唐玉葉

（貴州財經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院，貴州 貴陽 550001）

0 引言

數(shù)字化轉(zhuǎn)型促使商業(yè)銀行不斷調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)的員工管理已經(jīng)無法滿足企業(yè)的需求?；鶎訂T工作為企業(yè)發(fā)展的基石，在工作時如果缺乏足夠的積極性，服務(wù)質(zhì)量必將隨之下降，造成客戶體驗感不足，客戶流失率升高。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下，基層員工若不積極面對數(shù)字時代帶來的各種變化，產(chǎn)生消極和抵觸情緒，將會影響企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展。因此，通過激勵使每一位基層員工充分發(fā)揮他們的潛力和主觀能動性，對企業(yè)具有至關(guān)重要的作用。本研究以G農(nóng)商銀行為案例，對此問題進(jìn)行深入分析。

1 G農(nóng)商銀行激勵現(xiàn)狀

G農(nóng)商銀行成立于2011年，經(jīng)過10余年的發(fā)展，已成為貴州省第三大地方法人銀行，也是貴州省規(guī)模最大的地方性農(nóng)村法人金融機(jī)構(gòu)。目前，該行共有員工1 850余人，其中基層員工1 130余人。該行下設(shè)一級支行10家，二級支行85家，資產(chǎn)規(guī)模破千億元，已成功邁入千億級農(nóng)商銀行序列。隨著銀行資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，原有人力資源管理體系弊端日益凸顯，集中表現(xiàn)在G農(nóng)商銀行目前仍采用傳統(tǒng)的激勵方式，激勵停留在物質(zhì)層面，精神激勵較少，不符合數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中員工發(fā)展需求，激勵有效性較低。再加上數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，線上產(chǎn)品層出不窮、智能機(jī)具設(shè)備不斷增設(shè)，基層員工學(xué)習(xí)及工作壓力較大，為壓縮科技投入成本而忽視基層員工需求，造成基層員工對銀行滿意度低、忠誠度低、流動性高的局面，對該行的發(fā)展造成了影響。通過調(diào)查走訪網(wǎng)點發(fā)現(xiàn)，基層員工大多消極地面對銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2 G農(nóng)商銀行基層員工激勵存在的問題

2.1 長期激勵機(jī)制缺乏，薪酬形式單一

G農(nóng)商銀行注重員工的短期激勵，主要采取以現(xiàn)金支付為主的薪酬結(jié)構(gòu)，在一定程度上容易導(dǎo)致被激勵的員工行為短期化。缺乏對員工的長期有效激勵使得員工的主人翁意識及企業(yè)歸屬感較差。因此，G農(nóng)商銀行這類尚未上市的銀行如實施員工持股計劃，不僅能夠滿足員工對長期利益的追求，而且將員工與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，在無形中提高企業(yè)效益。

2.2 薪酬結(jié)構(gòu)不合理

G農(nóng)商銀行現(xiàn)有的績效考核體系緊緊圍繞經(jīng)濟(jì)增加值考核各項業(yè)務(wù)指標(biāo)，如理財、存款、手機(jī)銀行、借記卡等，但是體系不夠完善，沒有真正形成“多勞多得，少勞少得”的按勞分配機(jī)制，在基層員工股中，同一崗位之間的收入差距并未形成鮮明的對比；甚至，同一職務(wù)同一崗位，不論業(yè)績優(yōu)劣，得到的薪酬相差無幾，平均主義和“大鍋飯”問題在薪酬結(jié)構(gòu)方面特別突出，容易助長基層員工不思進(jìn)取、消極面對的工作態(tài)度［1］。

