●李 華

從2013 年 “工業(yè)4.0” 和2015 年“中國制造2025 綱要”發(fā)布開始，制造業(yè)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化快速發(fā)展。 智能化技術(shù)性推動(dòng)成為財(cái)務(wù)管理歷史性變革的主要驅(qū)動(dòng)力量，以數(shù)據(jù)的深度挖掘和融合應(yīng)用已成為數(shù)字化、智能化的主要標(biāo)志，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)邁入財(cái)務(wù)管控?cái)?shù)智化時(shí)代。 在實(shí)務(wù)管理過程中，大多數(shù)企業(yè)在財(cái)務(wù)智能化管理轉(zhuǎn)型過程中存在約束瓶頸，觀念落后、組織不適應(yīng)、機(jī)制不配套限制了財(cái)務(wù)管理智能化效能的發(fā)揮。 由此本文進(jìn)行了深入研究，指出企業(yè)智能化背景下，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理方式變革應(yīng)當(dāng)樹立新的目標(biāo)，并提出了變革推進(jìn)方法和實(shí)施策略。

一、財(cái)務(wù)管理智能化變革的機(jī)遇和困境

當(dāng)前企業(yè)智能化成為企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的重要推動(dòng)力量。 通過新一代信息技術(shù)、自動(dòng)控制、人工智能和物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)與生產(chǎn)運(yùn)營的深度融合，打破信息壁壘和業(yè)務(wù)壁壘，實(shí)現(xiàn)上下貫通、左右互聯(lián)，推動(dòng)工業(yè)技術(shù)與信息技術(shù)的深度融合，推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與市場營銷、業(yè)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理的深度融合，最終實(shí)現(xiàn)智能制造和智慧管理，為財(cái)務(wù)智能化變革提供了機(jī)遇。 同時(shí)我們在實(shí)務(wù)運(yùn)作的過程中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方式不能很好地適應(yīng)企業(yè)智能化轉(zhuǎn)變，從一定程度上限制了智能化建設(shè)效能的發(fā)揮。

（一）企業(yè)智能化背景下財(cái)務(wù)管理方式變革的機(jī)遇

1、 企業(yè)智能化成為推動(dòng)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的重要力量。 企業(yè)智能化引起的企業(yè)管理四個(gè)轉(zhuǎn)變。 一是變封閉系統(tǒng)為開放系統(tǒng)：改變傳統(tǒng)的單流向、單回路、隔離式的封閉管控系統(tǒng)，對全要素進(jìn)行管控，構(gòu)建模塊化、可重構(gòu)、可擴(kuò)充的管控系統(tǒng)。 二是變分散控制為集成控制：改變傳統(tǒng)的控制方法，采用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)整線連接和系統(tǒng)化控制， 實(shí)現(xiàn)市場鏈、供應(yīng)鏈、職能管理與生產(chǎn)制造的連接和系統(tǒng)化控制。 三是變推動(dòng)管理為拉動(dòng)管理：改變傳統(tǒng)的糾錯(cuò)方法，采用預(yù)警和預(yù)控制的管理方法，主動(dòng)應(yīng)對和預(yù)防管理； 通過流程可視化和智能監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理高效化、 精準(zhǔn)化和簡單化。 四是變經(jīng)驗(yàn)管理為科學(xué)管理：改變傳統(tǒng)的依靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行控制的思路，通過建立科學(xué)的控制模型和知識結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)設(shè)備的自學(xué)習(xí)控制， 實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化、結(jié)構(gòu)化的快速運(yùn)行。

2、 企業(yè)智能化發(fā)展為解決財(cái)務(wù)難題提供了契機(jī)。 企業(yè)智能化發(fā)展為財(cái)務(wù)管理中的傳統(tǒng)難題的解決提供了平臺和契機(jī)。 財(cái)務(wù)管理流程在企業(yè)中屬于涉及范圍最廣、 流程跨度最長的業(yè)務(wù)，是企業(yè)管理和戰(zhàn)略策劃、 實(shí)施的核心，對企業(yè)利潤最大化和風(fēng)險(xiǎn)最小化的實(shí)現(xiàn)起到非常重要的決策支持、運(yùn)行控制和預(yù)警預(yù)防作用。 但是單一閉環(huán)的財(cái)務(wù)管理存在管理不精準(zhǔn)、 資金控制被動(dòng)、費(fèi)用管控不嚴(yán)、 成本管控不細(xì)的四大難題。 隨著企業(yè)智能化的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理四大難題得到了很好的解決，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

