姜 川

（中國石油化工股份有限公司煉油事業(yè)部，北京 100728）

由于國有企業(yè)在傳統(tǒng)經(jīng)營管理活動中，考慮生產(chǎn)經(jīng)營效率的同時，需要更加注重社會責(zé)任，企業(yè)財務(wù)管理靈活性相較于部分行業(yè)整體偏弱。近年來，隨著國有企業(yè)整體改革不斷深入，財務(wù)改革步伐也應(yīng)隨之加快。如何引導(dǎo)國有企業(yè)在做強做優(yōu)做大的過程中，將財務(wù)管理重心由傳統(tǒng)核算模式向價值引領(lǐng)創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，已成為企業(yè)財務(wù)改革中亟待創(chuàng)新和解決的瓶頸。2018年以來，S集團公司持續(xù)推進財務(wù)轉(zhuǎn)型工作，以實現(xiàn)集團公司世界領(lǐng)先發(fā)展方略和價值引領(lǐng)戰(zhàn)略服務(wù)為目標(biāo)，探索構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系并初步應(yīng)用實施。

1 戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系的內(nèi)涵

戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系分為兩個層面，一是戰(zhàn)略型財務(wù)管控，要求財務(wù)系統(tǒng)的工作重心和最終目的都要指向集團公司整體戰(zhàn)略，各層級、各專業(yè)的財務(wù)管理都要以實現(xiàn)整體戰(zhàn)略為中心。二是集約化財務(wù)管控，是在戰(zhàn)略型財務(wù)管控體系框架下，以集約化視角重新審視財務(wù)資源與管理的關(guān)系，實現(xiàn)主要財務(wù)管理工作和手段均遵循集約化原則。

2 構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系的初步實踐

2.1 基本路徑

S集團公司以建立共享財務(wù)中心為契機，加快核算業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，改變了傳統(tǒng)財務(wù)管理架構(gòu)和工作模式，促進集團財務(wù)轉(zhuǎn)型。通過梳理企業(yè)業(yè)務(wù)流程，調(diào)整財務(wù)機構(gòu)職能，形成業(yè)財融合工作機制，從財務(wù)管控模式轉(zhuǎn)型、財務(wù)職能轉(zhuǎn)型、財務(wù)人員轉(zhuǎn)型、數(shù)字化轉(zhuǎn)型四方面為體系建設(shè)提供保障。

2.2 主要實施措施

1）以中心小組為領(lǐng)導(dǎo)，層層推進，建立“四位一體”財務(wù)管控模式

集團型公司組織機構(gòu)龐雜，自上而下推動財務(wù)管理向構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系推進。以財務(wù)機構(gòu)改革為基本點，S集團公司確立“集團成立財務(wù)轉(zhuǎn)型工作組，總體統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、指導(dǎo)推進企業(yè)人才強企和財務(wù)轉(zhuǎn)型工作；各分公司成立財務(wù)轉(zhuǎn)型工作小組，具體實施機構(gòu)調(diào)整工作”的基本工作機制，構(gòu)建以戰(zhàn)略財務(wù)為引領(lǐng)，以經(jīng)營財務(wù)為主體，以共享財務(wù)為基礎(chǔ)，以專家團隊為支撐的“四位一體”管控模式。事業(yè)部財務(wù)向“戰(zhàn)略財務(wù)+經(jīng)營財務(wù)”轉(zhuǎn)型，對總部戰(zhàn)略部署負(fù)責(zé)并充分參與事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃、資源配置、經(jīng)營優(yōu)化和績效評價。統(tǒng)籌全面預(yù)算和價值管理，組織調(diào)配財務(wù)專家，引導(dǎo)企業(yè)做好經(jīng)營優(yōu)化、成本管理、資產(chǎn)創(chuàng)效、風(fēng)險防控等財務(wù)管理工作。

企業(yè)財務(wù)向經(jīng)營財務(wù)轉(zhuǎn)型，深化業(yè)財融合、提高經(jīng)營績效、財務(wù)運營效率和發(fā)展質(zhì)量，提升決策支持和管控能力，實現(xiàn)價值引領(lǐng)，確保集團戰(zhàn)略目標(biāo)落地。共享財務(wù)以共享財務(wù)中心為依托，負(fù)責(zé)企業(yè)集中會計核算保障財務(wù)信息的規(guī)范化、準(zhǔn)確性、時效性。專家團隊聚焦改革發(fā)展重點難題、財務(wù)管理薄弱環(huán)節(jié)，開展專題研究、診斷和幫扶，為戰(zhàn)略財務(wù)、經(jīng)營財務(wù)和共享財務(wù)提供解決方案和智庫服務(wù)。