2.3 重物質(zhì)激勵，輕精神激勵

新生代員工逐步走向職場，成為商業(yè)銀行人才隊伍的重要力量。與老一輩“70后”“80后”員工相比，“90后”員工的激勵需求明顯豐富于前者［2］。這批新生代員工普遍接受過良好教育，成長過程中物質(zhì)條件相對優(yōu)越，因此物質(zhì)報酬不再是他們工作的首要目標(biāo)，他們更看重的是自身的發(fā)展，包含個人內(nèi)心對自身學(xué)識運用、能力發(fā)揮與職業(yè)發(fā)展的追求，渴望在工作中得到認(rèn)可、實現(xiàn)自我價值。“以人為本”的核心理念一直以來受到廣泛的推崇。雖然近年來商業(yè)銀行一直涉及以人為本，尊重知識、尊重人才的相關(guān)話題，但是更多的是停留在口頭上、文件上，缺乏利于員工成才和發(fā)展的制度環(huán)境［2］。面對新生代員工，傳統(tǒng)激勵手段正面臨“激勵失效”的困境，亟須商業(yè)銀行在更廣義的層面上統(tǒng)籌各項激勵措施，在組織文化、工作環(huán)境、工作設(shè)計、職業(yè)發(fā)展等方面做出切實轉(zhuǎn)變，提高激勵的有效性［3］。

2.4 缺乏有效的溝通

G農(nóng)商銀行的基層員工占比達(dá)60%，是員工群體中占比較大的部分，這部分員工積極性高低直接影響到企業(yè)的發(fā)展，尤其在數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段，新產(chǎn)品、新機(jī)具設(shè)備都需要基層員工逐一落實，然而領(lǐng)導(dǎo)者存在“重業(yè)績，輕管理”的思想，缺乏與基層員工的有效溝通，只是一味地下達(dá)各項任務(wù)指標(biāo)，忽視基層員工的需要與訴求，從而導(dǎo)致基層員工無法積極擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的各種變革，不利于企業(yè)的發(fā)展。

2.5 晉升渠道狹窄

目前，G農(nóng)商銀行晉升途徑以行政管理職位晉升為主，以專業(yè)技術(shù)職稱晉升為輔，然而晉升途徑以行政管理為主導(dǎo)，就會出現(xiàn)千軍萬馬過獨木橋的情況，過分強(qiáng)調(diào)行政管理職位晉升，會使絕大部分員工感到挫敗。專業(yè)技術(shù)職稱晉升包含會計師、經(jīng)濟(jì)師等系列，隨著級別的晉升，員工的薪酬和權(quán)限也在提高，使優(yōu)秀員工可以更好地發(fā)揮自身潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，也使員工自身獲得應(yīng)有的報酬和成就感［4］。但目前，專業(yè)技術(shù)職稱晉升在G農(nóng)商銀行晉升體系中占比較小，無法讓廣大員工獲得更多的晉升機(jī)會。

3 問題原因探析

3.1 激勵方式以物質(zhì)激勵為主

G農(nóng)商銀行對基層員工的工作激勵主要集中在物質(zhì)激勵，但物質(zhì)激勵的作用是有限的，無法滿足新生代員工的發(fā)展需求。此外，處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的基層員工承擔(dān)著新產(chǎn)品的營銷推廣與各種培訓(xùn)的壓力，單一的物質(zhì)激勵無法起到積極的激勵作用?；鶎訂T工的自我價值實現(xiàn)需求很強(qiáng)，再加上年齡的年輕化、學(xué)歷的高水平化，他們更加追求自身未來的發(fā)展，僅僅依靠物質(zhì)激勵是無法滿足的。

3.2 薪酬體系不完善

G農(nóng)商銀行長期以來實行“以崗定薪”制度，基層員工的工資標(biāo)準(zhǔn)只與職位等級掛鉤，并沒有將基層員工的貢獻(xiàn)、個人能力、工作態(tài)度等納入薪酬考核指標(biāo)，不利于基層員工工作積極性的提升。績效工資作為員工薪酬主要部分，倘若遵循“按勞分配”制度，將會起到較好的效果，但網(wǎng)點在實際分配時，存在“一刀切”、平均分配的情況，使得一些優(yōu)秀員工備受打擊，而那些消極的員工會選擇“躺平”，不利于企業(yè)的發(fā)展。