第一， 財(cái)務(wù)智能化推動(dòng)財(cái)務(wù)管理直接下探業(yè)務(wù)，解決財(cái)務(wù)管理的漏洞。通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的連接，構(gòu)建了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的勾連邏輯和分析結(jié)構(gòu)，為財(cái)務(wù)分析控制提供快速的信息支持?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度建立財(cái)務(wù)管理及預(yù)測模型，圍繞企業(yè)價(jià)值進(jìn)行資源配置與運(yùn)營可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理和和決策過程中的漏洞。 基于財(cái)務(wù)智能化的戰(zhàn)略管控，優(yōu)化企業(yè)投資決策、運(yùn)行決策和管理調(diào)整控制策略，實(shí)現(xiàn)保證企業(yè)增長、保證企業(yè)盈利以及保證企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)可控的總體目標(biāo)。

第二，財(cái)務(wù)智能籌劃的算法支持企業(yè)及時(shí)進(jìn)行資金籌劃，防控資金風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)智能化可以為財(cái)務(wù)資金提前籌劃提供更為精準(zhǔn)的策略， 基于對在途庫存、企業(yè)原材料庫存、在制品和成品庫存、市場庫存、銷售周期及貨款回收的精準(zhǔn)分析，建立現(xiàn)存及未來一定時(shí)間內(nèi)的安全庫存線、庫存成套率分析模型，精準(zhǔn)預(yù)測市場需求量和貨款回收量。通過智能化建?？梢詫ζ髽I(yè)資金進(jìn)行精確分析預(yù)判，根據(jù)支出需求和利率趨勢進(jìn)行資金計(jì)劃測算，為企業(yè)資金籌劃和預(yù)安排提供精確指導(dǎo)，為市場資金回流提供預(yù)警和預(yù)處置，以推動(dòng)企業(yè)資金管理保持良好的循環(huán)狀態(tài)。

第三， 財(cái)務(wù)智能化有利于提高財(cái)務(wù)管理效率，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合。 通過數(shù)智化財(cái)務(wù)管控體系全流程管理，實(shí)現(xiàn)智能數(shù)據(jù)化財(cái)務(wù)共享，在政策、規(guī)則、流程、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)明確統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，建立智能財(cái)務(wù)管控服務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的預(yù)警規(guī)則， 將財(cái)務(wù)稽核關(guān)口前移，從而在業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)保證合規(guī)性。 通過自動(dòng)納稅歸集、自動(dòng)化憑證以及自動(dòng)記賬，可以提高財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算效率，為財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供了條件。

第四， 財(cái)務(wù)智能化有利于精準(zhǔn)把控成本實(shí)際，提高管控效能。財(cái)務(wù)智能化通過成本管控與生產(chǎn)流程的緊密勾連，可以把成本管控節(jié)點(diǎn)進(jìn)一步細(xì)化，精準(zhǔn)識別物耗管控點(diǎn)， 準(zhǔn)確把握各工序勞動(dòng)量和人工的實(shí)際，掌控設(shè)備效能發(fā)揮情況，提高成本控制和籌劃的科學(xué)性和指導(dǎo)性，發(fā)現(xiàn)不足，及時(shí)改進(jìn)，提高企業(yè)盈利能力和經(jīng)營水平。通過財(cái)務(wù)智能化可以進(jìn)一步把控費(fèi)用實(shí)際，精確識別其真實(shí)性、合法性、合規(guī)性、合理性，同時(shí)通過費(fèi)用畫像分析，對不必要或低效能的費(fèi)用進(jìn)行提前預(yù)警，對必要性費(fèi)用進(jìn)行預(yù)安排。

（二）企業(yè)智能化背景下財(cái)務(wù)管理方式變革面臨的困境

基于財(cái)務(wù)智能化發(fā)展的背景、需求和當(dāng)前企業(yè)面臨的復(fù)雜形勢，企業(yè)財(cái)務(wù)管理定位和管理方式轉(zhuǎn)變變得越來越迫切。但從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方式進(jìn)行轉(zhuǎn)型并不能一蹴而就，思想觀念、管理模式、人員能力等等形成了財(cái)務(wù)理方式變革的硬約束。