2）以機構(gòu)調(diào)整為保障，劃分界面，推動業(yè)財管理中心落地

為實現(xiàn)集團人、財、物管理集約化，企業(yè)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理間必須形成良好融合機制。S集團公司下屬企業(yè)以業(yè)務(wù)為中心，聚焦理清“業(yè)務(wù)與財務(wù)”“財務(wù)與共享”“業(yè)務(wù)與共享”三大關(guān)系，以價值為導(dǎo)向、以流程為主線、以業(yè)財深度融合為目標(biāo)，推進職能轉(zhuǎn)型。主要實施方式概括為三方面。一是精簡財務(wù)管理層級機構(gòu)，取消企業(yè)二級單位財務(wù)機構(gòu)及崗位設(shè)置，相關(guān)人員轉(zhuǎn)型到基層業(yè)務(wù)崗位，推動財務(wù)扁平化管理。同時，精簡財務(wù)部內(nèi)設(shè)科室，按需設(shè)崗定編，逐步壓減財務(wù)人員數(shù)量。二是通過獨立設(shè)置業(yè)務(wù)財務(wù)支持中心或建立“專業(yè)+專員”財務(wù)工作機制的方式，劃分企業(yè)財務(wù)管理職能，將財務(wù)管理主線分為專業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)，以管理和服務(wù)兩條線并行開展工作。吸收業(yè)務(wù)財務(wù)復(fù)合型人才，全面融入經(jīng)營鏈條。三是重組財務(wù)組織機構(gòu)，落實崗位責(zé)任制，圍繞業(yè)務(wù)和專業(yè)管理提升，組建“業(yè)務(wù)小組+風(fēng)險管控組”，打造“崗位+小組”雙重管理模式。同時，實行財務(wù)代理制，推動財務(wù)走進業(yè)務(wù)，走進基層，延伸管理邊界，服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營。以不同方式明晰財務(wù)職能定位，基本實現(xiàn)集團層面管控模式轉(zhuǎn)型，為構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系提供組織保障。

3）以業(yè)財融合為重點，拓展職能，深化財務(wù)價值引領(lǐng)創(chuàng)造

一是推進財務(wù)事前管理。以攻堅創(chuàng)效為重點，拓展財務(wù)管理職能。因傳統(tǒng)財務(wù)職能僅限于核算與監(jiān)督，單一管控維度使財務(wù)工作只能在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮輔助作用，較難適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)快速發(fā)展形勢。集團深度介入生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，推動財務(wù)管理由價值鏈后端向前端轉(zhuǎn)移，以整體效益最大化為目標(biāo)，為推動業(yè)務(wù)部門產(chǎn)銷聯(lián)手、提產(chǎn)拓市、挖潛增效提出財務(wù)意見。

二是推進數(shù)字化系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)。以集成大數(shù)據(jù)實現(xiàn)管理效率提升為導(dǎo)向，將財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)籌對接，建立互聯(lián)互通、融合集成、一體化運作的信息管理平臺，運用大數(shù)據(jù)分析、人工智能等先進技術(shù)，深入挖掘各類數(shù)據(jù)資源價值，增強經(jīng)營診斷和決策支持，實現(xiàn)信息流、業(yè)務(wù)流、現(xiàn)金流的“三流合一”。

4）以人才培養(yǎng)為關(guān)鍵，多維塑造，建設(shè)復(fù)合型財務(wù)隊伍

樹立“大崗位”觀念，培養(yǎng)塑造一崗多能、各有側(cè)重的“專業(yè)+專員”“專業(yè)+專家”的管理角色。其中，專業(yè)財務(wù)是公司財務(wù)的基礎(chǔ)和核心，負(fù)責(zé)全方位的財務(wù)管理；專員服務(wù)是推動財務(wù)人員面向重點業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域，摸清專業(yè)管理需求，成為業(yè)務(wù)最佳伙伴。專家支撐是與業(yè)務(wù)專家結(jié)對工作，統(tǒng)籌對業(yè)務(wù)、財務(wù)工作開展診斷幫扶，提供解決方案，提供智囊服務(wù)。

