黃玉平

摘要：績效考核是我國企事業(yè)單位提高管理效能、降低運行風(fēng)險、激發(fā)員工積極性的重要手段，有利于企事業(yè)單位在激烈的市場競爭中獲得人力資源方面的不竭動力，實現(xiàn)新時期下企事業(yè)單位的深化發(fā)展。文章通過闡述績效考核在人力資源管理中的重要性，分析當(dāng)前企事業(yè)單位績效考核過程中存在的問題，提出加強績效考核管理的對策建議。希望能為相關(guān)企事業(yè)單位提供借鑒意義。

關(guān)鍵詞：績效考核；人力資源；企事業(yè)單位

黨的十九大以來，隨著我國綜合國力的長足進步，社會主要矛盾發(fā)生了根本性變化，標(biāo)志著我國已全面進入社會主義新時代。新時代的來臨不僅對我國治理任務(wù)、社會結(jié)構(gòu)提出了新的發(fā)展目標(biāo)，也對企事業(yè)單位發(fā)展提出更高要求?？冃Э己斯芾碜鳛槠笫聵I(yè)單位重要的管理手段，如何通過績效考核實現(xiàn)企事業(yè)單位的縱深發(fā)展，值得深思。

一、企事業(yè)單位中績效考核管理的重要性

績效考核是企事業(yè)單位強化績效考核管理，激勵員工的重要手段，也是實現(xiàn)黨風(fēng)廉政建設(shè)一體推進“不敢腐、不能腐、不想腐”體系中“不想腐”的重要環(huán)節(jié)。與時俱進、持之以恒地推進企事業(yè)單位績效考核建設(shè)，將有效提高行政企事業(yè)單位治理體系和治理能力現(xiàn)代化水平，服務(wù)社會經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。

（一）提高企事業(yè)單位管理效能

隨著企事業(yè)單位的改革發(fā)展，績效考核管理也成為企事業(yè)單位的必不可少的管理手段。績效考核管理有助于企事業(yè)全面落實戰(zhàn)略目標(biāo)，將單位的發(fā)展與員工緊密聯(lián)系在一起，通過員工小目標(biāo)的實現(xiàn)推進單位大戰(zhàn)略的落實落地，進一步強化企事業(yè)單位的管理效能。

（二）降低企事業(yè)單位的運行風(fēng)險

績效考核管理是人力資源管理與績效考核管理的重要組成部分，企事業(yè)單位可以通過績效考核目標(biāo)的設(shè)計，績效考核目標(biāo)的實施來全面掌握企事業(yè)單位運行的各個環(huán)節(jié)運行現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理，將隱患迅速管控。因此企事業(yè)單位強化績效考核管理，有助于降低單位的運行風(fēng)險。

（三）激發(fā)員工積極性

企事業(yè)單位在開展績效考核管理過程中，員工并非工具或者資源，而是合作伙伴，是單位的一部分，其與單位在戰(zhàn)略和價值觀上相匹配；員工的經(jīng)濟需求、社會需求和自我實現(xiàn)需求將得到同樣的重視，甚至允許個性化的滿足方案，單位給予與員工需求相匹配，激勵、尊重、發(fā)展、解放；單位為員工成長搭建平臺，員工在過程中充分利用單位資源實現(xiàn)進步，而員工素養(yǎng)的提高又反過來帶動單位的成長發(fā)展，最終實現(xiàn)企事業(yè)人力資源充分利用和開發(fā)，員工能力和單位需求相匹配，深刻提升單位核心競爭力的目的。

二、企事業(yè)單位績效考核管理存在的問題

（一）績效考核意識淡薄，員工對績效考核工作關(guān)注度不高，氛圍不濃厚

企事業(yè)單位，尤其是行政事業(yè)單位在建立績效考核目標(biāo)管理體系之始，為取得廣大員工的支持，通常會采取召開全體動員大會的方式，將績效考核工作的重要性與意義進行廣而告之，但是由于事務(wù)性會議往往是在政策方面、方針方面進行解讀，沒有將績效考核對員工的提升與益處進行仔細(xì)講解，往往是會議在上面開，員工在下面自己做自己的事情，動員效果很差。