一是認(rèn)知偏差和陳舊觀念限制了財(cái)務(wù)管理方式變革的推進(jìn)。企業(yè)各部門、各層級人員對記賬式財(cái)務(wù)、被動(dòng)式財(cái)務(wù)的傳統(tǒng)觀念根深蒂固， 對財(cái)務(wù)主動(dòng)運(yùn)營、宏觀控制、戰(zhàn)略支持、深度參與的認(rèn)知相對薄弱，對財(cái)務(wù)管理相關(guān)職能和權(quán)限賦予不充分。同時(shí)由于財(cái)務(wù)參與業(yè)務(wù)和決策的力度相對薄弱，傳統(tǒng)的職能認(rèn)知和觀念限制了財(cái)務(wù)管理人員的主動(dòng)性，大多數(shù)財(cái)務(wù)人員對于主動(dòng)轉(zhuǎn)型參與價(jià)值創(chuàng)造的積極性不高，

二是組織模式不能適應(yīng)財(cái)務(wù)智能化帶來的管理方式轉(zhuǎn)變。 企業(yè)（包括很多開始導(dǎo)入智能化財(cái)務(wù)系統(tǒng)的企業(yè)）對財(cái)務(wù)管理部門的職責(zé)構(gòu)建并不能支撐財(cái)務(wù)管理方式的轉(zhuǎn)變，對于財(cái)務(wù)管理部門的職能界定還是限制在記賬、核算、分析的層面，并未賦予財(cái)務(wù)管理控制管理、戰(zhàn)略管理的職能和權(quán)限。 同時(shí)職能化的組織結(jié)構(gòu)限制了財(cái)務(wù)管理效能的發(fā)揮，財(cái)務(wù)管理相關(guān)信息通過層級傳遞形成決策、執(zhí)行的方式，限制了財(cái)務(wù)管理參與業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的深度和廣度。

三是人員能力不能快速滿足財(cái)務(wù)管理方式變革的需要。 財(cái)務(wù)人員能力與智能化背景下的管理方式型需要不能匹配， 主要體現(xiàn)在對業(yè)務(wù)知識掌握不足、統(tǒng)計(jì)分析和建模能力不足、與業(yè)務(wù)部門的溝通協(xié)作能力不足等三個(gè)方面，從而影響財(cái)務(wù)管理正確決策和管理效能的發(fā)揮。業(yè)務(wù)部門人員對財(cái)務(wù)管理知識的基本認(rèn)知不足、對企業(yè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行情況了解不足、固守本職的傳統(tǒng)做法也會(huì)影響財(cái)務(wù)管理效能的發(fā)揮。

二、企業(yè)智能化背景下財(cái)務(wù)管理變革目標(biāo)和推進(jìn)方法

智能化技術(shù)的發(fā)展正在改變企業(yè)數(shù)據(jù)的獲取、傳遞、存儲方式，財(cái)務(wù)智能化的推進(jìn)，大大減少了財(cái)務(wù)人員的核算工作，同時(shí)對財(cái)務(wù)管理改革發(fā)展方向、企業(yè)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)提出了新的更高層次的要求，對多維精益管理和業(yè)財(cái)融合能力、深度、廣度提出了更高要求?；谄髽I(yè)智能化背景，本文在實(shí)務(wù)過程中對財(cái)務(wù)方式變革目標(biāo)進(jìn)行了清晰的定位； 同時(shí)針對當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)智能化變革的困境， 為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)智能目標(biāo)搭建了實(shí)施路徑。

（一）企業(yè)智能化背景下財(cái)務(wù)管理方式變革目標(biāo)

財(cái)務(wù)智能化推動(dòng)財(cái)務(wù)管理全面下探到業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中， 智能分析和智能畫像為財(cái)務(wù)宏觀管控提供了平臺和工具。 基于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理智能化技術(shù)引發(fā)的管理狀態(tài)變化， 本文認(rèn)為財(cái)務(wù)管理的職能定位已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)職能定位應(yīng)該向戰(zhàn)略支持人、計(jì)劃操盤人、業(yè)務(wù)合作人和風(fēng)險(xiǎn)防控人轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的核心作用。 四個(gè)轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，財(cái)務(wù)管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略支持者。企業(yè)智能化構(gòu)建數(shù)字孿生企業(yè)， 進(jìn)行企業(yè)整體畫像并進(jìn)行海量建模，為企業(yè)宏觀趨勢的把控提供了強(qiáng)力工具。財(cái)務(wù)管理能夠更多地支持企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值創(chuàng)造，成為戰(zhàn)略支持者。

