□文/郭琦偉 吳 蔚 許彤彤 羅琳懿

（浙江工商大學杭州商學院 浙江·杭州）

[提要］對中式快餐連鎖企業(yè)西安華榮魏家涼皮進行研究，探討餐飲后發(fā)企業(yè)在追趕過程中市場認知的演化過程及其機制。據(jù)此，提出一個餐飲企業(yè)在追趕過程中市場認知演化的階段式過程理論模型，明確市場認知演化的前因、機制和結果，為后發(fā)企業(yè)克服市場認知劣勢，最終擺脫追趕困境提供管理啟示。

近年來，我國后發(fā)餐飲行業(yè)面臨前所未有的機會與威脅。隨著線下與線上的雙結合，餐飲市場迎來了快速發(fā)展，同時也面臨著強烈的競爭。新時代下，餐飲與文化的融合不斷增強，國外餐飲品牌也在近年來不斷涌入中國市場，開始與國內的同行角逐。本文運用縱向案例分析方法，探究中國新經(jīng)濟背景下后發(fā)服務行業(yè)企業(yè)市場認知演化機制對企業(yè)追趕績效的作用機制。首先，了解企業(yè)的基本情況、組織架構和發(fā)展歷程；其次，研究企業(yè)市場認知演變三個階段的前因、機制和結果；最后，總結出研究結論并提出未來發(fā)展建議。

一、文獻綜述

（一）市場認知演化。市場認知演化機制每個階段內的演化前因、機制及結果，詳細展現(xiàn)出企業(yè)市場認知演化不同階段面對不同情況采用的不同措施。彭新敏、劉電光（2021）研究指出在后發(fā)企業(yè)的3個階段，市場認知對應著“合法化身份-差異化形象-引領性地位”的連續(xù)演化過程，為后發(fā)企業(yè)克服市場認知劣勢，最終擺脫技術追趕困境提供了管理啟示。朱文婕（2017）研究主體與市場環(huán)境之間關系的認知過程，從市場認知影響看，其對預期成果和行為意圖都有著顯著的正向影響。

（二）后發(fā)企業(yè)追趕。企業(yè)追趕是后發(fā)國家企業(yè)改進產(chǎn)品、技術和市場能力，提高自身品牌價值的動態(tài)過程。冉龍、陳曉玲（2012）將后發(fā)企業(yè)的追趕劃分為三個階段，展示了后發(fā)企業(yè)如何促進動態(tài)能力提升的追趕演變過程。武紅玉（2021）認為后發(fā)企業(yè)以趕超行業(yè)內具有核心能力和優(yōu)質創(chuàng)新資源的在位企業(yè)為戰(zhàn)略目標，在其研究中發(fā)現(xiàn)后發(fā)企業(yè)更傾向于采取靠近在位企業(yè)的模仿式創(chuàng)新策略，而在位企業(yè)不會竭力抵制后發(fā)企業(yè)的模仿行為，反而會采取鼓勵模仿策略。周華蓉、賀勝兵、劉友金（2021）通過構建后發(fā)企業(yè)、發(fā)達國家領先企業(yè)和后發(fā)企業(yè)所在國政府三方的博弈模型，得出后發(fā)企業(yè)的核心能力越強，與領先企業(yè)的差距將會越小。馮立杰、閔清華、王金鳳、張珂（2021）研究剖析了后發(fā)企業(yè)如何促進商業(yè)模式演變以適應環(huán)境的動態(tài)變化問題，揭示了后發(fā)企業(yè)克服后發(fā)劣勢的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。

（三）文獻述評。綜上所述，縱觀國內外研究現(xiàn)狀及文獻結果，相關研究正在逐步深入。但是仍然存在一些局限性：一是已有文獻多關注于理論剖析，以現(xiàn)實案例進行研究較少；二是基于市場認知演化機制的后發(fā)企業(yè)的研究存在內在邏輯不夠明確，在不同階段如何實現(xiàn)有效追趕仍缺乏系統(tǒng)全面的路徑指導。

