文/周青東(佩蒂動物營養(yǎng)科技股份有限公司)
隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、“互聯(lián)網(wǎng)+”等現(xiàn)代信息技術(shù)在各行各業(yè)中的深入應(yīng)用,要求企業(yè)必須順應(yīng)時代發(fā)展潮流、緊跟時代發(fā)展步伐,從內(nèi)部著手進(jìn)行變革。面對瞬息萬變的市場環(huán)境,要求企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中應(yīng)高度關(guān)注客戶對產(chǎn)品與服務(wù)的需求,積極主動出擊,為企業(yè)發(fā)展尋求新的增長點(diǎn)和市場機(jī)遇,這種轉(zhuǎn)變一方面對企業(yè)業(yè)務(wù)部門提出了更高的要求,另一方面也是對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的最嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。作為企業(yè)的重要管理工具,財務(wù)管理必須盡快適應(yīng)時代潮流的多元化發(fā)展方向,在實現(xiàn)不斷轉(zhuǎn)型的同時,為企業(yè)的經(jīng)營決策提供更先進(jìn)、更科學(xué)的數(shù)據(jù)依據(jù)。作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中一種不容忽視的重要管理方式,通過在企業(yè)內(nèi)部實施業(yè)財融合可以將財務(wù)部門從最簡單的數(shù)據(jù)核算與分析中解放出來,融合到企業(yè)的核心崗位中,對企業(yè)價值鏈的全過程做到充分而全面的了解。另外,在企業(yè)內(nèi)部實施業(yè)財融合能夠幫助財務(wù)部門有效、準(zhǔn)確、及時、科學(xué)地分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù),將分析結(jié)果在第一時間提供給企業(yè)各個核心部門,使企業(yè)有限的資源得到優(yōu)化配置,進(jìn)一步完善并改進(jìn)了企業(yè)的整個價值鏈流程,為實現(xiàn)企業(yè)利潤價值最大化奠定基礎(chǔ)。
A 企業(yè)屬于國家高新技術(shù)企業(yè),該企業(yè)主要致力于工業(yè)裝備的智能化生產(chǎn),通過智能化管理在互聯(lián)網(wǎng)平臺下達(dá)到可視與可控的目的,并在此基礎(chǔ)上根據(jù)客戶的需求全面提升企業(yè)的運(yùn)營管理能力。A 企業(yè)自成立以來已經(jīng)擁有專利發(fā)明40 余項。然而近年來隨著同行業(yè)競爭的不斷激烈,A 企業(yè)的利潤空間被一再壓縮,在生產(chǎn)經(jīng)營方面受到了嚴(yán)重的沖擊。A 企業(yè)的管理者逐漸意識到企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要性,在經(jīng)過多方研討下,該企業(yè)將財務(wù)轉(zhuǎn)型作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容,并且在總會計師的帶領(lǐng)下打造了一系列財務(wù)轉(zhuǎn)型的模式。業(yè)財融合一體化管理模式就是該企業(yè)實施財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的新探索[1]。
1.財務(wù)管理并未與業(yè)務(wù)管理進(jìn)行深度融合
A 企業(yè)在構(gòu)建業(yè)財融合一體化的過程中,雖然對業(yè)務(wù)和財務(wù)深度融合的規(guī)劃進(jìn)行了充分的思考,但是側(cè)重點(diǎn)集中在財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建上,并未充分考慮業(yè)財融合的具體細(xì)節(jié)。同時,A 企業(yè)并未搭建完善的信息技術(shù)環(huán)境,很多業(yè)財融合實施的必要條件并不完備。從整體上看,A 企業(yè)業(yè)財融合的程度還停留在初級階段,還有諸多問題需要完善。例如:A 企業(yè)并未實現(xiàn)業(yè)務(wù)部分的核心節(jié)點(diǎn)與財務(wù)的深度融合,A 企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中存在很多復(fù)雜的業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn),雖然隨著該企業(yè)財務(wù)信息化的不斷發(fā)展,整合了相關(guān)的業(yè)務(wù)和財務(wù)內(nèi)容,但是在某些方面并未實現(xiàn)預(yù)期的效果,甚至出現(xiàn)了由于考慮不周全并未實現(xiàn)某項業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程的高度融合,這也在無形中為該企業(yè)的發(fā)展埋下了風(fēng)險隱患。在業(yè)務(wù)流的最前端節(jié)點(diǎn)是簽訂業(yè)務(wù)訂單,A 企業(yè)的業(yè)務(wù)品種種類繁多,而財務(wù)核算人員對相關(guān)業(yè)務(wù)概念的理解并不到位,經(jīng)常需要通過翻閱資料來查看前端業(yè)務(wù)的情況,然后再對合同的細(xì)節(jié)約定進(jìn)行更新,很明顯這種業(yè)務(wù)處理方式大大降低了效率,業(yè)務(wù)風(fēng)險也有所增加[2]。