日常宣傳工作開展時，宣傳人員由于對績效考核管理不熟悉，多數(shù)是照本宣科對員工進行講解，一方面導(dǎo)致員工對宣傳左耳進右耳出，沒有切實理解或是對績效考核管理的理解僅停留在表面上，沒有深層次的觸動。另一方面也使得員工針對具體性的實際考核指標(biāo)一知半解，甚至造成誤會，產(chǎn)生抵觸心理，阻礙績效考核管理的進一步開展。

對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，無論是行政事業(yè)單位還是企業(yè)，業(yè)務(wù)工作都是第一位的，難免產(chǎn)生“重業(yè)務(wù)、輕考核”的想法，甚至部分領(lǐng)導(dǎo)者對績效考核的重要性認(rèn)識不到位，認(rèn)為績效考核就是給員工上的枷鎖，目標(biāo)的制定就是倒逼業(yè)務(wù)完成的手段，考核管理就是對員工薪酬多寡的評判標(biāo)準(zhǔn)，積極性不高。同時由于意識不強，少數(shù)業(yè)務(wù)部門對績效考核管理支持不足，簡單認(rèn)為是人力資源的事，不是分內(nèi)工作，難以落實落地。

（二）績效考核管理體系建設(shè)不足，考核指標(biāo)設(shè)置虛浮

部分企事業(yè)單位沒有成立專門的績效考核部門，而是由人力資源部門代為管理，在績效考核目標(biāo)的制定、方案的落實、結(jié)果的運用等方面存在以下問題。

1. 部分企事業(yè)單位在全國各地都有其子公司，甚至有些大型國企有一些因為工程或者項目組成的臨時性組織，為了應(yīng)付上級部門的檢查，直接照搬上級公司或是其他公司的績效考核模式，沒有依據(jù)自身實際，制定切實可行的績效管理方案與目標(biāo)，在績效考核工作開展過程中，操作性很低，甚至淪為擺設(shè)。

2. 部分企事業(yè)單位在設(shè)置考核目標(biāo)缺乏統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)，沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)在目標(biāo)推進過程中就會有很大的隨意性，不利于考核目標(biāo)的實現(xiàn)。

3. 大部分私營企業(yè)在績效考核過程中已經(jīng)采用KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）、BSC（平衡計分卡）等先進方法，但是大部分行政事業(yè)單位在績效考核過程中往往出現(xiàn)避重就輕的情況，針對工作態(tài)度、工作能力等方面大設(shè)特設(shè)，而針對工作最終目標(biāo)的考核一筆帶過。還有部分企事業(yè)單位考核指標(biāo)的設(shè)定過于簡單，沒有與企事業(yè)單位今年的重點工作聯(lián)系起來，難以起到推動企事業(yè)單位核心工作發(fā)展的作用。

4. 少數(shù)企事業(yè)單位為了進一步促進業(yè)務(wù)工作的完成，過于追求目標(biāo)的量化，將一些類似黨的建設(shè)、人才建設(shè)等無法量化的指標(biāo)輕視甚至刪除，使得這些極為關(guān)鍵的指標(biāo)被忽略，關(guān)鍵指標(biāo)非關(guān)鍵化，績效考核管理失調(diào)。