2.3 取得成果

目前，S集團公司財務(wù)管理機制調(diào)整已基本實現(xiàn)機構(gòu)調(diào)整到位、崗位人員到位、業(yè)財融合工作機制到位。同時，在將財務(wù)置于企業(yè)全價值鏈管理流程方面做了有效嘗試，逐步樹立起財務(wù)管理過程中的業(yè)財融合理念，初步將內(nèi)部企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理中的業(yè)務(wù)起因、財務(wù)結(jié)果的“串聯(lián)”管理模式轉(zhuǎn)變成為業(yè)財同步融合、同頻溝通的價值管理模式。

1）財務(wù)職能轉(zhuǎn)型進一步加快資源集約化進程

界定清晰的組織架構(gòu)和工作機制是構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系的前提。集團下屬企業(yè)結(jié)合自身特點，完成了財務(wù)工作界面的劃分，有效保證了業(yè)務(wù)與財務(wù)職能的發(fā)揮。同時，依托共享中心加快財務(wù)人員流動，取消核算和二級單位財務(wù)職能，壓減科室，部分企業(yè)財務(wù)人員減少50%，對節(jié)約人工成本、縮短管理流程起到了積極作用。

2）財務(wù)人員轉(zhuǎn)型為構(gòu)建管控體系提供了動力

人才隊伍建設(shè)是推進財務(wù)轉(zhuǎn)型工作的內(nèi)生動力。S集團公司選派優(yōu)秀的業(yè)務(wù)和財務(wù)人員“上掛下派”雙向交流，并橫向選送骨干到兄弟企業(yè)。財務(wù)專員融入指定單位學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技能，邁向“財務(wù)專業(yè)+業(yè)務(wù)知識”的復(fù)合型人才隊伍，全面開啟人才培養(yǎng)的快車道。同時，多層次、多維度開展內(nèi)部專業(yè)培訓(xùn)，不斷拓展財務(wù)人才知識領(lǐng)域，為后續(xù)管控體系的持續(xù)構(gòu)建奠定了人才基礎(chǔ)。

3）數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動管理效率效益進一步提升

在傳統(tǒng)財務(wù)管理領(lǐng)域，存在著資源集約化弱的共性問題，財務(wù)數(shù)字化建設(shè)是提高財務(wù)管理效率的有效途徑。目前，S集團公司已開發(fā)全面的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，以指導(dǎo)資源配置，增強預(yù)算的牽引力；工程建設(shè)管理系統(tǒng)實現(xiàn)了工程項目在線轉(zhuǎn)資核對、組合，提高了資產(chǎn)交付效率；結(jié)合原油采購和產(chǎn)品銷售的經(jīng)營業(yè)務(wù)鏈，建立邊際分析和優(yōu)化模型，建立新產(chǎn)品效益評價模型，為優(yōu)化排產(chǎn)、提高信息標(biāo)準(zhǔn)化和質(zhì)量、開放數(shù)據(jù)共享、提高管理效率和效益提供支持。

3 目前存在問題

通過實施上述財務(wù)轉(zhuǎn)型措施，首先保證了財務(wù)轉(zhuǎn)型理念在集團范圍內(nèi)達成共識，通過理順集團各層級管理架構(gòu)及機制，為戰(zhàn)略傳遞提供了順暢渠道。同時以職能轉(zhuǎn)型、人員轉(zhuǎn)型、數(shù)字化轉(zhuǎn)型方式，對人、財、物的集約管理進行了實踐，奠定了構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系基礎(chǔ)。但目前，在如何確保經(jīng)營管理全部為企業(yè)及集團戰(zhàn)略服務(wù)、推動資源配置全面高效集約方面，尚存在需要解決的問題：

一是轉(zhuǎn)型認(rèn)知不全面。集團內(nèi)存在部分企業(yè)將財務(wù)轉(zhuǎn)型定位于機構(gòu)和崗位職責(zé)的重新定義和劃分，認(rèn)為完成機構(gòu)改革和制度流程梳理等同于完成了財務(wù)轉(zhuǎn)型；部分企業(yè)將財務(wù)轉(zhuǎn)型作為一項工作或?qū)ｍ椥袆?，將財?wù)轉(zhuǎn)型與財務(wù)職能轉(zhuǎn)變割裂開來；亦有企業(yè)由財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)或者部門負(fù)責(zé)人推進財務(wù)轉(zhuǎn)型工作，推進效果不佳。