二、后發(fā)餐飲企業(yè)市場認知演化機制案例分析

本章分析魏家涼皮市場認知演化機制每個階段內的演化前因、機制及結果，詳細展現(xiàn)出魏家涼皮市場認知演化不同階段面對不同情況采用的不同措施。具體而言：（1）在追趕階段，典范壓力作為市場認知演化前因，導致產(chǎn)生模擬機制，最后形成演化結果確立合法化身份；（2）在超越階段，市場需求作為市場認知演化前因，因此產(chǎn)生重塑機制，最終成功重塑品牌形象；（3）在行業(yè)前沿階段，趨勢驅動成為市場認知演化推力，進而催生創(chuàng)新機制，最后魏家涼皮成為業(yè)界領導者。

（一）追趕階段：1999～2010年。追趕階段為企業(yè)初始發(fā)展階段，主要通過模擬其他品牌來研發(fā)出具有異質性的獨特產(chǎn)品，在發(fā)展成熟后確立了合法化身份，不斷擴大發(fā)展規(guī)模，具有典范壓力的同時兼具解決問題的能力。

1、市場認知前因：典范壓力。典范壓力指消費者和同行業(yè)競爭對手帶來的最直接的壓力，這種壓力往往迫使企業(yè)迅速進行改革。典范壓力包括用戶需求轉變和行業(yè)標準提高。在用戶需求改變上，餐飲行業(yè)的需求從過去追求原汁原味，轉變?yōu)槠谕a(chǎn)生新產(chǎn)品、實現(xiàn)生產(chǎn)標準化、營造品牌文化。行業(yè)標準提高則體現(xiàn)于隱性行業(yè)標準提高，如在生產(chǎn)端與銷售端建立高標準，促使本企業(yè)進行變革。

2、市場認知機制：模擬機制。模擬機制指后發(fā)企業(yè)通過選定先進企業(yè)系統(tǒng)體系的結構及運行機理，模擬其內在聯(lián)系、功能及運行原理的一種特殊機制。某種程度而言，模擬機制的目標是使案例企業(yè)具有標準化身份，以獲得市場合法性。魏家涼皮采用類比行動和獲取外部資源兩種機制，二者的共同之處在于組織通過效仿典范而采取行動、做出決策。魏家涼皮在類比行動上采取了擴充品類和人工集約式生產(chǎn)分裝配送，以實現(xiàn)行為趨同；在獲得外部資源上依靠開放的加盟策略，獲得充足的資金庫。

3、市場認知結果：確立合法化身份。魏家涼皮經(jīng)過類比行動和獲取外部資源等一系列的模擬機制，逐漸進入消費者選擇范圍，確立了合法化身份。為做到產(chǎn)品一致性，魏家涼皮憑借產(chǎn)品的質量和地方特色贏得消費者芳心，由外來資本進行加盟魏家涼皮并且收取加盟費，進入到粗狂式加盟商階段。截至2002年，魏家加盟店迅速超過100余家，成為當?shù)貍鹘y(tǒng)餐飲行業(yè)的主流，在西安迅速打響品牌名聲，成為耳熟能詳?shù)男率娇觳推髽I(yè)，并且迅速適應新時代餐飲市場需求、迎合消費主力軍口味，品牌文化傳播效果顯著。

（二）超越階段：2011～2015年。在超越階段，魏家擁有了較好的產(chǎn)品體系，此時需要依靠新的市場需求進行機制重塑來重塑品牌形象。此時市場已經(jīng)開始注重時尚快捷的用餐體驗感，因此需要與國際化接軌，打造了中西結合的門店裝修風格，樹立品牌形象。

