文/金艷紅（北京房修一建筑工程有限公司）

隨著我國市場經濟的不斷發(fā)展，各行各業(yè)需要針對市場變化不斷調整企業(yè)內部的管理策略。作為國有建筑企業(yè)，隨著其規(guī)模發(fā)展越來越大，對人才的需求也逐漸增加，企業(yè)應當對人才管理加以重視，有效促進企業(yè)的生存發(fā)展。人才是企業(yè)發(fā)展的基礎，加強人力資源管理能實現(xiàn)對企業(yè)內部資源配置的優(yōu)化，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。目前國有建筑企業(yè)在管理方式上受傳統(tǒng)觀念影響較大，使得企業(yè)內部人力資源管理效率落后，因此企業(yè)要采用先進的管理理念改進人力資源管理模式，促進人力資源管理向專業(yè)化發(fā)展。

一、國有建筑企業(yè)加強人力資源管理的重要性

國有建筑企業(yè)在人力資源的組成結構上比較復雜，各個層級的員工差異較大。同時建筑企業(yè)在項目工程管理方面工程項目的分布較為廣泛，施工人員的流動性、分散性較強，受企業(yè)自身特點的限制，許多建筑企業(yè)由于所在區(qū)域偏僻，信息化網絡水平較低，在人力資源方面的信息收集上會比較滯后，導致人力資源管理的質量不足[1]。因此國有建筑企業(yè)加強人力資源管理具有重要意義，主要表現(xiàn)有：

（1）企業(yè)對人才的素質要求提高。隨著現(xiàn)代科學技術的不斷發(fā)展，信息技術的廣泛應用推動了企業(yè)的進步，有利于企業(yè)經濟效益的提升，同時企業(yè)對人才的素質要求也不斷提高，企業(yè)內部管理需要配備科學技術水平較高的管理人才以及系統(tǒng)操作人才。同時，隨著國有建筑企業(yè)發(fā)展的多元化，對人才綜合素質的要求不斷提升，例如：BIM技術在建筑企業(yè)的應用使得企業(yè)對金融、市場資本運作、BIM等方面人才的需求更廣泛。（2）市場發(fā)展對人才的需求量不斷增多。在建筑企業(yè)的發(fā)展中，如果能夠擁有一批專業(yè)素質較高的人才，就能夠使企業(yè)在市場競爭中的地位越來越高。在當前的市場環(huán)境下，國有建筑企業(yè)要想進入施工市場，應具備良好的資質，同時需要保證企業(yè)內部專業(yè)化人才的數(shù)量，提高對人才管理的要求。建筑企業(yè)需要抓住發(fā)展機遇，不斷提高企業(yè)的人才管理水平，促進企業(yè)管理的規(guī)范化。

二、國有建筑企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

（一）人力管理的觀念落后

當前我國建筑企業(yè)在人力資源管理中受傳統(tǒng)觀念影響較大，對人力資源管理的重視程度不足，管理者也不注重企業(yè)文化的建設，使得員工的向心力較小，人才流失嚴重，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。主要表現(xiàn)有：第一，建筑企業(yè)的管理模式較為落后。企業(yè)在進行人才管理過程中沒有與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，只注重生產技術，對人力資源的開發(fā)不足，員工的管理較為粗放，出現(xiàn)論資排輩現(xiàn)象，降低員工工作積極性。第二，企業(yè)人力資源結構不夠完善。一般來說，在企業(yè)的發(fā)展中，人員和崗位的相互匹配非常重要，可以有效提升企業(yè)的工作效率。但是目前國有建筑企業(yè)人事管理結構不合理，配置不夠科學。例如，某國有建筑企業(yè)內部本科學歷以上的人占企業(yè)總人數(shù)的40．1%，在職稱上，高級職稱員工占8%，還有在企業(yè)員工的年齡上雖然平均年齡在37．4歲，但是卻呈現(xiàn)出兩極化現(xiàn)象，即“年輕化+老齡化”。企業(yè)內部新員工培養(yǎng)周期長，老員工離職退休情況嚴重。由此可見人力資源結構與企業(yè)的實際發(fā)展不相匹配，人才隊伍失衡。