二是共享移交工作不徹底。工作移交后仍保留財務(wù)部門的業(yè)務(wù)初審環(huán)節(jié)，致使財務(wù)人員無法從會計崗位解脫，人員仍需投入精力協(xié)助日常核算工作。

三是業(yè)務(wù)、財務(wù)人員融合交流的動力和業(yè)務(wù)支持不足。盡管企業(yè)試點了專員機制或引入了專業(yè)人員，但專業(yè)技能及資質(zhì)的差異使人員交流沒有達到預(yù)期效果。同時，老牌企業(yè)存在財務(wù)人員結(jié)構(gòu)性缺員問題，人員年齡老化、知識結(jié)構(gòu)陳舊化現(xiàn)狀與財務(wù)隊伍年輕化、知識化和專業(yè)化的需求矛盾突出。

四是數(shù)據(jù)化集成仍需完善。部分系統(tǒng)不能自動采集數(shù)據(jù)，制約了系統(tǒng)提升效率；部分系統(tǒng)的設(shè)計仍需完善，系統(tǒng)功能設(shè)計與企業(yè)管理需求存在差距，難以達到項目進度要求；業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)共享不充分，仍存在信息孤島的現(xiàn)象；貫穿全業(yè)務(wù)鏈的風(fēng)險預(yù)警和在線監(jiān)控系統(tǒng)仍在構(gòu)建中，與戰(zhàn)略目標(biāo)存在較大差距。

4 建議措施與未來路徑思考

構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系是企業(yè)難以在較短時間內(nèi)完成的財務(wù)改革舉措，需要持續(xù)不斷推進。

4.1 統(tǒng)一戰(zhàn)略共識，塑造“四位一體”模式

構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系是企業(yè)難以在較短時間內(nèi)完成的財務(wù)改革舉措，需要持續(xù)不斷推進。結(jié)合以上實踐思考，為全面建成集團層面戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系，下一步需聚焦企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以體現(xiàn)戰(zhàn)略落地的經(jīng)營計劃為承接，以圍繞經(jīng)營計劃制定的全面預(yù)算為支撐，以績效考核為保證，以與之匹配的經(jīng)營管理體系為保障，以企業(yè)價值最大化為導(dǎo)向，以集約化管控為原則，集合人、財、物、管理等生產(chǎn)要素，全面推進組織架構(gòu)高效率運轉(zhuǎn)，預(yù)算、資金、價稅等財力資源高質(zhì)量統(tǒng)籌，資產(chǎn)、資本等物力資源高效能配置，風(fēng)險防控、隊伍建設(shè)、數(shù)字賦能等管理資源高標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同，人力資源高水平優(yōu)化。優(yōu)化財務(wù)管理，以“統(tǒng)一戰(zhàn)略共識、升級共享服務(wù)、賦能數(shù)據(jù)集約體系、完善人才成長機制、貫穿風(fēng)險智控體系”為思路，著力突破瓶頸，進一步提升決策支撐力、改革推動力和風(fēng)險防控力。

一是上下協(xié)同，明確戰(zhàn)略目標(biāo)。各層級可成立構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系專項小組，與各職能、業(yè)務(wù)部門協(xié)同，將戰(zhàn)略目標(biāo)分層級落實到具體的責(zé)任中心，構(gòu)成有效銜接、層層遞進、彼此相連的戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任圈。二是統(tǒng)籌規(guī)劃，清晰戰(zhàn)略定位。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，找準(zhǔn)企業(yè)定位、職能定位、人員定位，滾動調(diào)整自身經(jīng)營計劃、全面預(yù)算、績效考核、經(jīng)營管理體系，使各項財務(wù)工作任務(wù)、各層級財務(wù)人員安排以服務(wù)于集團公司整體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，成為戰(zhàn)略落實的堅實基礎(chǔ)。三是量化愿景，建立指標(biāo)體系。全面推進高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)評價體系建設(shè)，縱向上建立“集團公司—板塊—企業(yè)”逐級細化的三級指標(biāo)體系，橫向上將績效指標(biāo)與業(yè)務(wù)發(fā)展有機銜接，形成上下戰(zhàn)略分解支撐，左右業(yè)財協(xié)同融合的金字塔式指標(biāo)評價體系。突出系統(tǒng)把控，綜合考慮資本獲利、科技創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展、綠色發(fā)展、風(fēng)險防控等各方面能力，通過分層對接，對標(biāo)對表，形成“建標(biāo)—對標(biāo)—追標(biāo)—創(chuàng)標(biāo)”的動態(tài)管控模式，不斷提升指標(biāo)質(zhì)量，推動戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

