文/王萌

戰(zhàn)略決定組織，組織決定人事。組織要保障戰(zhàn)略管理到目標(biāo)管理到經(jīng)營計(jì)劃等整個(gè)協(xié)同管理系統(tǒng)的高效運(yùn)作。簡單說，組織要把文字化的戰(zhàn)略（爆款產(chǎn)品）轉(zhuǎn)化為數(shù)字化的目標(biāo)（降本20%），再轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)（如何降本增效）。舉個(gè)例子，人們每天會接到許多推銷電話。其中有人工推銷，也有人工智能推銷。以某油田企業(yè)機(jī)械制造銷售企業(yè)為例，在為客戶做電話推銷產(chǎn)品時(shí)，假如外部市場客戶有1000 名，企業(yè)銷售部門6 個(gè)人打電話，平均每個(gè)人要打至少150 個(gè)電話，若將產(chǎn)品適用性及供應(yīng)鏈等信息介紹全面，大約需要一個(gè)月完成，扣除人工成本，最后利潤為負(fù)數(shù)。后來商業(yè)AI 介入，通過AI 模型圈定了其中40%的客戶，減少了60%的人力成本，毛利率提高5.9倍，產(chǎn)品扭虧為盈。人工智能時(shí)代，許多組織機(jī)構(gòu)搭上了高科技的順風(fēng)車，實(shí)現(xiàn)了降本增效，也有一些組織眼見著東風(fēng)起，卻苦于組織力量薄弱，無法轉(zhuǎn)型變革。

組織力：核心競爭力

“組織”一詞在中國的原始意義，是將絲麻織成布帛，最早是編織的意思。孫子在《勢》中指出組織管理與大部隊(duì)作戰(zhàn)的方法，“凡治眾如治寡，分散是也，斗眾如斗寡，形名是也”。孫子在《軍爭》中又指出，“言不相聞，故為之金鼓；視不相見，故為之旌旗”。“金鼓”“旌旗”是古人的組織形式，戰(zhàn)場上變化的“金鼓”和“旌旗”就是組織力的體現(xiàn)。有了金鼓旌旗，就能統(tǒng)一軍人的耳目，一致行動。勇敢的人，沒有前進(jìn)指令，不能獨(dú)自前進(jìn)；膽怯的人，沒有撤退指令，不能獨(dú)自撤退。這就是指揮大部隊(duì)作戰(zhàn)的方法。

組織力是否強(qiáng)大，對組織來說有天壤之別。“民勇于公戰(zhàn)，怯于私斗，鄉(xiāng)邑大治”講的是商鞅變法后的秦國，“胡人不敢南下而牧馬，士不敢彎弓而報(bào)怨”講的是后人眼里的秦國?！笆坎桓覐澒鴪?bào)怨”是管理法度森嚴(yán)，“胡人不敢南下而牧馬”是對外戰(zhàn)爭成績斐然。這兩者常常一起出現(xiàn)。

“一漢當(dāng)五胡”意思是，“胡人兵刃樸鈍，弓弩不利，前者五人方當(dāng)漢兵一人。今聞?lì)H得漢之工巧，然猶三而當(dāng)一”。這里的漢人以一當(dāng)五是說漢人憑借先進(jìn)的制度和技術(shù)，能在兩軍對陣中和胡人打出一比五的損傷比。孫武說，單兵對決，楚人一人勝吳人三人；但在軍陣配合下，吳人打楚人反而可以打出一比三的戰(zhàn)損比。

漢人的優(yōu)勢在于強(qiáng)大集權(quán)下所展示出的組織力和韌性，對內(nèi)管理嚴(yán)格，流程精細(xì)，民眾畏懼法律不敢私斗，對外戰(zhàn)爭因?yàn)榻M織管理有效，會爆發(fā)出較強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。在沒有組織力的時(shí)候，會有五胡亂華、宋末明末清末農(nóng)民起義。在有組織力的時(shí)候，秦王掃六合、漢武拓疆土。