（三）績效考核管理評比隨意性較大

這個問題普遍存在于績效考核管理指標(biāo)量化標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的企事業(yè)單位，尤其是行政事業(yè)單位或是大型國企，由于這類單位的特殊性質(zhì)，更容易出現(xiàn)“感情分”、“人情評比”的情況。例如在開展績效考核管理評價過程中，針對工作能力的指標(biāo)一般涉及執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力等，由于沒有量化的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，往往評價打分是分級形式的，也就是“優(yōu)秀”“良好”等。一方面，分級類的指標(biāo)設(shè)置無法準(zhǔn)確評估個人能力，考核者往往是根據(jù)自己的印象或是平常的關(guān)系進行主觀性質(zhì)的打分。另一方面，受到傳統(tǒng)思想影響，很大一部分人在不涉及自己利益被損害的前提下，不愿意給予別人較低的評價，做不到實事求是的中肯評價，績效考核形同虛設(shè)。

（四）績效考核方式單一，缺乏靈活性

部分企事業(yè)單位在績效考核管理上沒有引入先進模式，還在沿用傳統(tǒng)的方式，考核相對單一。例如在考勤上，往往是采用定時打卡的模式，員工關(guān)注點也都集中在時限之前打卡，是否遲到的問題上，造成出勤不出力或者代打的現(xiàn)象比比皆是，違背考核指標(biāo)設(shè)計的初衷。

因此傳統(tǒng)的考核模式會導(dǎo)致績效考核管理流于形式，難以使企業(yè)對運行全過程進行有效掌控，同時也會對員工的 積極性造成一定的影響。

（五）績效考核結(jié)果運用粗放，難以起到激勵作用

一方面部分企事業(yè)單位在進行考核結(jié)果運用時，大搞“大鍋飯”式的績效發(fā)放，嚴(yán)重影響了一部分業(yè)績突出的員工的積極性和創(chuàng)造性。薪酬是人力資源價值的體現(xiàn)，它體現(xiàn)了人力資源三個方面的價值，一是職位的價值差異，二是人的能力的價值差異，三是不同的人在一定時期內(nèi)的具體工作成果差異。“大鍋飯”式的績效發(fā)放雖然有一定的激勵作用，但這種激勵沒有體現(xiàn)薪酬的價值，不是從工作本身出發(fā)，干與不干、干多干少、干好干壞一個樣。另一方面，前文提到部分企事業(yè)單位的考核指標(biāo)沒有工作量、工作質(zhì)量等量化、效益指標(biāo)的設(shè)定過于簡單，人人都能達標(biāo)。有的企事業(yè)單位甚至只是年終個人做一個工作總結(jié)報告，領(lǐng)導(dǎo)確定誰是優(yōu)秀、誰是良好，然后再組織大家投票，績效考核變成了走過場。在這樣的工作環(huán)境下，必然會造成部分企事業(yè)單位員工責(zé)任心不強，與其冒險攻堅克難，不如穩(wěn)當(dāng)守住飯碗，單位自由散漫、官僚主義、形式主義等問題嚴(yán)重，對推動單位工作，推進改革事項的深入都帶來了不利影響。

三、企事業(yè)單位開展績效考核管理應(yīng)當(dāng)遵循的原則

第一，“定目標(biāo)”。不管用哪一家績效工具，KPI也好、OKR也好，還有平衡計分卡，個人業(yè)績承諾等，績效管理第一步都是確立目標(biāo)。從自上而下的維度，員工的績效目標(biāo)來源于單位愿景、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃的逐層分解，從單位績效到組織績效，再到員工個人績效;從自下而上的維度，員工從崗位出發(fā)，結(jié)合個人職業(yè)規(guī)劃提出自己的績效目標(biāo)。把這兩個維度結(jié)合起來，領(lǐng)導(dǎo)者要考慮員工成長的需要，員工也要顧及單位發(fā)展的需要，領(lǐng)導(dǎo)者和員工充分達成共識后定下來的目標(biāo)才是有可能落地的目標(biāo)。

