黃至堯

企業(yè)創(chuàng)投（Corporate Venture Capital，簡稱CVC）從1960年代至今，是企業(yè)常用的擴張方法之一。系透過在企業(yè)內(nèi)部成立一個專責的投資部門，投資外部具創(chuàng)新潛力的公司，借以彌補內(nèi)部研發(fā)及技術(shù)不足問題，甚至為企業(yè)在海內(nèi)外尋找第二、第三成長曲線。

根據(jù)CB Insights 2020 Global CVC Report指出，2020年全球CVC共完成了3359筆投資交易，總金額達731億美元。2019年至2020年間，CVC交易總量下降了 1.7%，而交易金額卻同比上漲了24%，並且創(chuàng)下了近5年來的新高。更值得關(guān)注的是，CVC參與的投資在所有VC投資中占據(jù)了24%的份額。

近年來由於市場的變化太快， 除了主業(yè)的競爭， 通過投資上下遊及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的方式推動企業(yè)成長，成為企業(yè)高速成長很重要的一環(huán)， 有很多老板委託我找投資長，然而往往是薪資低的不敢用， 薪資高的又猶豫不決， 不確定是否能創(chuàng)造績效。而我個人認為，單單招聘一個投資長就能幫助公司實現(xiàn)高速增長， 這個想法並不現(xiàn)實。

矽穀的多家科技公司，如I B M、 Google、高通、微軟以及亞馬遜等公司，甚至連中國平安及阿里巴巴集團都有自己的CVC，透過併購及轉(zhuǎn)投資的方式，快速取得轉(zhuǎn)型或擴張的關(guān)鍵技術(shù)或是必要的市場，維持企業(yè)增長的動能。

友侖集團（專注數(shù)字化高科技企業(yè)投資）創(chuàng)辦人，曾擔任SBI集團（原軟銀投資）董事及SBI中國董事長的李沛?zhèn)愊壬?，對於美國、日本、中國市場股?quán)投資、兼併收購及戰(zhàn)略規(guī)劃等領(lǐng)域有超過20年的實踐經(jīng)驗，並對CVC有深刻的洞察理解。其表示：CVC的投資絕對不是單獨個人或內(nèi)部部門的閉門造車，而是一個具有全球視野的專業(yè)團隊的合縱連橫。在這個高度變化的時代，CVC更要結(jié)合企業(yè)短中長期的戰(zhàn)略目標，最終實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新和長足發(fā)展。

Q：CVC與傳統(tǒng)創(chuàng)投的差別在哪？

（1）投資的策略觀點不同

CVC事從企業(yè)的戰(zhàn)略高度去思考投資的方式與標的物，比較像是在拼拼圖。CVC投資不同的標的物也許個別看起來沒有特別好，但整合集團/公司內(nèi)的資源，拼湊起來放在一起看就可能是一塊美麗的拼圖。戰(zhàn)略思維與投資標的的眼光都同等重要。

除了大型的創(chuàng)投有能力創(chuàng)建自己的投資組合（投資公司多於20個以上），會考量到各投資組合的配搭策略外，大多數(shù)的創(chuàng)投都是側(cè)重於投資標的財務(wù)報酬的極大化。

（2）投資周期的長短不同

CVC 對於投資的報酬率雖然沒有較創(chuàng)投要求來得大，但對於與公司策略的對接與落地有時效性的要求。簡單來說，就是拼圖拿到了就要快點用，讓這個元素進去後能加速策略的推進以及整間集團/公司營利的增長。

而創(chuàng)投就像在養(yǎng)牛，不急著賣。創(chuàng)投找了好的農(nóng)場、飼料、管理人等好生養(yǎng)著這只牛，在它長得最健壯的時候，以高價賣出，獲利了結(jié)出場。一般來說，創(chuàng)投的投資周期為5～7年。

（3）對於風險承受度不同

CVC背後是集團/公司，投資資金是從母公司的盈餘/轉(zhuǎn)投資而來，本質(zhì)上思考模式還是集團/公司報酬的極大化來思考。所以從整體戰(zhàn)略的思考框架上來說，會相對的謹慎。近年來CVC參與前期種子輪的金額與數(shù)量逐年下降，取而代之的是投資中後期較大型的案子（mega deal）為主，這也反映出CVC對於風險的考量較一般創(chuàng)投來得多。

而創(chuàng)投背後的金主（Limited Partner，LP），本來就是一群出錢投資的資本家，對於投資如此高風險的項目早有預(yù)期，畢竟創(chuàng)投又稱作是風險投資，高風險的特性已經(jīng)隱含在名稱中。

Q：CVC的團隊大多具備什麼樣的能力？

知名創(chuàng)業(yè)導師 Michael 黃柏翰 ，畢業(yè)於知名商學院， 擁有豐富股權(quán)投資與併購經(jīng)驗， 曾服務(wù)於知名集團及投行，目前專注個人品牌IP新創(chuàng)事業(yè)。Michael 老師強調(diào)，CVC需要從集團的角度去考量投資的佈局，而非單純的看單一投資標的的報酬率，所以需要的能力主要包含3大類：

（1）投資的專業(yè)知識

最基本的能力，從財報分析、股權(quán)評估、商業(yè)盡職調(diào)查等都要有一定基礎(chǔ)。

（2）對集團的業(yè)務(wù)有一定的理解

投資的項目必須能賦能集團業(yè)務(wù)或創(chuàng)造出不同的商業(yè)架構(gòu)，對集團轄下不同的業(yè)務(wù)需要有一定的理解程度，才能有效地進行串接。

（3）要有對戰(zhàn)略與商業(yè)模式的認知

這是要做C V C最重要能力，缺少了這一項能力，就難以用集團的戰(zhàn)略高度去思考投資項目的價值。

Q： 為甚麼CVC在企業(yè)界逐漸受到重視 ？

主要原因還是由於：（1）轉(zhuǎn)型的迫切感；（2）內(nèi)部技術(shù)養(yǎng)成時間跟不上市場與科技的變化；（3）國際化競爭激烈，需要向外尋找適合當?shù)厥袌龅南嚓P(guān)know-how。

好案子人人搶，所以CVC團隊需要搭建在董辦層級，除了搶時間外，也可以好好地跟決策團隊直接溝通。 創(chuàng)業(yè)導師Michael 老師舉例說，他目前正在協(xié)助海外大健康企業(yè)與中方建立合資公司，將海外創(chuàng)新技術(shù)引進大陸，通過合資公司的渠道資源快速進行落地。如果是自行尋找渠道，一來很難有這樣的資源，自行摸索組建團隊極有可能錯失市場，達不到預(yù)期的效用。

用小錢取得轉(zhuǎn)型的大利。近年來傳統(tǒng)的老牌企業(yè)已意識到過去20年不斷遷移生產(chǎn)基地，用低成本取勝的招式不再管用，未來只能靠轉(zhuǎn)型升級，而且得透過CVC可以將成熟企業(yè)和新創(chuàng)相結(jié)合。既有企業(yè)發(fā)展到一定程度與規(guī)模，靈活性會受限，不會跑得比新創(chuàng)快。與其把新創(chuàng)當競爭，不如當合作互補，一來鼓勵新創(chuàng)公司的發(fā)展，再者協(xié)助企業(yè)本身的轉(zhuǎn)型，達成雙贏局面，何樂不為？