對于現(xiàn)代組織來說，組織力包含了組織架構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制、考核激勵(lì)、人才能力、文化價(jià)值等諸多要素，這些要素之間必須協(xié)調(diào)一致才能奏效。此外，為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，組織還需要不斷地調(diào)整變革。而組織變革的成功率只有20%左右。組織建設(shè)，注定是一項(xiàng)長期而艱巨的工作。在史蒂夫·喬布斯創(chuàng)造的那么多產(chǎn)品中，哪件最令他驕傲？許多人會想到蘋果手機(jī)。但喬布斯卻認(rèn)為，他所創(chuàng)造的最令他自豪的產(chǎn)品是他曾經(jīng)打造的團(tuán)隊(duì)——從20 世紀(jì)80年代的麥金塔電腦團(tuán)隊(duì)，到2011 年4 月他退休前組建的精英團(tuán)隊(duì)。雖然喬布斯因偉大的產(chǎn)品而聞名，但他自己卻以打造了一支偉大的團(tuán)隊(duì)而自豪?；鶚I(yè)長青，需要構(gòu)建一個(gè)偉大的組織。組織的創(chuàng)造力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過個(gè)體創(chuàng)造力的簡單相加，而組織的系統(tǒng)影響力可以達(dá)到個(gè)體影響力之和的4 倍。一家企業(yè)要成為百年老店的概率只有0.0045%，能夠活過200 年的概率只有十億分之一。組織想要存活得長久，就要擺脫路徑依賴，提升逆商，憑借組織機(jī)制的力量，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)。

提升逆商：打磨組織力

逆商，是指個(gè)體或組織面對逆境時(shí)的反應(yīng)方式，即面對挫折、擺脫困境和超越困難的能力。逆商決定著一個(gè)組織抵御逆境和攀越逆境的能力，而且對組織的成功有很大的幫助。在應(yīng)對變革和創(chuàng)造變革的時(shí)候，逆商既會對組織的敏捷度、適應(yīng)力產(chǎn)生影響，也會影響組織的學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力、績效、健康活力和成功率。

在逆商足夠高的組織中，大家能快速克服困難，每個(gè)新挑戰(zhàn)都會讓他們振奮。人們挺過不確定和艱難的時(shí)期、擁抱變革，并采取必要的冒險(xiǎn)措施來推動組織常青。逆商理論是保羅·史托茲提出的，他和他的團(tuán)隊(duì)測量了近百萬人的逆商，出版了《逆商》與《逆商2》，尤其是《逆商2》，作者通過CORE 四維度、掌控感的反應(yīng)層級、LEAD 工具等理論與工具，幫助組織及其成員提升逆商，進(jìn)而提升組織力。

調(diào)查顯示，組織中有80%的員工都是扎營者，第二多的是放棄者，攀登者的占比是最小的。更麻煩的是，如果組織里有幾個(gè)逆商低的人，他們不僅比常人更容易感到疲勞、抑郁，更容易失去希望，他們的工作狀態(tài)還會影響其他同事。在看《西游記》時(shí)，我們會看到，在唐僧團(tuán)隊(duì)中，孫悟空是一個(gè)高逆商的代表，取經(jīng)路上九九八十一難，他都是一路高舉高打，斬妖除魔。相反，豬八戒卻是一個(gè)逆商極低的人，動不動就要分行李、回高老莊。像極了現(xiàn)代組織中，所有人都在咬牙堅(jiān)持項(xiàng)目進(jìn)度，只有少數(shù)人不斷地說，“放棄吧，我們不可能按時(shí)完成”。這種負(fù)面情緒會像病毒一樣擴(kuò)散，迅速感染到整個(gè)團(tuán)隊(duì)。保羅·史托茲把這個(gè)效應(yīng)叫作反安慰劑效應(yīng)，消極的期望催生了消極的結(jié)果。放棄者、扎營者和攀登者之所以不同，其實(shí)就是人對逆境的反應(yīng)模式不同。擺在每個(gè)團(tuán)隊(duì)面前的困難都一樣多，一樣麻煩，面對困境的不同反應(yīng)，才讓人與人之間不一樣。

