文/王宇（日立物流（中國(guó)）有限公司重慶分公司）

從理論建設(shè)上來(lái)看，因?yàn)楦鞣N原因和歷史因素的影響，我國(guó)對(duì)供應(yīng)鏈下的成本控制研究較晚，所以目前大多企業(yè)仍處在初級(jí)階段，完整且符合我國(guó)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)的控制體系并未形成，本文從供應(yīng)鏈視角出發(fā)，對(duì)物流公司成本控制進(jìn)行研究，能夠進(jìn)一步豐富理論知識(shí)，為理論界提供新的角度。從實(shí)踐應(yīng)用上來(lái)看，通過(guò)對(duì)具體物流公司成本控制的分析，能夠從各個(gè)層面發(fā)現(xiàn)其中存在的問(wèn)題，并結(jié)合供應(yīng)鏈管理理念為其提供改善措施，增強(qiáng)物流公司的成本控制能力，同時(shí)還能夠?yàn)樾袠I(yè)內(nèi)其他企業(yè)提供借鑒，全面提升成本控制水平。

一、供應(yīng)鏈及成本控制相關(guān)概念界定

所謂供應(yīng)鏈，就是在產(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的包括材料供應(yīng)在內(nèi)的生產(chǎn)商、銷售端以及最終消費(fèi)者等成員，將其分為上、中、下游，從而組建而成的網(wǎng)絡(luò)布局。

例如，在供應(yīng)鏈上，有企業(yè)A、企業(yè)B、企業(yè)C，其中，企業(yè)A 是企業(yè)B 的材料供應(yīng)商，企業(yè)C 是企業(yè)B的銷售端，如果企業(yè)B 忽視了供應(yīng)鏈上各要素間的關(guān)系，只注重自身的利益，那么其生產(chǎn)能力會(huì)不斷提高，但是如果企業(yè)A 不能及時(shí)供應(yīng)材料，又或是企業(yè)C 的銷售能力跟不上，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)B 產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)危機(jī)，進(jìn)而影響整條供應(yīng)鏈的效率。

所謂成本控制，就是基于企業(yè)事前制定的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在自身的職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生前和成本控制的過(guò)程中，對(duì)其中干擾成本支出的因素和項(xiàng)目進(jìn)行管控，采取一定預(yù)防和調(diào)節(jié)的措施，保證企業(yè)能夠順利完成成本管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)濟(jì)效益。但是在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)會(huì)遇到各種各樣意料外的因素和影響，致使成本支出不可控，因此成本問(wèn)題也是每個(gè)企業(yè)的研究重心。在企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)組成中，成本控制主體主要分為三種：一是決策主體，主要是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人和管理者，負(fù)責(zé)對(duì)成本控制防范進(jìn)行審查；二是組織主體，主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)成本控制工作，落實(shí)具體步驟，明確分控和控制要求；三是執(zhí)行主體。即在成本管理的各環(huán)節(jié)、部門崗位上進(jìn)行成本控制實(shí)施的責(zé)任人，是成本控制落到實(shí)處的具體表現(xiàn)[1]。

二、供應(yīng)鏈視角下物流公司成本控制現(xiàn)狀分析

物流公司是運(yùn)輸和存儲(chǔ)的中轉(zhuǎn)站，對(duì)于供應(yīng)商而言，能夠極大地降低成本，對(duì)于物流公司本身而言，則會(huì)產(chǎn)生相關(guān)成本，而針對(duì)這些成本的管理，物流公司已經(jīng)采取了很多措施，且取得了一定成就，但是從供應(yīng)鏈視角下分析，其成本控制依舊存在諸多問(wèn)題，以下將進(jìn)行詳細(xì)介紹。