另外,A 企業(yè)的業(yè)務(wù)和財務(wù)人員相互之間的了解存在一定的誤差。A企業(yè)的財務(wù)人員并未積極學(xué)習(xí)業(yè)財融合的相關(guān)知識,仍然停留在簡單的會計核算層面,這使得企業(yè)整體業(yè)財融合的能力和水平下降,由于缺乏對實際業(yè)務(wù)的關(guān)注度,導(dǎo)致該企業(yè)的財務(wù)人員在日常財務(wù)分析過程中出現(xiàn)偏差,作出了錯誤的判斷。如:由于當(dāng)前受新冠疫情的影響,A 企業(yè)的一部分業(yè)務(wù)受到了影響,每一名合格的財務(wù)人員都應(yīng)該對當(dāng)前的大環(huán)境作出充分的分析,為業(yè)務(wù)發(fā)展指明方向,然而遺憾的是該企業(yè)的相關(guān)財務(wù)人員缺乏對業(yè)務(wù)活動流的充分了解,不能結(jié)合環(huán)境的變化提出相關(guān)的應(yīng)對策略。
2.缺乏對財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確過濾
A企業(yè)雖然目前實現(xiàn)了業(yè)財融合,也解決了一部分由于多系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)而存在的對接問題,對于該企業(yè)而言這是在業(yè)財融合的過程中邁出了重大的跨越,但是對于業(yè)財深度融合而言這只是開始。如何才能幫助企業(yè)充分挖掘財務(wù)數(shù)據(jù)?如何才能幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的高度整合?如何才能為企業(yè)提供有用的財務(wù)分析?這是該企業(yè)實施業(yè)財融合的主要目標(biāo)。A 企業(yè)實施業(yè)財融合的主要管理部門是財務(wù)信息管理部,該部門主要是由信息技術(shù)部門和財務(wù)部門的工作人員共同整合而成,然而該部門的工作人員對一些財務(wù)過濾原則并未形成系統(tǒng)性的共識。這樣的現(xiàn)狀就導(dǎo)致在該企業(yè)中大量無效的、無用的信息全部拋給該部門,財務(wù)人員對相關(guān)信息進(jìn)行準(zhǔn)確的篩選和判斷后才能得出結(jié)論,這不僅加大了該部門工作人員的工作量,更使得業(yè)財融合失去了意義,嚴(yán)重影響了業(yè)財融合的發(fā)展進(jìn)程[3]。
3.尚未構(gòu)建完善的業(yè)產(chǎn)融合相關(guān)規(guī)章制度
沒有規(guī)矩不成方圓,缺乏健全的制度行為就沒有約束力。A 企業(yè)自實施業(yè)財融合以來并未結(jié)合企業(yè)的實際情況制定出科學(xué)而完善的業(yè)財融合制度,目前所制定的制度也只是針對業(yè)財融合而設(shè)立的相關(guān)維護(hù)制度。由于目前該企業(yè)的業(yè)財融合還處于初級階段,再加之缺乏與之相匹配的管理制度,嚴(yán)重阻礙了A 企業(yè)業(yè)財融合的進(jìn)程。例如:在業(yè)態(tài)融合實施方面缺乏有效的員工激勵制度,使得財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員缺乏工作積極性;不完善的流程與規(guī)章制度,導(dǎo)致財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的流程也缺乏規(guī)范性。這主要體現(xiàn)在A 企業(yè)在實施業(yè)財融合的過程中,雖然整合了業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程,但是對于操作流程中的制度仍然各自維持原狀,該企業(yè)的業(yè)態(tài)融合只是一種形式上的業(yè)財融合,長此下去并不能對企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型提供支持。
4.忽視了業(yè)財融合與其他企業(yè)管理工具之間的有機(jī)融合
俗話稱:工欲善其事,必先利其器。A 企業(yè)在實施業(yè)財融合的過程中使用了多種財務(wù)管理工具,然而在具體的使用過程中并未真正將業(yè)財融合與其他企業(yè)管理工具進(jìn)行有機(jī)融合,對其他財務(wù)管理工具的應(yīng)用只是停留在表面。例如:內(nèi)部控制作為一項科學(xué)而有效的企業(yè)管理工具得到了全球企業(yè)的高度關(guān)注和廣泛應(yīng)用,從A 企業(yè)內(nèi)部控制的整體情況來看,效果并不盡如人意。在實施業(yè)財融合后,A 企業(yè)的內(nèi)部控制與業(yè)財融合之間并沒有進(jìn)行更深層次的接觸,依然各行其是,保持原有的內(nèi)部控制管理;A 企業(yè)的內(nèi)部審計部門對業(yè)財融合的認(rèn)知度并不到位,內(nèi)部控制制度并未做到與時俱進(jìn)來適應(yīng)企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀與轉(zhuǎn)型,在業(yè)財融合的大背景下對內(nèi)部控制提出了更高的要求,如果只停留在原有的狀態(tài)隱含其中的缺陷也會逐漸顯現(xiàn)出來[4]。