第二，“追過程”。在目標(biāo)執(zhí)行落地的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要安排專職部門每天、每周、每月來追蹤完成情況，建立對績效目標(biāo)周期性的測量、分析和輔導(dǎo)、改進流程。如果績效結(jié)果來自某個業(yè)務(wù)流程的交付物，則需要對這個流程的關(guān)鍵活動設(shè)計測量系統(tǒng)并跟蹤、管理。另外，領(lǐng)導(dǎo)者還要進一步建立健全考核評價機制，將績效結(jié)果與員工的收入、培訓(xùn)和晉升掛鉤，通過獎優(yōu)罰劣和員工個人利益建立連接。這樣追，員工努力工作的引擎才會永遠不熄火。

第三，“拿結(jié)果”。為過程鼓掌，為結(jié)果付薪?？冃Ч芾碜罱K的目的是取得符合預(yù)期的結(jié)果。做事的結(jié)果來源于做事的方法，領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常去看員工做事的方法對不對，是不是按照正確的流程在做事。領(lǐng)導(dǎo)者需要績效管理來達成組織目標(biāo)和凝聚共識，員工需要績效管理來獲得認(rèn)可和個人成長?？冃Ч芾硎菃挝缓蛦T工之間的契約，做得好是雙贏，做不好是雙輸，所以：卓越的績效管理=定目標(biāo)+追過程+拿結(jié)果。

四、企事業(yè)單位強化績效考核管理的對策

（一）提高企事業(yè)單位的績效考核意識

隨著我國企事業(yè)單位體制的不斷改革，如何提高績效考核管理的有效性和科學(xué)性是企事業(yè)單位工作開展的重點。因此，我國企事業(yè)單位務(wù)必意識到績效考核管理的價值性，不斷提高員工績效考核的理念。第一，企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者需樹立績效考核管理理念，提高績效考核的意識，減少績效考核管理實踐過程中遇到的阻力，例如，財務(wù)經(jīng)費、人員方面的阻力等。與此同時，領(lǐng)導(dǎo)者需在企事業(yè)單位內(nèi)部形成領(lǐng)導(dǎo)作用，逐步提高員工績效考核管理的重視性。第二，對于企事業(yè)單位的部門負(fù)責(zé)人而言，由于績效考核管理由多個部門負(fù)責(zé)，績效考核工作人員的職業(yè)能力素養(yǎng)也對績效考核管理影響較大。因此企事業(yè)單位需嚴(yán)格落實選人用人制度，不斷提高績效考核管理人員的專業(yè)能力，杜絕績效考核管理的隨意性。第三，對企事業(yè)單位全體員工而言，單位需全面落實績效考核管理的宣傳工作，在單位內(nèi)建立起績效考核管理的濃厚氛圍，完善績效考核管理的相關(guān)機制。

（二）建立健全企事業(yè)單位的績效考核指標(biāo)體系

對于績效考核管理而言，企事業(yè)單位需首先考慮如何設(shè)置績效考核指標(biāo)，其績效考核指標(biāo)需全面具體，更需具體量化，同時績效考核指標(biāo)要對結(jié)果具有直接影響。因此，企事業(yè)單位在完善績效考核管理體系中，需將績效考核指標(biāo)體系作為重點工作。首先，企事業(yè)單位做好本單位的指標(biāo)體系建設(shè)工作，其設(shè)定的績效考核指標(biāo)需和本單位實際情況相符，并且需基于實際情況，明確績效考核管理的量化具體數(shù)值。再者，企事業(yè)單位需從德、能、勤、績、廉等維度全面考核事業(yè)單位員工，重點在績，通過制定科學(xué)的考核指標(biāo)，強化對績的考核，考核指標(biāo)從企事業(yè)單位目標(biāo)、特點出發(fā)，用可衡量的、可操作的、有吸引力的指標(biāo)考核工作實績?？己朔绞阶⒅毓?、合理。改變傳統(tǒng)考核形式化、單一化、簡單化的問題，采用形式多樣的考核方式，用鼓勵上進、創(chuàng)新的價值導(dǎo)向，構(gòu)建全面立體的考核模型。最后，企事業(yè)單位的績效考核工作并非一成不變，企事業(yè)單位需依據(jù)實際情況不斷調(diào)整其權(quán)重，與時俱進不斷優(yōu)化績效考核的指標(biāo)體系。