（一）成本控制觀念不足

物流公司要想做好成本控制工作，就必須對(duì)成本控制形成正確認(rèn)識(shí)，但目前物流公司從上到下，普遍未形成正確的成本控制觀念。一方面，由于認(rèn)識(shí)不足，相關(guān)的控制制度等建設(shè)也不完全，其覆蓋面不廣，很多成本相關(guān)的工作多憑主觀臆斷，缺少客觀的事實(shí)依據(jù)，降低了成本控制的科學(xué)性，損害了物流公司的利益；另一方面，物流公司缺乏專業(yè)的成本控制素養(yǎng)，主要體現(xiàn)在企業(yè)管理層上。他們雖具有專業(yè)的管理能力，但始終認(rèn)為與財(cái)務(wù)掛鉤的成本控制是財(cái)務(wù)部門的工作，但成本控制是涉及多學(xué)科領(lǐng)域的內(nèi)容，需要全體職員參與。但公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)該方面關(guān)注度較少，導(dǎo)致下屬各部門、職員也就不重視該方面內(nèi)容，久而久之降低了物流公司整體的成本管理質(zhì)量。

（二）具體成本核算制度缺失

目前，物流公司尚未形成健全的成本核算制度，在信息化和先進(jìn)管理理念的作用下，物流公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了智能化辦公，通過(guò)線上軟件的應(yīng)用代替?zhèn)鹘y(tǒng)手工操作，所以物流公司目前的核算等工作都通過(guò)線上展開(kāi)，但是由于系統(tǒng)應(yīng)用和對(duì)接等問(wèn)題，導(dǎo)致其數(shù)據(jù)真實(shí)性、可靠性和安全性等有待考察，成本核算制度的不健全，讓公司人員不知如何去發(fā)現(xiàn)其中問(wèn)題，對(duì)于成本核算結(jié)果調(diào)整等工作無(wú)從下手，阻礙了成本控制效果[2]。

（三）庫(kù)存成本與運(yùn)輸成本難以控制

除了成本控制的主觀意識(shí)和客觀體制約束外，物流公司的庫(kù)存成本與運(yùn)輸成本難以控制，也是影響其成本控制效果的又一問(wèn)題。對(duì)于物流公司而言，其產(chǎn)品存儲(chǔ)和運(yùn)輸是主要的工作之一，而存儲(chǔ)成本又是不得不支出的一方面，其中主要包括維修成本、人工成本、倉(cāng)庫(kù)租賃成本等，尤其是倉(cāng)庫(kù)，其功能單一，在長(zhǎng)時(shí)間未使用的情況下浪費(fèi)明顯，最終導(dǎo)致物流公司資源浪費(fèi)，成本增加。再看運(yùn)輸成本，雖然物流公司為了降低運(yùn)輸成本采用了多種方式結(jié)合的運(yùn)輸策略，但實(shí)際使用效果并不明顯。導(dǎo)致這兩方面成本控制不力的原因主要是庫(kù)存和運(yùn)輸兩方面配合效果較差，庫(kù)存空閑的時(shí)候，反而運(yùn)輸線在使用，而庫(kù)存較多的時(shí)候，運(yùn)輸線卻存在一定限制，很大程度上限制了公司的成本控制發(fā)揮作用。

（四）信息化管理尚未完善

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步和社會(huì)的不斷發(fā)展，物流公司承接的業(yè)務(wù)也開(kāi)始逐漸多元，復(fù)雜性明顯提升，與現(xiàn)代化信息技術(shù)銜接已經(jīng)成了物流公司發(fā)展的大趨勢(shì)，但是其信息化管理尚不完善。

一方面，物流公司的信息化應(yīng)用環(huán)境較差，從目前的成本核算現(xiàn)狀來(lái)看，其尚未與供應(yīng)鏈管理嵌套，并不注重成本相關(guān)信息的跟蹤和反饋，導(dǎo)致其對(duì)信息化系統(tǒng)中各模塊的應(yīng)用也多是獨(dú)立性使用，聯(lián)動(dòng)性不強(qiáng)，如庫(kù)存是何種商品、運(yùn)輸是哪方面產(chǎn)品、產(chǎn)品動(dòng)態(tài)如何等，無(wú)法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)交換；另一方面，公司現(xiàn)有的信息系統(tǒng)應(yīng)用能力較差，缺乏先進(jìn)的物流管理技術(shù)，且相應(yīng)的工作人員能力欠佳，很有可能無(wú)法正常操作系統(tǒng)，處理能力不夠，降低了信息傳遞效率，也會(huì)影響公司的成本控制質(zhì)量[3]。