（二）人力資源管理的制度體系不健全

目前國有建筑企業(yè)人事管理體系建設不夠完善。首先，企業(yè)對員工培養(yǎng)的職業(yè)規(guī)劃不明確，人事的規(guī)劃功能不夠完善，管理的效率較低，企業(yè)沒有完善的人力資源總體規(guī)劃，不利于企業(yè)的進一步發(fā)展。例如，在建筑企業(yè)中，一級建筑師、工程技術人員沒有設立共同的職能規(guī)劃，不利于項目工程工作的展開。其次，企業(yè)內部沒有建立系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)管理機制，在員工發(fā)展過程中，對老員工管理知識以及新的信息技術的培訓不足，對新員工沒有進行優(yōu)秀企業(yè)文化的灌輸，導致人才的流失較為嚴重。同時在建筑企業(yè)內部缺乏建立各部門之間的溝通機制，特別是業(yè)務部門人員與人力資源管理部門聯(lián)系較少，難以對員工進行有針對性的培訓管理，不利于員工素質的提升。

（三）企業(yè)內部員工的培訓形式化嚴重

目前國有建筑企業(yè)對員工的培訓方案不夠完善。一般來說，企業(yè)應當加強對員工的崗前培訓、知識培訓、技能培訓以及素質培訓，但是國有企業(yè)在這幾個方面都比較形式化[2]。在崗前培訓中沒有做好系統(tǒng)化的培訓方案，培訓準備工作不足；在培訓內容上僅僅偏向于技能訓練，忽視對員工進行個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)文化的管理培訓；在培訓結束后沒有有效的培訓考核管理，對員工的考核結果沒有進行追蹤考察，態(tài)度不認真，難以發(fā)揮培訓的作用。許多員工在進行最后的培訓評價與反饋中，反饋表填寫較為隨意，甚至不填寫就離開，還有些企業(yè)沒有設置最后的培訓考核環(huán)節(jié)，不利于下一次培訓工作的有效展開。此外，企業(yè)沒有建立一套系統(tǒng)性的業(yè)務培訓體系，培訓管理體系與企業(yè)的發(fā)展方向不相匹配。例如，員工橫向轉崗培訓的針對性不強，縱向在員工的個人發(fā)展、職位晉升上不成體系，不利于員工整體素質的提升。

（四）缺乏有效的員工績效考核激勵

目前國有企業(yè)內部對員工的績效考核激勵制度不完善，難以激發(fā)員工的積極性，造成人才流失的現(xiàn)象。首先，在員工的薪酬分配上不合理，企業(yè)缺乏完善的薪酬管理制度體系，導致薪資的分配不合理現(xiàn)象較為嚴重。例如，某建筑企業(yè)根據職位等級對員工的薪酬進行管理，那些經驗豐富、專業(yè)技術水平很高的崗位員工的薪資水平與普通員工相差不大，難以激發(fā)員工的工作動力，同時在薪資種類上缺少針對專業(yè)技術方面、市場管理方面等的劃分，崗位薪資不能根據工作職責劃分檔次，就難以留住企業(yè)人才。其次，在對員工的績效考核方面不完善。企業(yè)在考核指標的制定上不完善，缺少客觀性、標準性，績效考核形式化嚴重，對考核周期沒有根據員工崗位的性質進行設置，存在考核過于頻繁等現(xiàn)象。最后，企業(yè)對考核的結果應用不完善，員工的考核結果沒有與員工的績效相聯(lián)系，同時企業(yè)沒有根據考核結果進行人力資源戰(zhàn)略計劃的調整與改進。

（五）企業(yè)人力資源管理信息化不完善

部分建筑企業(yè)在人力資源信息化管理方面建設不完善，在招聘方面依舊使用傳統(tǒng)的工作模式，招聘渠道方面缺乏多渠道系統(tǒng)的工具，難以準確評估招聘效果；同時企業(yè)未建立完善的人才庫，難以根據招聘-測評一體化工具，招聘到高質量的人才。在培訓以及考勤管理方面，基本靠人工進行數(shù)據統(tǒng)計，還需要頻繁地電話催促考勤異常的員工，同時對于員工的培訓課程、培訓組織等缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，缺乏信息化管理，不利于工作效率的提升。除此之外，雖然有些企業(yè)內部建立了人力資源信息化管理系統(tǒng)，但是對于其中潛在的風險問題處理不完善，沒有建立信息化風險預警機制，不利于企業(yè)人力資源信息化管理。

