小企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，大企業(yè)經(jīng)營組織。

隱性曲線的三要素

一家企業(yè)要想長久地持續(xù)發(fā)展，必須有強(qiáng)大的管理系統(tǒng)支撐，而其中最核心的是兩大系統(tǒng)：業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織系統(tǒng)。

從外部觀察，我們能夠看到的是企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)在發(fā)展，但實(shí)際上真正起作用的卻是外部看不到的組織系統(tǒng)。

我始終堅(jiān)信，一切業(yè)務(wù)問題本質(zhì)上都是人的問題，一切企業(yè)發(fā)展的瓶頸本質(zhì)上都是組織的發(fā)展跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展。

因此在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，組織系統(tǒng)也應(yīng)該保持不斷迭代和進(jìn)化的狀態(tài)，這是一個漸進(jìn)的過程，最終能夠呈現(xiàn)出來的企業(yè)組織曲線，是一條不斷上升的且在不斷發(fā)展的曲線。理想狀態(tài)下，這樣的發(fā)展態(tài)勢能夠適配業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。

這條隨著企業(yè)業(yè)務(wù)變遷而生長出來的組織創(chuàng)新曲線，我把它定義為企業(yè)增長的“隱性曲線”。但它不只是一條曲線，還是一個組織創(chuàng)新系統(tǒng)，更是一套可以落地的方法論。隱性曲線由企業(yè)的文化體系、人才梯隊(duì)和管理機(jī)制三大核心要素共同構(gòu)成。

打造隱性曲線的四項(xiàng)基本原則

1.“天晴時修屋頂”

組織的建設(shè)需要相對漫長的周期，也需要企業(yè)投入大量的資源和精力，因此，在業(yè)務(wù)還處在上升期時企業(yè)就應(yīng)該未雨綢繆，提前進(jìn)行組織建設(shè)。

誤區(qū)：有很多企業(yè)沒有意識到隱性曲線的價值，總是忽略組織建設(shè)。在業(yè)務(wù)呈良性發(fā)展的時候，很多組織問題容易被掩蓋。等到發(fā)現(xiàn)組織的發(fā)展嚴(yán)重跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，往往已經(jīng)沒有足夠的資源進(jìn)行組織建設(shè)了。

2.“開著飛機(jī)換引擎”

如果把一家企業(yè)看作是一架高速飛行的飛機(jī)，那組織能力就是驅(qū)動飛機(jī)持續(xù)飛行的核心引擎。每一次跨越新的業(yè)務(wù)曲線，本質(zhì)上都是一場變革，需要更換新的引擎。但我們要注意的是，更換引擎的同時不能讓飛機(jī)掉下來，即業(yè)務(wù)的發(fā)展不能停滯、下滑。

誤區(qū)：在變革轉(zhuǎn)型的時候，新的文化、組織架構(gòu)和管理機(jī)制往往會觸動老業(yè)務(wù)，很多企業(yè)缺少方法策略，往往在變革途中主營業(yè)務(wù)大幅下滑，不得不半途而廢。

3.文化先行，人才是軟抓手，制度是硬保障

一個組織最難改變的是什么？我問過很多企業(yè)家，答案比較統(tǒng)一，即最難改變的是文化，是人的思維。文化是雙刃劍，既是企業(yè)發(fā)展的核心動力，也可能成為企業(yè)發(fā)展的最大障礙。因此，無論我們是搭建組織系統(tǒng)還是進(jìn)行組織變革，都首先要進(jìn)行“文化松土”，只有思想解放了，才能接受新的事物，然后人才建設(shè)和制度保障并行，一手“軟”一手“硬”。

誤區(qū)：很多管理者在進(jìn)行組織建設(shè)的時候，往往會先從比較“硬”的模塊做起，比如架構(gòu)調(diào)整、績效考核、人才盤點(diǎn)，但效果大多不好。我建議可以先從“軟”的模塊做起，比如文化的共創(chuàng)和落地、團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)。文化先行，然后通過培訓(xùn)幫助團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一思想和認(rèn)知，真正做到上下同欲。

4.組織創(chuàng)新是“一把手工程”

隱性曲線的打造，本質(zhì)上是一個組織創(chuàng)新的過程。它不能只通過人力資源管理者（HR）來推動，而應(yīng)該由老板親自領(lǐng)導(dǎo)，否則不可能有效果。

誤區(qū)：把對組織的重視僅僅停留在口頭上，沒有真正深入到實(shí)踐當(dāng)中。很多老板本人根本沒有投入多少時間和資源，公司HR的地位也很低，只是充當(dāng)支持和服務(wù)的角色，那怎么可能做好組織建設(shè)？

（摘自機(jī)械工業(yè)出版社《組織的力量：增長的隱性曲線》）