三、基于供應(yīng)鏈視角的物流公司成本控制優(yōu)化

針對(duì)上述提到的物流公司成本控制方面存在的不足，結(jié)合供應(yīng)鏈管理理論知識(shí)，參考相關(guān)文獻(xiàn)研究，在物流公司現(xiàn)有的成本控制基礎(chǔ)上，針對(duì)性地提出優(yōu)化策略，希望能夠利用供應(yīng)鏈管理理念，提升物流公司成本控制質(zhì)量，具體闡述如下。

（一）明確供應(yīng)鏈視角下的成本控制優(yōu)化思路

要想在供應(yīng)鏈管理下優(yōu)化物流公司成本控制，就必須對(duì)供應(yīng)鏈視角下的成本控制形成正確認(rèn)識(shí)，理清其整體控制思路。其一，明確供應(yīng)鏈視角下物流公司成本控制范圍，如倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、國(guó)際貨代業(yè)務(wù)等，其中各環(huán)節(jié)都有著較為明顯的聯(lián)系，如果不注重各步驟之間的關(guān)聯(lián)設(shè)計(jì)，會(huì)直接降低成本控制質(zhì)量。因此物流公司需從戰(zhàn)略角度對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行改進(jìn)，選擇各環(huán)節(jié)上的合作公司，達(dá)成良好合作，做到利益共享；其二，對(duì)公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整，從供應(yīng)鏈管理角度出發(fā)，明確各環(huán)節(jié)管理要素，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解。此外，供應(yīng)鏈視角下的業(yè)務(wù)流程應(yīng)當(dāng)是可循環(huán)管控的體制，且能夠不斷更新完善。

（二）強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈成本控制觀念培養(yǎng)

對(duì)于物流公司來(lái)說(shuō)，健全的供應(yīng)鏈成本控制理念能夠有效提升管理效率，公司必須在進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際需求和外在客觀環(huán)境，不斷加深公司內(nèi)部各部門的溝通合作，強(qiáng)調(diào)成本控制在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)層成本控制意識(shí)。

其一，加深物流公司成本控制概念，培養(yǎng)供應(yīng)鏈視角下的成本控制氛圍，實(shí)踐證明，任何受到領(lǐng)導(dǎo)層、管理層重視的策略、活動(dòng)等執(zhí)行成功率更大，因此需要改變物流公司的思維邏輯，使公司內(nèi)部各層級(jí)深刻認(rèn)識(shí)到成本控制的重要性，積極主動(dòng)地參與到相關(guān)工作中，融合供應(yīng)鏈管理理念，不斷提升公司成本控制質(zhì)量；其二，建立健全成本控制體系，提高供應(yīng)鏈環(huán)境下成本控制約束力。針對(duì)物流公司成本控制體系不健全的問(wèn)題，必須結(jié)合實(shí)際需求健全成本控制體制，發(fā)揮供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)，反映出企業(yè)的真實(shí)情況，設(shè)置針對(duì)性強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略；其三，做好基本成本核算工作，積極應(yīng)用現(xiàn)代化管理手段?？赏ㄟ^(guò)設(shè)置考核體制來(lái)提高重視程度，從思想到績(jī)效上逐步強(qiáng)化成本核算，同時(shí)注重成本管理系統(tǒng)的應(yīng)用，提高成本核算的準(zhǔn)確度，下文會(huì)詳細(xì)介紹。此外，還可通過(guò)測(cè)算和調(diào)控等方式，不斷控制物流公司成本發(fā)生，改善成本核算方法，尤其注重公司核心業(yè)務(wù)的成本核算工作，通過(guò)專項(xiàng)測(cè)算和調(diào)控，不斷降低成本支出[4]。