第二，財(cái)務(wù)管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃操盤者。企業(yè)智能化強(qiáng)化財(cái)務(wù)資金管理的預(yù)見性， 資金籌劃和使用計(jì)劃可以做到更加主動(dòng)性的處置。 財(cái)務(wù)管理應(yīng)該更加注重資金計(jì)劃、籌集、使用、調(diào)整功能的發(fā)揮，更加注重控制債務(wù)規(guī)模從而保障企業(yè)流動(dòng)性安全和健康發(fā)展，精準(zhǔn)識別市場狀態(tài)、壓實(shí)貨款回收責(zé)任從而提高資金回流的效率，從以往的被動(dòng)應(yīng)付轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)控制，從而真正成為企業(yè)資金計(jì)劃控制的操盤者。

第三，財(cái)務(wù)管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作者。財(cái)務(wù)智能化緊密勾連業(yè)務(wù)系統(tǒng)，為業(yè)財(cái)融合提供了條件。業(yè)務(wù)部門能夠快速接受財(cái)務(wù)規(guī)則和財(cái)務(wù)信息， 對財(cái)務(wù)管理的了解更加深入， 更利于財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合。財(cái)務(wù)部門能夠更全面深入地了解業(yè)務(wù)知識，從而從業(yè)務(wù)前端更好地參與業(yè)務(wù)，提前進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，轉(zhuǎn)變成為業(yè)務(wù)的合作者。

第四，財(cái)務(wù)管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)防控者。財(cái)務(wù)智能化的實(shí)施可以強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理職能， 更好地發(fā)揮資金風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)的防范作用，同時(shí)一定程度上對業(yè)務(wù)過程的違約風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)控，從而形成企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的一道堅(jiān)固的防火墻， 風(fēng)險(xiǎn)防控成為財(cái)務(wù)管理的核心職能。

（二）企業(yè)智能化背景下財(cái)務(wù)管理方式變革的推進(jìn)方法

針對企業(yè)智能化背景下財(cái)務(wù)管理方式變革的瓶頸，為了保證財(cái)務(wù)管理方式變革的順利實(shí)施，企業(yè)應(yīng)該突破理念約束、組織約束、人才約束，通過組織中的賦能賦權(quán)加速推動(dòng)轉(zhuǎn)型變革。

一是樹立大財(cái)務(wù)管理觀念， 建立新的財(cái)務(wù)管理組織模式。首先轉(zhuǎn)變對財(cái)務(wù)管理的認(rèn)知，從傳統(tǒng)的記賬式財(cái)務(wù)、資金式財(cái)務(wù)、預(yù)算式財(cái)務(wù)認(rèn)知轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性財(cái)務(wù)、決策性財(cái)務(wù)、管理型財(cái)務(wù)的觀念。 其次進(jìn)行財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，建立財(cái)務(wù)管理決策組織，提高財(cái)務(wù)決策的效率和管控力度。 最后通過賦權(quán)賦責(zé)調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)積極性和主動(dòng)性， 推動(dòng)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主動(dòng)進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型。

二是完善財(cái)務(wù)管理流程， 建立新的財(cái)務(wù)管理響應(yīng)機(jī)制。首先基于財(cái)務(wù)管理方式的轉(zhuǎn)型，梳理各業(yè)務(wù)單元的定位和職責(zé)。 其次建立業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合的工作機(jī)制，包括財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)處置機(jī)制、問題解決機(jī)制，形成財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的閉環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)。最后要建立財(cái)務(wù)管理評價(jià)考核機(jī)制、改進(jìn)提升機(jī)制，對整個(gè)財(cái)務(wù)管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)效能進(jìn)行評估， 持續(xù)提升和完善財(cái)務(wù)管理體系。

三是建立培訓(xùn)交流平臺， 對財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)人員雙向賦能。適應(yīng)財(cái)務(wù)管理的定位轉(zhuǎn)變和發(fā)展需求，對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行再教育、再提升，使其全面掌握新的智能化分析工具， 全面了解業(yè)務(wù)運(yùn)作。 同時(shí)打破部門壁壘， 建立業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)合作交流的平臺， 推動(dòng)財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員能力機(jī)構(gòu)的提升。