1、市場認知前因：市場需求。在此階段，魏家涼皮的消費者和潛在消費者對品牌類型、產(chǎn)品生產(chǎn)鏈、品牌文化等方面產(chǎn)生新的需求。市場需求主要分為產(chǎn)品市場定位和用戶深度需求?？傮w來說，需要魏家涼皮有明確的定位以達到實現(xiàn)消費差異化以及注重內涵表達，根據(jù)買方需求深化生產(chǎn)、銷售、文化轉變等方面。

2、市場認知機制：重塑機制。重塑機制本質上是在生產(chǎn)端與銷售端方面采用新的運作方式。魏家涼皮通過統(tǒng)一標準、重組內部價值和疏離行動三種機制進行。在統(tǒng)一標準上，魏家涼皮建立現(xiàn)代化食品加工中心、后廚工作站形式、原料統(tǒng)一采購；在重組內部價值上，魏家涼皮整合內部生產(chǎn)經(jīng)驗與資金，自主研發(fā)設備；在疏離行動上，采取差異化的營銷手段，在門店裝修和產(chǎn)品包裝上進行文化IP升級，重新評估企業(yè)市場定位。

3、市場認知結果：品牌形象確立。通過重塑品牌形象，魏家涼皮的市場認知進一步發(fā)生了演化。其產(chǎn)品實現(xiàn)異質性，進行成熟連鎖、完整集團、符合消費者需求形成品牌差異。并且擁有了品牌優(yōu)勢，建立健康、快捷、自然的用戶體驗和標準服務體系。

（三）前沿階段：2016年至今。在行業(yè)前沿階段，魏家涼皮將趨勢驅動作為導向實現(xiàn)創(chuàng)新機制，最終達到業(yè)界領導地位。在此階段，需要從產(chǎn)品到包裝到模式不斷進行創(chuàng)新，根據(jù)市場發(fā)展趨勢來進行調整，以符合大眾的審美和口感。

1、市場認知前因：趨勢驅動。趨勢驅動指行業(yè)大環(huán)境發(fā)生明顯趨勢變化，整個行業(yè)的發(fā)展向某種具體方向進行，在這種趨勢驅動的推動下，只有順應趨勢才能搶占先機。趨勢驅動分為行業(yè)前沿布局和多元化經(jīng)營。行業(yè)前沿布局驅動體現(xiàn)在市場和政策都趨向產(chǎn)品生產(chǎn)智能化、產(chǎn)品綠色化等方面，企業(yè)需要緊跟時代趨勢，滿足消費者口味多樣化。市場驅動企業(yè)開展多元品牌，以增加市場份額，降低經(jīng)營風險。

2、市場認知機制：創(chuàng)新機制。在創(chuàng)新機制上，魏家涼皮采用構建未來方向以及分化行動機制。在構建未來方向上，魏家涼皮響應未來發(fā)展趨勢，在門店管理集中、采購智能、配送集約等方面不斷升級。在分化行動機制上，魏家涼皮進行中西餐結合，并且成立品控部門解決大企業(yè)病；開發(fā)副品牌，實現(xiàn)多元化經(jīng)營，逐步形成品牌差異競爭優(yōu)勢。

3、市場認知結果：成為業(yè)界領導者。從市場形象來看，案例企業(yè)成為具有前瞻性的領先企業(yè)。魏家旗下?lián)碛嘘兾魅A榮萬盛食品有限公司等8家大型獨立公司，200余家直營以及加盟銷售門店。從行業(yè)地位來看，2020年魏家涼皮在陜西省涼皮行業(yè)市場占有率達到70%以上，魏家涼皮幾乎成為關中地區(qū)涼皮的代名詞。由此可見，在行業(yè)前沿階段，魏家涼皮樹立了前瞻性形象并成為了領導者，標志著其在行業(yè)前沿階段占據(jù)引領性地位。