（三）優(yōu)化庫(kù)存管理、運(yùn)輸管理模式

存儲(chǔ)成本和運(yùn)輸成本是物流公司最大的成本支出方面，因此公司必須注重該方面的成本控制工作。首先，加強(qiáng)物流公司的庫(kù)存監(jiān)管。一來(lái)，要善用供應(yīng)商的庫(kù)存。想要在物流公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)中避免出現(xiàn)庫(kù)存積壓現(xiàn)象，就需要根據(jù)物流公司自身的存儲(chǔ)能力適當(dāng)調(diào)整運(yùn)送計(jì)劃，合理利用供應(yīng)商的庫(kù)存，控制本公司的庫(kù)存。同時(shí)，在物流公司的實(shí)際工作中，其上下游都設(shè)置有相應(yīng)的存儲(chǔ)倉(cāng)庫(kù)，一定程度上也減輕了供應(yīng)鏈上自家存儲(chǔ)壓力。二來(lái)，實(shí)行定額管理制度，加強(qiáng)存儲(chǔ)管理，科學(xué)合理控制數(shù)量，根據(jù)自身實(shí)力設(shè)定庫(kù)存額度，將其落實(shí)到與具體的上下端合作上，謹(jǐn)防無(wú)規(guī)劃存儲(chǔ)；其次，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化配送，同時(shí)和其他物流公司合作，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)地運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、干線運(yùn)輸以及終端配送的全程無(wú)縫銜接，針對(duì)最難配送的終端倉(cāng)配環(huán)節(jié)，可實(shí)行產(chǎn)地——存儲(chǔ)協(xié)同的模式，減少商品流通環(huán)節(jié)，還能體現(xiàn)消費(fèi)者的“新鮮感”，同時(shí)做好每個(gè)流轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)的登記工作，保證物品的安全完整，也便于后期出現(xiàn)問(wèn)題能夠第一時(shí)間問(wèn)責(zé)。

（四）構(gòu)建先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，物流公司在供應(yīng)鏈視角下展開(kāi)成本控制時(shí)，不可避免地與現(xiàn)代信息技術(shù)產(chǎn)生銜接，其未來(lái)也必將以此為依托，實(shí)現(xiàn)成本的高效管理。

因此，物流公司在運(yùn)轉(zhuǎn)中需創(chuàng)立一套完整的信息管理系統(tǒng)，可以覆蓋到整條供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)信息共享，同時(shí)還能夠加強(qiáng)公司的成本核算能力，但是需要注重的是，信息管理系統(tǒng)的構(gòu)建是個(gè)持續(xù)性工作，且短時(shí)間內(nèi)可能無(wú)法彰顯效果，物流公司必須做好長(zhǎng)期人、物、財(cái)?shù)耐度霚?zhǔn)備。具體來(lái)看，物流公司可從以下三步驟進(jìn)行完善：首先，使用功能較為健全的管理系統(tǒng)，可直接購(gòu)買，也可自主研發(fā)，其次，搭建基本的軟件結(jié)構(gòu)，打開(kāi)各模塊應(yīng)用，連接供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)規(guī)劃信息，統(tǒng)一不同功能模塊的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)無(wú)差別傳遞，提高物流公司整體工作效率[5]。最后，還要注重信息技術(shù)人才的培養(yǎng)，要求相關(guān)人員必須具備復(fù)合性能力，而不是單一的軟件技術(shù)人才和成本控制人才，當(dāng)然前期還是要從物流公司的財(cái)務(wù)部門出發(fā)，鑒于成本控制工作多由財(cái)務(wù)人員承擔(dān)，所以必須注重財(cái)務(wù)人員的信息技術(shù)能力培養(yǎng)，通過(guò)內(nèi)訓(xùn)師、第三方機(jī)構(gòu)培訓(xùn)等方式，提高其系統(tǒng)軟件操作能力，還可直接從外界引進(jìn)，全面提升物流公司成本控制能力。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，供應(yīng)鏈管理是當(dāng)下得到科學(xué)驗(yàn)證、且有實(shí)際作用的管理模式，從供應(yīng)鏈視角去優(yōu)化物流公司的成本控制，是當(dāng)下物流公司主要的經(jīng)營(yíng)模式，能夠幫助公司站在全局發(fā)展的高度思考問(wèn)題，不僅是提升其內(nèi)部管理水平、控制成本發(fā)生的重要手段，更是其適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的必然舉措。通過(guò)本文對(duì)相關(guān)內(nèi)容的介紹，得出了如下結(jié)論：第一，在供應(yīng)鏈管理下，物流公司能夠從整體上控制成本發(fā)生，加速其中流轉(zhuǎn)速度，控制周轉(zhuǎn)成本；第二，在供應(yīng)鏈模式下，物流企業(yè)還存在成本控制意識(shí)不深入、成本管理體制不健全、成本核算質(zhì)量有待考察、庫(kù)存運(yùn)輸成本難以控制以及信息化水平有待提升等問(wèn)題。同時(shí)結(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)理論，參考先進(jìn)物流公司的成本控制現(xiàn)狀，也從如下角度提出了優(yōu)化：加強(qiáng)供應(yīng)鏈下成本控制意識(shí)、建立健全成本控制體制、優(yōu)化成本核算、加強(qiáng)庫(kù)存管理、優(yōu)化運(yùn)輸配送以及加大信息化建設(shè)力度等。本文也存在一定的不足之處，如對(duì)相關(guān)理論、文獻(xiàn)的學(xué)習(xí)不深入，且實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)尚不豐富，致使提出的理論等也較為淺顯，再加上本文主要針對(duì)的是物流公司，其理論觀點(diǎn)對(duì)其他行業(yè)、領(lǐng)域的指導(dǎo)作用未知。未來(lái)會(huì)加強(qiáng)該方面的學(xué)習(xí)，力求提出更具實(shí)踐價(jià)值的優(yōu)化策略，幫助物流公司更好地應(yīng)用供應(yīng)鏈管理思維，不斷降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，提高其社會(huì)、商業(yè)價(jià)值，但就目前物流公司發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，在經(jīng)濟(jì)下行壓力增大和企業(yè)發(fā)展內(nèi)需增加的雙重作用下，物流公司在供應(yīng)鏈視角下的成本控制還有巨大的上升空間。