三、 企業(yè)智能化背景下財(cái)務(wù)管理方式變革的具體內(nèi)容

為適應(yīng)財(cái)務(wù)管理的定位轉(zhuǎn)變， 本文認(rèn)為基于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的基礎(chǔ)上， 著重從推進(jìn)資金流動(dòng)性管理的轉(zhuǎn)型、成本管控模式的轉(zhuǎn)變、資產(chǎn)管理方式的轉(zhuǎn)變、 強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控職能這四個(gè)方面啟動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，運(yùn)作方式從被動(dòng)性調(diào)整變?yōu)橹鲃?dòng)性管控。

（一）推進(jìn)資金流動(dòng)性管理轉(zhuǎn)型

企業(yè)流動(dòng)性控制是財(cái)務(wù)管理的核心職能， 同時(shí)也是企業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)， 在推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中應(yīng)首先推動(dòng)資金管理的轉(zhuǎn)型。 從觀念上打破傳統(tǒng)資金管理過程中“管資金不管業(yè)務(wù)、管貨款不管市場、管分析不管控制、管出錢不管投資”的傳統(tǒng)模式限制，基于企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的全流程賦予財(cái)務(wù)管理組織更大的流動(dòng)性控制職能和權(quán)限，財(cái)務(wù)部門通過前端控制來保證企業(yè)流動(dòng)性的穩(wěn)定。 基于企業(yè)智能化背景，資金流動(dòng)性管理轉(zhuǎn)型應(yīng)該建立三個(gè)方面的預(yù)警控制：基于庫存管控預(yù)警的資金流動(dòng)性控制；基于貨款回收預(yù)警的營銷響應(yīng)控制；基于企業(yè)總體資金流動(dòng)性預(yù)警的戰(zhàn)略控制。

基于庫存管控預(yù)警的流動(dòng)性控制，是從庫存的角度，利用精益管理思想對企業(yè)流動(dòng)進(jìn)行控制。 基于供應(yīng)商可交付庫存、在途庫存、企業(yè)原材料庫存、在制品和成品庫存、市場庫存聯(lián)動(dòng)建立分析預(yù)警模型。 基于智能化基礎(chǔ)上建立快速響應(yīng)的管控機(jī)制，發(fā)揮財(cái)務(wù)人員和計(jì)劃部門的總體協(xié)調(diào)作用，應(yīng)對市場狀態(tài)的變化和企業(yè)運(yùn)行策略的調(diào)整。 在流動(dòng)性的庫存管控是全鏈條的，各業(yè)務(wù)單元根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)警進(jìn)行響應(yīng)處置， 響應(yīng)措施包括對庫存結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整、及時(shí)消化積壓庫存、及時(shí)調(diào)整原材料調(diào)撥活動(dòng)和采購活動(dòng)、及時(shí)調(diào)整市場投放策略等等。

基于貨款回收預(yù)警的營銷響應(yīng)控制是從財(cái)務(wù)信譽(yù)的角度，督促營銷及時(shí)調(diào)整市場策略，預(yù)防流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。 在財(cái)務(wù)智能化實(shí)施過程中，探索建立合作企業(yè)的信譽(yù)評估和監(jiān)控模型。 財(cái)務(wù)管理部門深度參與合作企業(yè)的信譽(yù)評估，在合作管理確立之前應(yīng)形成信譽(yù)評估建議， 避免合作過程中產(chǎn)生違約風(fēng)險(xiǎn)；在合作過程中動(dòng)態(tài)監(jiān)控合作企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)行和企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)， 對貨款回收情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，產(chǎn)生流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)時(shí)對營銷部門提出預(yù)警，通過提前控制避免造成流動(dòng)性損失；建立基于貨款回收的考核機(jī)制，壓實(shí)銷售部門的管控責(zé)任。 銷售部門應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)信用評價(jià)和動(dòng)態(tài)預(yù)警建立預(yù)案，及時(shí)進(jìn)行銷售控制和相應(yīng)處置，通過動(dòng)態(tài)調(diào)整保持市場的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