4.2 強化自立發(fā)展，推動共享服務(wù)升級

建立基于“端到端”業(yè)務(wù)流程的財務(wù)共享服務(wù)，優(yōu)化內(nèi)部組織架構(gòu)，暢通業(yè)務(wù)運營全流程，全力打造高效卓越的“業(yè)務(wù)運營中心、數(shù)據(jù)應(yīng)用中心、流程優(yōu)化中心”，切實助力集團公司財務(wù)轉(zhuǎn)型。

一是夯實基礎(chǔ)服務(wù)。落實基礎(chǔ)業(yè)務(wù)目錄清單，實現(xiàn)集團境內(nèi)外基礎(chǔ)業(yè)務(wù)全覆蓋；推動業(yè)務(wù)與流程標(biāo)準(zhǔn)化實施，建立完善服務(wù)質(zhì)量評價體系和業(yè)務(wù)運營管理指標(biāo)體系；健全完善會計監(jiān)督機制，加強多維度會計稽核，全方位強化風(fēng)險防控體系。二是創(chuàng)新拓展增值業(yè)務(wù)。深入開展財務(wù)數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理與應(yīng)用，以企業(yè)需求為導(dǎo)向，構(gòu)建以數(shù)據(jù)分析和咨詢服務(wù)為主的創(chuàng)新增值服務(wù)產(chǎn)品體系。三是業(yè)務(wù)流程升級再造。持續(xù)開展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和信息化建設(shè)，提升數(shù)字化水平，推動共享和企業(yè)高效協(xié)同、持續(xù)減負(fù)；加強流程稽查和審核，實施流程優(yōu)化，為企業(yè)量身定制“端到端”流程產(chǎn)品。

4.3 賦能數(shù)據(jù)集約體系，拓展管理會計應(yīng)用

一是打通數(shù)據(jù)壁壘。按照價值鏈、生產(chǎn)鏈、供應(yīng)鏈管理需求整合業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化業(yè)務(wù)端到結(jié)算端流程，實現(xiàn)全流程自動化流轉(zhuǎn)、集約化管控。全面梳理現(xiàn)有信息系統(tǒng)，運用信息技術(shù)采集財務(wù)、生產(chǎn)、運營等源頭端數(shù)據(jù)，進行數(shù)據(jù)存儲、整合與處理，消除各業(yè)務(wù)板塊數(shù)據(jù)孤島，形成業(yè)財數(shù)據(jù)資源池，確保各部門在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上開展經(jīng)營決策。二是打造核心管理會計工具。圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃部署及重點難點工作，探索管理會計核心工具的選擇和應(yīng)用，實現(xiàn)工具協(xié)同創(chuàng)效。戰(zhàn)略管理層面，構(gòu)建應(yīng)用決策支持模型，實現(xiàn)短期、中期、長期目標(biāo)的有效銜接。預(yù)算管理方面，創(chuàng)新預(yù)算管理模式，建立一體化統(tǒng)籌、分層級優(yōu)化、市場化運行、價值化考核的經(jīng)營預(yù)算運行機制，實現(xiàn)資源要素集約化配置。成本管理方面，建立多維核算體系，形成網(wǎng)狀一體化作業(yè)動因管控模式，推動全業(yè)務(wù)鏈協(xié)同降本。營運管理方面，構(gòu)建基于前端業(yè)務(wù)驅(qū)動的資金預(yù)算機制，建立資金管理評價指標(biāo)體系和客戶信用評價模型，強化資金管理；構(gòu)建資產(chǎn)分類評價模型，推進“全資源+全周期”資產(chǎn)管理；發(fā)揮價格調(diào)控手段，創(chuàng)新內(nèi)外部勞務(wù)及產(chǎn)品定價模型工具，激發(fā)市場活力?？冃Ч芾矸矫?，構(gòu)建多專業(yè)協(xié)同聯(lián)動的激勵引導(dǎo)機制，激發(fā)技術(shù)、經(jīng)濟、業(yè)務(wù)人員的創(chuàng)效動能，支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。三是深度拓展應(yīng)用。聚焦生產(chǎn)經(jīng)營、改革發(fā)展中的痛點、難點、堵點，實施業(yè)財聯(lián)合攻關(guān)，搭建管理會計課題庫，推動問題解決。對于管理會計工具建設(shè)應(yīng)采取“由易到難、由點到面、重點突破”的工作思路，推進成熟管理會計工具應(yīng)用集成，同時建立完善配套運行機制，將工具應(yīng)用納入績效考核體系進行專項考核，支撐工具應(yīng)用落地。在深化應(yīng)用基礎(chǔ)上，將工具建設(shè)范圍逐步向全業(yè)務(wù)板塊和全價值鏈拓展，有序開展管理會計工具建設(shè)、推廣。