相關(guān)鏈接

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@核心企業(yè)，從配套零件開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，將供應(yīng)商、制造商、分銷商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營(yíng)理念是從消費(fèi)者的角度，通過(guò)企業(yè)間的協(xié)作，謀求供應(yīng)鏈整體最佳化。成功的供應(yīng)鏈管理能夠協(xié)調(diào)并整合供應(yīng)鏈中所有的活動(dòng)，最終成為無(wú)縫連接的一體化過(guò)程。

供應(yīng)鏈的概念是從擴(kuò)大生產(chǎn)概念發(fā)展來(lái)的，它將企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行了前伸和后延。日本豐田公司的精益協(xié)作方式中就將供應(yīng)商的活動(dòng)視為生產(chǎn)活動(dòng)的有機(jī)組成部分而加以控制和協(xié)調(diào)。哈理森（Harrison）將供應(yīng)鏈定義為：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購(gòu)原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，并且將成品銷售給用戶的功能網(wǎng)鏈?！泵绹?guó)的史蒂文斯（Stevens）認(rèn)為：“通過(guò)增值過(guò)程和分銷渠道控制從供應(yīng)商到用戶的流程就是供應(yīng)鏈，它開(kāi)始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)?！币虼?，供應(yīng)鏈就是通過(guò)計(jì)劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲(chǔ)（Store）、分銷（Distribute）、服務(wù)（Serve）等這樣一些活動(dòng)而在顧客和供應(yīng)商之間形成的一種銜接（Interface），從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求。

物流公司是一種公司的類型，泛指經(jīng)營(yíng)物流相關(guān)的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送等行業(yè)的公司。其常扮演著供貨商與零售業(yè)者之間負(fù)責(zé)集貨、理貨、庫(kù)存、配送等的角色。

其滿足了客戶的需求，降低運(yùn)輸與倉(cāng)儲(chǔ)的成本，不必維持一個(gè)龐大的倉(cāng)庫(kù)堆積貨品，也不必維持貨運(yùn)與配送的龐大車隊(duì)。