三、結論及啟示

（一）研究結論。在市場認知演化過程的三個階段要做到“順勢而為”和“因地制宜”。行業(yè)大背景不同導致市場認知演化前因不同，進而導致創(chuàng)新戰(zhàn)略不同，企業(yè)需要順勢而為將市場的需求作為導向。而這種導向反映到具體的企業(yè)措施時需要考慮企業(yè)的內外部情況，以因地制宜的思維去分析企業(yè)內外部條件，進而采取具體的高效有針對性的創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)在大方向上以順應市場需求為指南，在具體戰(zhàn)略創(chuàng)新上以企業(yè)實際內外部情況為參考，才能更加高效地進行市場認知演化。

1、在追趕階段，后發(fā)餐飲企業(yè)面臨典范壓力，通過類比行動和獲取外部資源構成的模擬機制，獲得市場合法化身份。餐飲市場連鎖化經(jīng)營模式登上歷史舞臺，確定合法化身份需要結合企業(yè)內外部情況進行創(chuàng)新。21世紀初，大量國外餐飲連鎖企業(yè)從中國一線城市向二線城市滲透，其生產(chǎn)端和銷售端集中化生產(chǎn)的優(yōu)勢使中國餐飲經(jīng)營模式逐漸向連鎖經(jīng)營發(fā)展。然而當時的魏家涼皮在企業(yè)內部面臨資金不足和人才匱乏的劣勢，面對新趨勢，魏家人結合市場需求和自身現(xiàn)狀果斷選擇低成本、見效快的模擬機制順應市場需求。第一，模仿國外餐飲連鎖產(chǎn)品品類豐富。魏家涼皮改變過去單一產(chǎn)品線，新增符合西北風味、易于制作的面食、米線、米飯類產(chǎn)品，提供更加多元的選擇，擴大消費受眾。第二，魏家涼皮生產(chǎn)端進行集中化生產(chǎn)。餐飲連鎖的一大特點是標準化，因此魏家人依靠前幾年的資本和經(jīng)驗積累興建人工集中食品加工中心，開始產(chǎn)品的流水線標準生產(chǎn)。第三，獲取外部投資。魏家涼皮面對餐飲連鎖化迅速發(fā)展的局面，意識到應該搶占市場先機，因此依靠優(yōu)秀的市場表現(xiàn)吸引大量合伙人加盟。加盟不僅收取加盟費使得魏家涼皮的資金有保證，而且迅速擴大了魏家涼皮的市場占有率。

2、在超越階段，后發(fā)餐飲企業(yè)受到市場需求的沖擊，通過統(tǒng)一標準、重組內部價值和疏離行動構成的重塑機制，確立品牌形象。國內餐飲市場低層次同質化嚴重，樹立品牌形象需要結合企業(yè)內外部情況進行創(chuàng)新。在魏家涼皮市場認知機制運行的超越階段，大量中小餐飲企業(yè)模仿國外連鎖餐飲的經(jīng)營模式，包括魏家涼皮在內的大多數(shù)餐飲企業(yè)都未建立一套真正適合中式餐飲連鎖的產(chǎn)銷機制。但是有挑戰(zhàn)就有機遇，此時的魏家涼皮內部已經(jīng)擁有資金和經(jīng)驗的雙重保障，有能力對市場多元化等需求進行滿足，因此魏家人開始通過一系列創(chuàng)新重塑品牌形象。第一，統(tǒng)一生產(chǎn)標準。為滿足門店對產(chǎn)品標準化的需求，在原材料上實行統(tǒng)一采購，之后由自動化的現(xiàn)代食品加工中心再處理，最后通過“工作站”的形式將餐品提供給顧客。第二，重組內部價值。魏家人挖掘自身價值，研發(fā)專屬設備和技術，如涼皮生產(chǎn)線、饃胚生產(chǎn)線、粥類速凍技術等。第三，疏離行動。在品牌定位上將產(chǎn)品的服務層次由傳統(tǒng)餐飲轉變成傳統(tǒng)快餐，在差異化營銷上建立起以門店氛圍裝修+個性化食品包裝+唐風餐具三方面打造的品牌文化IP形象。兩個變化使魏家涼皮可以同時與傳統(tǒng)中式餐飲企業(yè)和跨國餐飲企業(yè)抗衡。