3.3 員工職業(yè)生涯引導(dǎo)不夠

目前，G農(nóng)商銀行基層員工對自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃模糊，主要是因為基層員工選拔制度不夠完善，基層員工晉升渠道狹窄，網(wǎng)點行長貌似成為員工晉升的“頂端”。主要原因如下：一是基層員工日常的職業(yè)生涯規(guī)劃工作只是形式，往往照本宣科，未真正引起重視，員工對職業(yè)生涯規(guī)劃不明朗。二是未構(gòu)建有效的基層員工人才選拔體系，當(dāng)出現(xiàn)職位空缺時，大多是采取內(nèi)定內(nèi)推的形式來確定崗位人選，人才選拔流程不明晰，導(dǎo)致大部分基層員工對銀行選拔制度表示不清楚、不了解，從而對自身職業(yè)生涯規(guī)劃失去信心［5］。因此，只有精準(zhǔn)尋求符合該職位的基層員工，實現(xiàn)對基層員工人才有效靈活的管理，才能達(dá)到晉升激勵的效果。

4 G農(nóng)商銀行激勵優(yōu)化途徑

4.1 物質(zhì)激勵與精神獎勵相結(jié)合

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，G農(nóng)商銀行基層員工對激勵的需求不盡相同。對一些年齡較大、從事簡單基礎(chǔ)工作的員工，其創(chuàng)造價值不高，物質(zhì)激勵基本能夠滿足其需求。對于從事較為復(fù)雜工作且創(chuàng)造價值較高的員工，物質(zhì)激勵已經(jīng)無法滿足其需求，應(yīng)當(dāng)從精神激勵上給予肯定，如“優(yōu)秀員工”的評選、“服務(wù)之星”的認(rèn)定、晉升等。

隨著時代的發(fā)展，物質(zhì)條件已不再成為吸引基層員工的首要因素，他們重視的是個人發(fā)展及價值的實現(xiàn)。因此，G農(nóng)商銀行應(yīng)該在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化運用精神激勵，滿足員工的多樣化需求，而不能依賴一種激勵方式而忽視另一種，否則效果會大打折扣。晉升激勵可從以下幾個方面入手：一是加強(qiáng)對員工的肯定，提高榮譽激勵，按年度進(jìn)行優(yōu)秀員工評比，對表現(xiàn)優(yōu)異、能力較強(qiáng)、工作態(tài)度好的員工，進(jìn)行全行公開表揚，對基層員工起到鞭策作用，同時對獲獎的員工給予肯定，促使其在未來的工作中盡善盡美。二是加強(qiáng)情感激勵。管理層要對基層員工給予關(guān)懷引導(dǎo)，不能一味地忽視，每一位員工在社會中承擔(dān)著不同的角色，他們有家庭、朋友、同事，重視基層員工情感方面的差異化需求，工作之外給予基層員工額外的人文關(guān)懷，能夠讓員工感受到組織的溫暖，增強(qiáng)對企業(yè)的歸屬感。

4.2 優(yōu)化薪酬體系

薪酬體系的建立需要以公平為前提，薪酬體系優(yōu)化設(shè)計必須考慮公平和激勵兩個因素。要實現(xiàn)上述兩個因素，需要將內(nèi)部工作細(xì)化，做詳盡的崗位價值區(qū)分。在同一崗位的不同員工所創(chuàng)造的價值是不同的，要實現(xiàn)公平和激勵，就要以創(chuàng)造的價值計價，將工作業(yè)績指標(biāo)與所獲報酬掛鉤，拉開收入差距，改變“吃大鍋飯”的做法。

當(dāng)前，G農(nóng)商銀行的固定工資及績效工資仍有浮動空間，因此應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)下的實際情況重新規(guī)劃設(shè)計新的薪酬體系。目前，基層員工的薪酬與崗位等級有關(guān)，只有晉升才能實現(xiàn)薪酬的增加，但晉升崗位有限［5］。因此，G農(nóng)商銀行可以通過對基層員工進(jìn)行等級劃分。比如，柜員可根據(jù)辦理業(yè)務(wù)數(shù)量的多少、差錯率的高低、營銷能力的強(qiáng)弱，從低到高進(jìn)行系數(shù)劃分，并且每季度進(jìn)行浮動考核，這樣就能在固定工資及績效工資中拉開差距，對基層員工產(chǎn)生一定的激勵作用，優(yōu)秀的員工體會到公平原則，將會更加努力工作，促使內(nèi)部公平的實現(xiàn)。薪酬考核的各項指標(biāo)設(shè)立要公平、科學(xué)，符合實際，任務(wù)過重只會打擊員工的積極性。在設(shè)立各項指標(biāo)時，對基層員工進(jìn)行調(diào)研，收集調(diào)研結(jié)果進(jìn)行分析，充分考慮員工的個人能力和綜合素質(zhì)。