基于企業(yè)總體資金流動(dòng)性預(yù)警的戰(zhàn)略控制是從持續(xù)發(fā)展的角度， 對企業(yè)的大額資金支出業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)的實(shí)施管控。 企業(yè)投資、再投資是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略，同時(shí)投資失敗也是造成企業(yè)戰(zhàn)略失敗甚至威脅企業(yè)生存的重大風(fēng)險(xiǎn)事件。 財(cái)務(wù)管理對投資業(yè)務(wù)實(shí)施前期管控，保證企業(yè)總體流動(dòng)性和持續(xù)盈利能力， 在投資前進(jìn)行投資規(guī)模核算，參與設(shè)計(jì)籌資策略、合作投資策略，消減因投資規(guī)模過度造成對總體流動(dòng)性的影響。 財(cái)務(wù)管理定期對投資項(xiàng)目的成長性進(jìn)行評估，出現(xiàn)重大投資風(fēng)險(xiǎn)時(shí)進(jìn)行預(yù)警，為及時(shí)進(jìn)行投資策略調(diào)整或止損決策提供信息支撐。

（二）推進(jìn)成本管控模式的轉(zhuǎn)變

企業(yè)智能化的推進(jìn)為成本管理帶來了重大變化，主要體現(xiàn)在成本核算的工作量得到削減，為全價(jià)值流的成本管控提供了分析模型和管控工具，為成本管控模式的轉(zhuǎn)變提供了平臺。 成本管控模式應(yīng)當(dāng)從傳統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)、核算、考核模式向成本全過程管控轉(zhuǎn)變，通過成本運(yùn)營、差異管控、精益管控，不斷提高企業(yè)運(yùn)營的質(zhì)量，提高企業(yè)盈利能力。

成本運(yùn)營基于全要素建模，內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境相聯(lián)系，持續(xù)提高成本優(yōu)勢。 成本運(yùn)營應(yīng)該突破傳統(tǒng)成本核算的觀念，從設(shè)計(jì)成本就開始管控。 在設(shè)計(jì)成本管控過程中不能單純考慮要素組合成本，還應(yīng)當(dāng)考慮到未來成本、后工序成本，綜合確定成本水平，根據(jù)設(shè)計(jì)要素成本和未來成本合理進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)，保證企業(yè)的持續(xù)盈利能力。 在成本構(gòu)成要素建模基礎(chǔ)上，動(dòng)態(tài)跟蹤外部環(huán)境變化，把握總體成本的變化趨勢，通過成本戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的及時(shí)調(diào)整維持企業(yè)長期盈利能力。

差異管控對成本構(gòu)成各模塊、各要素的成本變化情況進(jìn)行監(jiān)控。 成本變動(dòng)會(huì)對企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展造成很長時(shí)間的影響，累計(jì)成本差異會(huì)造成產(chǎn)品喪失競爭力。 企業(yè)智能化推進(jìn)為成本差異分析提供了支撐，可以比較精確地尋找到成本差異的發(fā)生，對差異環(huán)節(jié)發(fā)出預(yù)警，分析其造成的原因，及時(shí)采取應(yīng)對措施。 同時(shí)要及時(shí)追蹤累計(jì)成本差異，及時(shí)發(fā)出產(chǎn)品成本預(yù)警，以便進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整。

精益管控從價(jià)值鏈全過程挖掘降本增效的機(jī)會(huì)。 成本精益管控首先建立成本管理的責(zé)任體系，按照價(jià)值流劃分成本單元，明確設(shè)計(jì)成本、采購成本、生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用等的主體責(zé)任。 在界定主體責(zé)任的基礎(chǔ)上，應(yīng)該按照價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的影響因素，本工序?qū)蠊ば虻挠绊憫?yīng)當(dāng)納入本工序主控部門的責(zé)任范圍。 構(gòu)建科學(xué)的成本評價(jià)模型，通過對研發(fā)、采購、設(shè)備、生產(chǎn)、物流、銷售等各環(huán)節(jié)進(jìn)行成本水平監(jiān)控，推動(dòng)目標(biāo)成本管理體系，細(xì)化成本管控責(zé)任，調(diào)動(dòng)各環(huán)節(jié)主動(dòng)降本增效。