（六）國有建筑企業(yè)人力管理優(yōu)勢

雖然國有企業(yè)在人力資源管理上存在一些缺陷，但是國有企業(yè)隨著國家經濟的發(fā)展一直不斷改革，在常年的創(chuàng)新改進中形成了深厚的文化底蘊。企業(yè)的成功建設離不開企業(yè)文化管理的形成與發(fā)展，這能激發(fā)員工的積極性，增強企業(yè)的凝聚力以及競爭力。國有企業(yè)在文化建設中不斷吸收國內外著名企業(yè)的管理理念，結合企業(yè)特點構建了具有中國特色社會主義的新型管理目標，樹立“以人為本”的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的競爭意識以及憂患意識，建設了一個深厚、包容、創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍，這對人才有很大的吸引力。除此之外，國有企業(yè)在人才引進方面渠道也更為廣泛。近年來國有企業(yè)不斷更新人才招聘理念，樹立正確的人才招聘觀念，注重核對應聘者綜合能力考查，看重能力不看中資歷，同時還不斷改進人才招聘的標準，到崗之前進行綜合的考核，吸引更多高素質綜合性人才，體現(xiàn)招聘的全面性、科學性。此外，近些年國有企業(yè)也不斷優(yōu)化基礎的政策，制定人才引進、激勵創(chuàng)新、推動就業(yè)等政策，同時在人才發(fā)展方面滿足人才的個性化發(fā)展需求，根據知識、管控、技能等因素優(yōu)化傳統(tǒng)的激勵措施，提高人才的積極性。

三、提升國有建筑企業(yè)人力資源管理的有效對策

（一）更新人力資源管理理念，優(yōu)化人才結構

國有建筑企業(yè)在進行人力資源管理建設中應當順應時代發(fā)展要求，樹立正確的人力資源管理觀念，才能保證企業(yè)人力資源的科學化發(fā)展。首先管理者要認識到人力資源管理的重要性，將人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相聯(lián)系，在管理理念上堅持以人為本的管理理念，在具體對員工的管理中體現(xiàn)人文關懷，積極化解員工之間的矛盾，提高企業(yè)內部的凝聚力。其次，在人力資源的結構上應當不斷完善，制定長期的人力資源管理規(guī)劃，加強企業(yè)內部各類人才的培養(yǎng)，在人才招聘管理中注重對其綜合素質進行考察，提高對人才學歷、技術以及道德品質的考察，建立高質量的人才隊伍。最后，企業(yè)應當加強企業(yè)文化建設，提高員工的向心力，加強各部門內部的凝聚力，增強員工對企業(yè)文化的認同感，促進企業(yè)健康發(fā)展。

（二）建立健全人才資源管理體系

針對國有建筑企業(yè)人才管理體系不完善、人才流失情況嚴重的情況，企業(yè)應提高對人才資源管理的重視。首先，企業(yè)應當建立戰(zhàn)略性的人才資源管理體系。企業(yè)內部可以建立獨立的人力資源管理委員會，將企業(yè)管理者作為人力資源主管理方，人力資源總監(jiān)負責輔助管理，業(yè)務部可以擔任委員，日常工作在人力資源部展開[3]。建立跨層次跨部門的人力資源管理組織，完善的人力資源管理體系，推進其向縱深發(fā)展，有效落實人力資源管理責任。其次，企業(yè)內部應當完善人力資源開發(fā)管理。要加強對人力資源的培訓管理，不斷創(chuàng)新培訓管理方法，同時針對不同水平的員工開展分層次的培訓，針對重點項目重點培訓。此外，在員工的用工制度上合理設置，一般員工的內部用工制度受到多重因素影響，如季節(jié)、施工進度以及任務情況等，因此企業(yè)在工種上會存在多種工時，企業(yè)應當協(xié)調各方面差異，促進員工在同一面進行生產管理，提高員工積極性。