4.3 培訓(xùn)管理要落實

4.3.1 培訓(xùn)內(nèi)容要不斷創(chuàng)新

近年來，G農(nóng)商銀行開展了線上線下多場次的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，在一定程度上對員工的發(fā)展起到了較好的促進(jìn)作用。但是，絕大多數(shù)培訓(xùn)存在形式主義，走過場的現(xiàn)象屢禁不止，因此亟須對培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式進(jìn)行革新。以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，開設(shè)不同崗位基層員工的相關(guān)課程，或者讓優(yōu)秀員工進(jìn)行經(jīng)驗分享，讓培訓(xùn)方式多樣化，而不是填鴨式教學(xué)。

4.3.2 增設(shè)職業(yè)生涯培訓(xùn)課程

每年不定期地組織基層員工職業(yè)生涯教育線下課程或線上培訓(xùn)，為其提供正確明晰的引導(dǎo)。職業(yè)生涯教育應(yīng)該作為長期開設(shè)的一門課程，它能夠?qū)⒅R形態(tài)的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化為物質(zhì)形態(tài)的生產(chǎn)力。在設(shè)置該課程時，應(yīng)該堅持“從群眾中來，到群眾中去”的原則，充分了解基層員工的意見或建議，充分體現(xiàn)該課程的價值。

4.3.3 完善有效的溝通機(jī)制

現(xiàn)代管理之父德魯克曾說：“一個人必須知道該說什么，一個人必須知道什么時候說，一個人必須知道對誰說，一個人必須知道怎么說?！笨梢?，溝通的重要性。因此，在完善有效的溝通機(jī)制過程中，可以從以下幾個方面入手。首先，要有明確的溝通目標(biāo)。溝通的目的是為了取得相互間的理解，方便展開工作。其次，掌握恰當(dāng)?shù)臏贤l率。面對新生代員工，溝通頻率要適度，過多會使他們產(chǎn)生反感的心理，太少也不能充分了解他們，所以溝通頻率要結(jié)合企業(yè)實際確定。最后，注重雙向溝通。通過溝通及時進(jìn)行反饋，才能促成雙方達(dá)成共識，實現(xiàn)真正有效的溝通［6］。

5 結(jié)束語

G農(nóng)商銀行作為地方性銀行，相較國有銀行及上市銀行來說，在員工激勵工作上仍需不斷改進(jìn)完善。激勵的有效性，不僅與員工切身利益相關(guān)，更關(guān)系到銀行的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該受到管理者的關(guān)注與重視。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，G農(nóng)商銀行可以嘗試通過以上途徑改善激勵方式，提高員工的積極性和滿意度。只有科學(xué)合理地解決員工激勵存在的問題，才能提高員工的積極性，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。綜上所述，本文通過對G農(nóng)商銀行基層員工激勵現(xiàn)狀、問題、原因及優(yōu)化途徑4個方面進(jìn)行分析，以期提高員工積極性，實現(xiàn)G農(nóng)商銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中穩(wěn)健發(fā)展。21世紀(jì)最重要的競爭力是人才，因此一定要抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型的契機(jī)，解決基層員工激勵問題，提升銀行的核心競爭力。銀行作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中重要的一環(huán)，一定要增強(qiáng)創(chuàng)新意識，在識人用人方面更新思想，合理全面地考慮員工需求的多樣性，以及實現(xiàn)自我價值的有效性，提供優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境，創(chuàng)建和諧的工作氛圍。簡言之，員工激勵措施的科學(xué)性對G農(nóng)商銀行基層員工的進(jìn)步及該行的可持續(xù)發(fā)展十分關(guān)鍵。