企業(yè)實施業(yè)財融合的主要思路是站在提升財務(wù)戰(zhàn)略思維的高度,從經(jīng)營和運(yùn)營兩方面的財務(wù)支持上升到戰(zhàn)略層面的支持,對企業(yè)的業(yè)務(wù)在未來發(fā)展規(guī)劃中提供風(fēng)險評估分析、策略性的機(jī)會支持。例如:A 企業(yè)可以對產(chǎn)業(yè)投資項目決策程序進(jìn)行不斷優(yōu)化,在進(jìn)行投資前要做到謀定而后動,結(jié)合企業(yè)的實際情況和投資方向制定出正確的、科學(xué)的投資方案,將所有公司可利用的資源進(jìn)行整合;A 企業(yè)在制定財務(wù)戰(zhàn)略及中長期財務(wù)規(guī)劃時一定要嚴(yán)格遵循謹(jǐn)慎性原則,并密切圍繞產(chǎn)品要素和市場要素進(jìn)行評審,認(rèn)真履行研發(fā)流程、營銷流程、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營流程;A 企業(yè)還應(yīng)該通過中長期的規(guī)劃預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的舉措,企業(yè)在對運(yùn)營節(jié)奏和中長期財務(wù)規(guī)劃進(jìn)行整合后,可以以產(chǎn)品的中長期規(guī)劃滾動更新作為基本前提,積極要求并拉動業(yè)務(wù)部門進(jìn)行深度參與,在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建全新的財務(wù)滾動更新機(jī)制,準(zhǔn)確識別在執(zhí)行中存在的問題并落實改進(jìn),從而對企業(yè)的年度預(yù)算制定提供指導(dǎo)性引領(lǐng),在企業(yè)內(nèi)部最終形成戰(zhàn)略、預(yù)算與經(jīng)營的良性循環(huán)。
A 企業(yè)應(yīng)借助業(yè)務(wù)全面推進(jìn)模擬利潤中心的變革,在企業(yè)內(nèi)部建立研發(fā)產(chǎn)品線模擬利潤管理中心,從而對產(chǎn)品線的經(jīng)營能力進(jìn)行全面提升。例如:A 企業(yè)可以建立研發(fā)產(chǎn)品線模擬利潤中心考核評價機(jī)制,這種做法從根本上徹底打破了企業(yè)原來管理模式中存在的吃大鍋飯的現(xiàn)象,能夠真正驅(qū)動各產(chǎn)品線自行開展開源節(jié)流的行動。再如:A 企業(yè)還可以搭建產(chǎn)品線財務(wù)報表分析體系,結(jié)合企業(yè)的實際狀況建立項目、產(chǎn)品線、產(chǎn)品系列的財務(wù)報表,對各產(chǎn)品系列的收入以及費(fèi)用投入情況進(jìn)行清晰而明確的核算,最終達(dá)到全面提升產(chǎn)品線獨(dú)立運(yùn)營管控能力與盈利能力的目的。
首先,A 企業(yè)應(yīng)對產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行不斷的完善。新產(chǎn)品開發(fā)流程的完善要求采購人員全程、積極參與到新產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計、產(chǎn)品定價等工作環(huán)節(jié)中,通過采購與技術(shù)的合作使得供應(yīng)商在早期就介入到產(chǎn)品的采購與研發(fā)中,多方力量做到心往一處想、勁往一處使,對滿足成本目標(biāo)的設(shè)計構(gòu)想方案進(jìn)行反復(fù)的推敲,然后再共同輸出。其次,進(jìn)一步明確新物料的定價審核規(guī)則,并全面升級決策機(jī)制。A 企業(yè)應(yīng)對物料定價流程的審核規(guī)則進(jìn)行重新定位與明確,指定專人負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的管理與監(jiān)控;對新物料的定價升級決策機(jī)制做到進(jìn)一步明確,凡是不滿足目標(biāo)成本的新物料定價必須對審批進(jìn)行升級。
首先,要求企業(yè)財務(wù)管理人員轉(zhuǎn)變價值觀念。為了實現(xiàn)業(yè)態(tài)融合與財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型,A 企業(yè)的財務(wù)管理人員應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變自己的思想觀念,開展堅持不懈的努力學(xué)習(xí)并積極地、創(chuàng)造性地開展各項工作。例如:A 企業(yè)的財務(wù)人員應(yīng)主動認(rèn)識到風(fēng)險和價值管理的導(dǎo)向性作用,將風(fēng)險的把控放在第一位,在提升認(rèn)識的同時做好風(fēng)險的控制與規(guī)避。其次,財務(wù)人員應(yīng)與時俱進(jìn),始終堅持終身學(xué)習(xí)的原則。隨著企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的不斷深入,A企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)大批具有管理型、知識型、實踐型的綜合財務(wù)管理人才,要求他們始終堅持學(xué)習(xí),在不斷的發(fā)展中與企業(yè)共同進(jìn)步,從而全面提升財務(wù)人員的綜合素養(yǎng)和能力。