4.4 強化人才培養(yǎng)，完善人才成長機制

圍繞“用人、育人”兩個環(huán)節(jié)，推動隊伍建設(shè)及人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提升綜合履職能力。用人“三有”，強化業(yè)績導(dǎo)向。一是有能力，建立崗位勝任力模型及競爭性選人機制，綜合評價任職崗位的符合性，做到以事?lián)袢?，做好前瞻性人才儲備，激發(fā)各層級財務(wù)人員的干勁和活力。二是有思路，充分考量人員戰(zhàn)略思維、價值思維、創(chuàng)新思維、邏輯思維等能力，建立常態(tài)化調(diào)研報告、課題研討制度，注重日常能力培養(yǎng)。三是有業(yè)績，建立財務(wù)人員價值量化考核體系，充分運用業(yè)績考核結(jié)果，營造能者上、庸者下、劣者汰的公平公正用人氛圍。育人“三全”，落實崗位培養(yǎng)。一是全面培訓(xùn)，利用網(wǎng)絡(luò)平臺、企業(yè)培訓(xùn)課堂等載體，對財務(wù)經(jīng)營及生產(chǎn)開發(fā)人員跨專業(yè)、多領(lǐng)域培訓(xùn)，提升工作技能和職業(yè)素養(yǎng)。二是全程培養(yǎng)，讓培訓(xùn)貫穿于財務(wù)人員職業(yè)生涯全過程，探索成立戰(zhàn)略管理專家咨詢委員會，著力培養(yǎng)業(yè)務(wù)專家，以優(yōu)秀個體帶動隊伍整體素質(zhì)提升。三是全心培育，總會計師作為最主要的“教練群體”，著力解決員工“想不想干”“愿不愿干”“能不能干”的問題，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的激情和活力。

4.5 貫穿風(fēng)險智控體系，保障風(fēng)險在線監(jiān)控

梳理生產(chǎn)經(jīng)營各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)風(fēng)險點，建立風(fēng)險防控“四庫”（指標(biāo)庫、規(guī)則庫、案例庫及知識庫），將風(fēng)險指標(biāo)、邏輯規(guī)則、案例解析、經(jīng)驗提醒、制度依據(jù)等內(nèi)嵌至日常業(yè)務(wù)流程；細化風(fēng)險等級，依據(jù)風(fēng)險點評估結(jié)果，按照從高到低的原則設(shè)置重大、較大、一般和低風(fēng)險4個等級，建立異常事項預(yù)警機制，定期自動發(fā)布風(fēng)險分析報告，制定經(jīng)營風(fēng)險考核評價標(biāo)準(zhǔn)及整改措施；構(gòu)建橫向到邊貫穿全業(yè)務(wù)鏈，縱向到底打通“預(yù)算、成本、資產(chǎn)、資金、稅務(wù)、價格”專業(yè)領(lǐng)域的風(fēng)險智控體系。實現(xiàn)事前異常捕獲與預(yù)警、事中監(jiān)督控制與校正、事后追蹤評價與獎懲，時時警醒、事事監(jiān)察，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理保駕護航。

5 結(jié)語

財務(wù)轉(zhuǎn)型是時代大勢所趨，國有企業(yè)在推動自身改革發(fā)展過程中應(yīng)持續(xù)不斷探索財務(wù)轉(zhuǎn)型遞進道路，堅定不移推進財務(wù)轉(zhuǎn)型工作走深走實，融入生產(chǎn)、融合經(jīng)營、融化于心。在初步建立財務(wù)管控模式轉(zhuǎn)型、財務(wù)職能轉(zhuǎn)型、財務(wù)人員轉(zhuǎn)型、數(shù)字化轉(zhuǎn)型架構(gòu)的基礎(chǔ)上，以構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系為目標(biāo)，全面提升各項經(jīng)營績效指標(biāo)，推動戰(zhàn)略財務(wù)、經(jīng)營財務(wù)、專家團隊、共享財務(wù)協(xié)同實現(xiàn)價值創(chuàng)造，助力企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。