（三）推進全面績效考核管理體系建設(shè)

我國落實績效考核管理體系的時間不久，其應(yīng)用范圍有限。因此，企事業(yè)需加大績效考核管理體系的實踐范圍，積極構(gòu)建績效考核管理體系，一是企事業(yè)單位需加快績效考核管理體系建設(shè)、績效管理指標(biāo)體系建設(shè)、績效管理的組織體系建設(shè)等，逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和績效管理的融合。二是選擇單位關(guān)注的領(lǐng)域，將績效考核管理工作落實到實處，提高單位資源的利用效率，及時優(yōu)化績效考核管理指標(biāo)，擴張績效評價范圍。三是需通過應(yīng)用績效考核評價結(jié)果，將其評價結(jié)果作為調(diào)整績效管理工作的依據(jù)，不斷推動單位深化發(fā)展。

（四）構(gòu)建企事業(yè)單位績效考核制度，強化結(jié)果運用

企事業(yè)單位需健全完善績效考核制度，保證企事業(yè)單位績效考核管理的科學(xué)化、規(guī)范化。首先，企事業(yè)單位需將績效考核管理作為單位的核心工作，成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，并選定主要領(lǐng)導(dǎo)為主要責(zé)任人，強化領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，細(xì)化績效考核管理責(zé)任與任務(wù)，增強績效考核管理執(zhí)行的可操作性。各級主管部門和領(lǐng)導(dǎo)者需認(rèn)真履行相關(guān)職責(zé)，督促下屬職能按照需求完成績效考核管理工作，積極解決績效考核管理中存在的問題，暢通內(nèi)外部溝通渠道，為企事業(yè)單位開展績效考核管理工作奠定基礎(chǔ)。

其次，企事業(yè)單位要依據(jù)國家、省、市等上級主管的各項要求部署，建立切合實際的各項績效考核管理制度，在建立健全制度的過程中，要廣泛征求各方面意見，確保制度的形成起到正面積極的作用，不流于形式，細(xì)化工作任務(wù)，明確工作流程，落實工作責(zé)任，形成事有專人、人有專責(zé)的制度體系，用制度來規(guī)范績效考核管理工作的有效落實。

最后，企事業(yè)單位要將考核結(jié)果要運用到晉級、加薪、培訓(xùn)、表彰等方面，在尊重員工勞動成果的前提條件下，切實根據(jù)員工的工作業(yè)績大小合理采取激勵措施，讓“一分耕耘、一分收獲”的績效實績落實落地，形成重視考核的良好的績效文化。

（五）完善績效管理考核的監(jiān)督力度

為了全面提高企事業(yè)單位績效考核管理的實踐效果，企事業(yè)單位需加大對績效考核管理的監(jiān)督管理力度，不斷提升績效考核質(zhì)量。企事業(yè)單位需依據(jù)績效考核的實際情況，全方位構(gòu)建監(jiān)督體系，加快監(jiān)管體系建設(shè)和績效管理指標(biāo)體系建設(shè)，形成組織架構(gòu)、組織方式和指標(biāo)體系的有機結(jié)合，并選擇重點工作部門，將績效考核的監(jiān)督工作“做細(xì)做實”，不斷提高績效管理的質(zhì)量，提高單位資源的配置效率，及時優(yōu)化績效考核的監(jiān)督力度。

五、結(jié)語

績效考核管理是企事業(yè)單位提升核心競爭力的重要手段，企事業(yè)單位需立足于實際情況，分析研判當(dāng)下績效考核管理存在的問題，結(jié)合實際情況，從增強意識、健全體系、強化外部監(jiān)管等方面做好應(yīng)對之策，推進企事業(yè)單位績效考核管理不斷規(guī)范化縱深發(fā)展。

參考文獻：

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（作者單位：龍巖市匯金招標(biāo)集團有限公司）