（三）優(yōu)化培訓方式，開展多樣化培訓

現(xiàn)階段企業(yè)在進行人才培訓中應當注重實踐性過程，將人才培訓與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有效結合，企業(yè)可以采用“以師帶徒”的形式進行員工的培訓管理[4]。在培訓之前，應當做好崗前培訓的計劃方案，明確培訓管理的需求，可以根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、員工的任職資格、潛能測試以及績效考核等多個方面進行分析，針對員工的薄弱環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，對培訓的員工人數(shù)、質量以及內容進行明確，制定科學的培訓方案，滿足不同員工的培訓要求。此外，企業(yè)應當不斷優(yōu)化培訓的方式，短期培訓與長期培訓相結合，基礎培訓與專項培訓相結合，定向培訓或輪崗培訓等新形式，同時積極利用信息化技術手段進行管理，開展網絡教學進行互動，提高培訓的質量。例如，北京市W建筑企業(yè)在員工的培訓方式上進行升級，由于公司內部年輕員工較多，基本都是80后或者90后，企業(yè)根據員工性格個性化特點，為了使員工能最大限度接受培訓內容，避免采用傳統(tǒng)灌輸形式、被動接受的方法，讓員工盡可能去了解、體驗。具體采用“入模子”培訓形式。講授時間為三分之一，剩下三分之一是與老員工互動，進行沙盤模擬，讓員工感同身受。

（四）建立科學的績效考核激勵制度

首先，企業(yè)在員工的薪酬上應當公平合理，建立人才勞動價值的薪酬制度。根據建筑企業(yè)的特點優(yōu)化員工的薪酬管理制度，改變根據職位高低進行薪酬分配的設置，建立能夠體現(xiàn)員工勞動價值的薪酬制度，企業(yè)管理者應當考慮多方面因素，將市場環(huán)境變化、勞動力價格、居民消費指數(shù)等因素與企業(yè)員工的收入相聯(lián)系進行考慮，實現(xiàn)薪酬管理的公平公正。其次，可以根據員工崗位職責的不同，專業(yè)技術的難易程度、企業(yè)項目業(yè)務的難易程度等綜合考量企業(yè)的薪酬管理水平，將薪酬差距控制在合理的范圍之內。此外，企業(yè)在對員工進行考核時，考核目標的制定應當全面，考核評估的手段要多樣化，企業(yè)要能充分利用考核結果，保證考核的效果能有效發(fā)揮，將員工的考核結果與績效獎勵相結合，提高員工的積極性。在考核過程中要體現(xiàn)人性化管理，對考核結果不理想的員工排名進行保密處理，及時與其進行溝通談心，消除其心中的疑慮，讓員工感受到企業(yè)關懷。

（五）加強企業(yè)人力資源管理信息化建設

首先，企業(yè)應當選擇適合自身的信息化管理系統(tǒng)，可以建立基于權重估計的人力資源信息化評估表，根據表內的項目對企業(yè)信息化系統(tǒng)的實際情況進行評分?？梢詮男畔⒒到y(tǒng)的安全性、系統(tǒng)功能完善度以及價格等多個維度對各大供應商提供的人力資源信息化系統(tǒng)進行比較，選擇適合自身需求的信息化系統(tǒng)。其次，企業(yè)要與系統(tǒng)供應商進行深度合作，一般來說，隨著企業(yè)的發(fā)展，在人力資源管理方面會存在一定的特殊性管理，企業(yè)可以與那些有資質的系統(tǒng)開發(fā)商進行合作，根據企業(yè)的需求進行系統(tǒng)開發(fā)，制定個性化的服務，更好發(fā)揮信息化管理的效果[5]。最后，企業(yè)應當做好信息化管理的風險管控。信息安全是人力資源系統(tǒng)安全運行的前提，國有建筑企業(yè)應當建立安全防護系統(tǒng)，如防火墻設置，定期進行風險排查，將信息化風險降到最低。

四、結束語

綜上所述，國有建筑施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，就應當不斷完善內部機制，加強對人才的培養(yǎng)，讓人才成為企業(yè)不竭發(fā)展的動力。目前許多國有建筑企業(yè)已經認識到人才管理的重要性，但是在企業(yè)的內部管理中仍舊存在較多問題，如企業(yè)內部的人力資源管理制度不完善，相關崗位的員工配置形式化嚴重，在員工培訓方面不夠規(guī)范化等問題，因此企業(yè)應當通過嚴格的手段、采用師帶徒對新員工進行培訓，不斷改進員工的激勵考核制度，進行差異化管理，提高人力資源管理質量，從而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。