想要提高逆商，需要先衡量逆商。在CORE 模型中，C 指的是掌控感（Control），O 說的是擔(dān)當(dāng)力（Ownership ），R 是影響力（Reach），E 這個(gè)字母代表持續(xù)性（Endurance）。面對繁重的壓力，你可以考慮兩個(gè)問題。一是你對這個(gè)突然出現(xiàn)的任務(wù)有什么影響力，二是你該如何掌控自己對這件事的反應(yīng)。

CORE 模型的第二點(diǎn)就是擔(dān)當(dāng)力。保羅·史托茲在一家美國工廠做培訓(xùn)，現(xiàn)場有250 名員工。隨著溝通氛圍變得越來越熱烈，作者就站到椅子上，引導(dǎo)下一步的活動。很快，這家工廠的一名員工請作者下來，說站在椅子上不夠安全，很可能會摔倒受傷。保羅·史托茲以為這個(gè)員工可能是安全工程師，但事后一問才發(fā)現(xiàn)，那個(gè)人只是這家公司的普通員工。這其實(shí)就是擔(dān)當(dāng)力。一個(gè)人具有這種擔(dān)當(dāng)力，能讓人對他建立起信任感。

如何提高逆商能力，變成攀登者呢？在這里，保羅·史托茲又給了一套方法，叫LEAD工具箱。LEAD 就是“領(lǐng)導(dǎo)力”，這四個(gè)字母同樣代表了四個(gè)動作，L 是傾聽（Listen），就是要我們傾聽自己對逆境的反應(yīng)；E 是探究（Explore），要負(fù)起責(zé)任，探究自己對結(jié)果的擔(dān)當(dāng)；A 指的是分析（Analyze），分析事實(shí)依據(jù)；最后的D，就是Do，代表采取行動。LEAD 工具箱就是傾聽自己對逆境的反應(yīng)，負(fù)起責(zé)任，分析事實(shí)依據(jù)和采取行動。它不僅可以幫你成為攀登者，還能幫你的同事也成為攀登者。

任何組織都需要組織的利益相關(guān)者，比如供應(yīng)商、客戶、合作伙伴等等。想要為攀登減負(fù)，就要把那些逆商低的利益相關(guān)者清理出去。攀登者在人群中終究是少數(shù)，任何一個(gè)組織的周圍不可能只有攀登者。所以，還是要更加關(guān)注組織內(nèi)部攀登者的比例，考慮他們的逆商和職位的匹配度。比如，可以把逆商高的人放到最需要堅(jiān)持不懈、持續(xù)迎接挑戰(zhàn)的職位上，把逆商較低的人放到不太容易、感到無助、對其他人的情緒影響有限的位置上。

把時(shí)間和注意力放到攀登者身上，獎勵(lì)他們的攀登行為。這里的攀登行為，既可以是幫團(tuán)隊(duì)渡過難關(guān)的行為，也可以是一次難堪的失敗。想要革新，就免不了犯錯(cuò)，犯錯(cuò)也是他們學(xué)習(xí)的方式。領(lǐng)導(dǎo)者在組織中認(rèn)可這種試錯(cuò)行為，這就是組織力的革新。為了讓組織中出現(xiàn)更多的攀登者，組織應(yīng)重新構(gòu)建組織的獎勵(lì)系統(tǒng)，獎勵(lì)那些真正的創(chuàng)造行為，而不是在順境中表現(xiàn)優(yōu)異的人。這不僅對攀登者是種認(rèn)可，更可以激發(fā)組織里的扎營者走出溫暖的帳篷，重新開始攀登。

無數(shù)案例表明，在危機(jī)中存活下來，再觸底反彈的組織，其組織力都具備一個(gè)共同特點(diǎn)——將逆境轉(zhuǎn)化為機(jī)遇和競爭優(yōu)勢的能力，也就是所謂的高逆商。攀登，絕不是個(gè)人行為，而要靠組織和團(tuán)隊(duì)的力量。未來充滿著不確定性，而這些不確定性多數(shù)是不好的方面，因而組織應(yīng)著力打造強(qiáng)大的人力資源組織力，制定好的戰(zhàn)略來應(yīng)對所有的不確定。