首先,為企業(yè)的業(yè)財融合營造良好的環(huán)境氛圍。業(yè)財融合視角下的企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型需要企業(yè)自上而下樹立統(tǒng)一的思想,要求企業(yè)的管理者必須親自積極參與其中,因此,企業(yè)的財務(wù)部門作為價值的管理者,必須重新定位自身的角色,與業(yè)務(wù)人員一起配合工作,同時還必須加強(qiáng)對服務(wù)對象、前端客戶以及業(yè)務(wù)的了解。其次,財務(wù)部門應(yīng)對業(yè)財融合的推行作出準(zhǔn)確的把握與定位。財務(wù)人員就如同價值管理活動中規(guī)則的制定者和結(jié)果評價的裁判員,同時還是幫助業(yè)務(wù)部門全面推行業(yè)財融合的教練員。對于業(yè)務(wù)部門的決策應(yīng)主要以業(yè)務(wù)部門為主,財務(wù)部門不要過多地去指揮業(yè)務(wù),而一旦碰觸到剛性需求時,財務(wù)部門應(yīng)以基本原則為底線;財務(wù)部門應(yīng)站在企業(yè)整體發(fā)展的立場上,在尊重業(yè)務(wù)決策的同時,嚴(yán)格監(jiān)督業(yè)務(wù)的各項行為[5]。
綜上所述,隨著企業(yè)競爭環(huán)境的不斷激烈,企業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存,各種潛在的經(jīng)營性風(fēng)險不斷激增。因此,要想贏得健康、穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展之路,要求企業(yè)必須積極探索業(yè)財融合的新路徑,在不斷的探索中敢于創(chuàng)新,為促進(jìn)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級奠定基礎(chǔ),為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化提供保障。
相關(guān)鏈接
財務(wù)管理是在一定的整體目標(biāo)下,關(guān)于資產(chǎn)的購置(投資)、資本的融通(籌資)和經(jīng)營中現(xiàn)金流量(營運(yùn)資金),以及利潤分配的管理。財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分,它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度,按照財務(wù)管理的原則,組織企業(yè)財務(wù)活動,處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟(jì)管理工作。簡單地說,財務(wù)管理是組織企業(yè)財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟(jì)管理工作。
財務(wù)管理與政策:
主要內(nèi)容包括:財務(wù)的目標(biāo)與職能、估價的概念、市場風(fēng)險與報酬率、多變量與因素估價模型、期權(quán)估價、資本投資原理、資本預(yù)算中的風(fēng)險與實際選擇權(quán)等。
企業(yè)是指企業(yè)所得稅法及其實施條例規(guī)定的居民企業(yè)和非居民企業(yè)。居民企業(yè),是指依法在中國境內(nèi)成立,或者依照外國(地區(qū))法律成立但實際管理機(jī)構(gòu)在中國境內(nèi)的企業(yè)。非居民企業(yè),是指依照外國(地區(qū))法律成立且實際管理機(jī)構(gòu)不在中國境內(nèi),但在中國境內(nèi)設(shè)立機(jī)構(gòu)、場所的,或者在中國境內(nèi)未設(shè)立機(jī)構(gòu)、場所,但有來源于中國境內(nèi)所得的企業(yè)。
企業(yè)在商品經(jīng)濟(jì)范疇內(nèi),作為組織單元的多種模式之一,按照一定的組織規(guī)律,有機(jī)構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)實體,一般以營利為目的,以實現(xiàn)投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化為使命,通過提供產(chǎn)品或服務(wù)換取收入。它是社會發(fā)展的產(chǎn)物,因社會分工的發(fā)展而成長壯大。企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)活動的主要參與者;在社會主義經(jīng)濟(jì)體制下,各種企業(yè)并存共同構(gòu)成社會主義市場經(jīng)濟(jì)的微觀基礎(chǔ)。企業(yè)存在三類基本組織形式:獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司,公司制企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)中最主要的最典型的組織形式。
現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為,企業(yè)本質(zhì)上是“一種資源配置的機(jī)制”,其能夠?qū)崿F(xiàn)整個社會經(jīng)濟(jì)資源的優(yōu)化配置,降低整個社會的“交易成本”。