3、在前沿階段，后發(fā)餐飲企業(yè)面臨趨勢驅動，通過構建未來方向以及分化行動機制構成的創(chuàng)新機制，成為業(yè)界領導者。商業(yè)集團內穩(wěn)外拓已成趨勢，成為業(yè)界領導需要結合企業(yè)內外部情況進行創(chuàng)新。魏家涼皮作為陜西省知名涼皮品牌，擁有200多家直營門店和8家子公司，有強勁的內穩(wěn)和拓展能力。因此，在內部環(huán)境的允許和外部環(huán)境的擠壓下，魏家人開始進行新的創(chuàng)新戰(zhàn)略。第一，構建未來發(fā)展方向。集團采用門店拓展模式直營化、門店采購系統(tǒng)智能化、門店物流配送集約化來實現(xiàn)管理系統(tǒng)化。第二，分化行動。集團在品牌上進行拓展，開發(fā)出魏家便利、魏客咖啡、魏斯理漢堡等品牌副線，積極進軍同心多元化產(chǎn)業(yè)。在原有產(chǎn)業(yè)上進行餐品復合化、品控管理化，引入西式餐品，并成立品控部保證原有產(chǎn)業(yè)的質量。

（二）研究啟示

1、專注模仿，打好基礎。在后發(fā)企業(yè)追趕階段，餐飲企業(yè)的總體方針應該是穩(wěn)中求進，抓住產(chǎn)品布局這一要點，把握好產(chǎn)品的口感、針對人群、生產(chǎn)鏈等。在打好基礎后，分析市場現(xiàn)有環(huán)境，穩(wěn)步拓展市場。研究適合企業(yè)的拓展模式，在市場還未形成極端化大型企業(yè)時適用于逐步積累經(jīng)驗與資金進行直營化拓展，反之需要借助外部力量實現(xiàn)品牌對市場的快速滲透。

2、妥善利用，實現(xiàn)轉型。在后發(fā)企業(yè)的超越階段，餐飲企業(yè)要保證產(chǎn)品的供應能力，為門店快速增加做后勤保障。餐飲企業(yè)在這一階段要在產(chǎn)品供應鏈上進行改革，避免由演化中期向演化后期過渡時因沒有形成獨立且完善的供應鏈體系導致的產(chǎn)品質量和數(shù)量跟不上需求，在采購與現(xiàn)代化加工方面都要實現(xiàn)完全自主。在硬實力得到保障后，企業(yè)的文化軟實力在此階段也要建立。品牌文化是吸引消費者的關鍵因素，是展現(xiàn)產(chǎn)品內涵尤其是地域特色的重點。中國餐飲連鎖企業(yè)要借助傳統(tǒng)餐飲本身的天然優(yōu)勢，積極建立獨特的品牌文化。

3、健全體制，創(chuàng)新發(fā)展。當后發(fā)企業(yè)處于行業(yè)前沿階段時，健全的集團體制與新業(yè)務的開展是集團再次煥發(fā)活力的關鍵。后發(fā)企業(yè)需要不斷簡化集團流程，將職能接近的部門合并，使更多預算投入到能產(chǎn)生價值的部門。建議后發(fā)企業(yè)成立直接隸屬于總部的部門，來對企業(yè)的核心業(yè)務進行監(jiān)管，保證在企業(yè)體量增加的情況下核心業(yè)務的信息傳遞速度可以加快。在企業(yè)體制健全的情況下，可以逐步拓展新業(yè)務，在初期可以延伸出與原業(yè)務相似的同心多元化品牌，增加企業(yè)的增值途徑；在后期可以逐步跨界經(jīng)營，延伸出不同于原有業(yè)務的離心多元化品牌。