（三）推進(jìn)資產(chǎn)管理方式的轉(zhuǎn)變

推進(jìn)資產(chǎn)管理方式的轉(zhuǎn)變要從以往記賬式、看家式的管理向主動(dòng)運(yùn)營的方向轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的資產(chǎn)定期評估辦法大多數(shù)是從企業(yè)整體的角度對企業(yè)資產(chǎn)的運(yùn)營水平進(jìn)行評估，而財(cái)務(wù)智能化的發(fā)展減輕了資產(chǎn)記賬排查工作量的同時(shí)，為精細(xì)化的資產(chǎn)運(yùn)營提供了財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)評估工具。從財(cái)務(wù)管理角度的資產(chǎn)管理應(yīng)當(dāng)對分類資產(chǎn)的狀態(tài)監(jiān)控進(jìn)行建模，通過量化分析的形式確定資產(chǎn)的狀態(tài)，通過對資產(chǎn)效益情況進(jìn)行評估， 準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)運(yùn)營中的問題，通過提前處置化解風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)換資產(chǎn)的形態(tài)。 設(shè)備狀態(tài)評估中的財(cái)務(wù)評估重點(diǎn)關(guān)注設(shè)備維護(hù)成本發(fā)展趨勢， 以形成財(cái)務(wù)部門與設(shè)備部門的決策一致，確立進(jìn)行設(shè)備購置和大修、輪修的最佳時(shí)機(jī)，及時(shí)進(jìn)行設(shè)備投資、設(shè)備大修等籌資、投資，以保持設(shè)備能夠持續(xù)支持企業(yè)發(fā)展。同時(shí)財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)資產(chǎn)效益評估， 針對低效益資產(chǎn)和資源及時(shí)提出處置意見，避免造成效益損失。 推進(jìn)資產(chǎn)管理方式的轉(zhuǎn)變，通過資產(chǎn)評估和及時(shí)處置推動(dòng)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)收益的最大化和提升企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。

（四）強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的職能

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的重點(diǎn)在于及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別、快速進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)處置。 在財(cái)務(wù)智能化過程中，要識別企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析方法和構(gòu)成要素， 進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)，同時(shí)對企業(yè)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、成本差異風(fēng)險(xiǎn)、合同履約風(fēng)險(xiǎn)、庫存結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、貨款回收風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行了建模分析， 為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)評價(jià)分析提供了支撐。推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控首先從改變觀念、建立制度開始，通過強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)管理意識，和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的職能，明確風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任，完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的流程，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控要拋棄傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的做法，樹立管趨勢、管預(yù)警、管處置的理念。管趨勢就是提前預(yù)判企業(yè)財(cái)務(wù)趨勢，對未來事項(xiàng)的提前控制；管預(yù)警就是要樹立問題導(dǎo)向，及時(shí)識別問題、發(fā)現(xiàn)問題、做出決策；管處置就是要落實(shí)各業(yè)務(wù)模塊的處置責(zé)任，消除、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件造成的影響。建立風(fēng)險(xiǎn)管理制度形成系統(tǒng)化、體系化的運(yùn)作，整合企業(yè)決策層、控制層和各業(yè)務(wù)模塊的力量，建立扁平化的風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)，形成快速響應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。

在財(cái)務(wù)智能化推進(jìn)過程中，財(cái)務(wù)審計(jì)內(nèi)控融合流程平臺，將財(cái)務(wù)審計(jì)的關(guān)鍵控制點(diǎn)融入到流程審批過程，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控與業(yè)務(wù)的結(jié)合，在流程運(yùn)作中處置財(cái)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)在不同的業(yè)務(wù)模塊明確管理職能，對財(cái)務(wù)、審計(jì)人員賦予相應(yīng)的權(quán)限。同時(shí)信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)人員、報(bào)賬人員、審批人員、稽核人員進(jìn)行評價(jià)，推動(dòng)運(yùn)營管理人員主動(dòng)改變管理理念。 通過對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評價(jià)管控，推動(dòng)業(yè)務(wù)管理和運(yùn)營管理主動(dòng)應(yīng)對應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)智能化的發(fā)展趨勢為企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供了平臺和工具，同時(shí)對企業(yè)財(cái)務(wù)管理方式的轉(zhuǎn)變提出了新的要求。 真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)智能化，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)管理自身變革和轉(zhuǎn)型，打破傳統(tǒng)觀念、組織模式、管理方式的約束瓶頸。財(cái)務(wù)管理的變革也是企業(yè)總體運(yùn)作模式的變革， 推動(dòng)各業(yè)務(wù)的智能化更加注重財(cái)務(wù)功能的融合， 各業(yè)務(wù)運(yùn)作協(xié)同一體共同推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造、保持并提升企業(yè)盈利能力，形成精準(zhǔn)識別、科學(xué)預(yù)警、及時(shí)決策、快速反應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制， 在日益激烈的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境中實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。