劉曉軍

（中國石油化工集團有限公司財務(wù)部，北京 100728）

1 實施背景

1.1 開展全級次虧損子企業(yè)治理是實現(xiàn)國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要手段

2015年，受世界經(jīng)濟復(fù)蘇乏力影響，我國經(jīng)濟增幅回落，經(jīng)濟發(fā)展逐步進入新常態(tài)。我國經(jīng)濟發(fā)展中積累的一些結(jié)構(gòu)性、體制性矛盾和問題逐步顯現(xiàn)，具體表現(xiàn)為“四降一升”，即經(jīng)濟增速下降、工業(yè)品價格下降、實體企業(yè)盈利下降、財政收入增幅下降、經(jīng)濟風(fēng)險發(fā)生概率上升[1]。為積極應(yīng)對上述問題，2015年11月10日，習(xí)近平總書記在中央財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組會議上首次提出通過供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革積極化解矛盾。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革重點任務(wù)就是“三去一降一補”，即去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板五項措施。其中去產(chǎn)能最急迫、最主要的任務(wù)就是處置“僵尸企業(yè)”，堅定不移地減少過剩產(chǎn)能[2]。2016年，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（簡稱國資委）正式開展“處僵治困”工作，決定用3年時間完成“僵尸企業(yè)”處置任務(wù)，推動特困企業(yè)實現(xiàn)每年虧損額下降20%、虧損面縮減50%的目標，切實化解過剩產(chǎn)能，提高效率，增強中央企業(yè)效益和盈利能力。

1.2 開展全級次虧損子企業(yè)治理是促進中央企業(yè)提高發(fā)展質(zhì)量和效益的重要舉措

中央企業(yè)是國企的主力軍，掌握著國民經(jīng)濟的命脈，在推進我國經(jīng)濟發(fā)展過程中具有不可替代的作用。中央企業(yè)經(jīng)過持續(xù)深化改革，內(nèi)控制度進一步規(guī)范，內(nèi)部監(jiān)管更加完善，整體盈利能力持續(xù)提升，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值的要求。但從日常監(jiān)管以及審計檢查等情況看，部分中央企業(yè)及其所屬企業(yè)，由于“三重一大”制度落實或執(zhí)行不嚴格，監(jiān)管不健全，導(dǎo)致一些大型項目或重大決策過程中存在漏洞；特別是一些行業(yè)受宏觀經(jīng)濟、市場環(huán)境、產(chǎn)業(yè)周期等綜合影響，部分中央企業(yè)及其所屬企業(yè)中，存在較多的虧損企業(yè)，而且虧損額占利潤總額比重較大，虧損面在持續(xù)上升。企業(yè)虧損導(dǎo)致了其盈利能力下降，資金周轉(zhuǎn)存在重大風(fēng)險，國有資產(chǎn)無法持續(xù)保值增值，未來的發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)。根據(jù)國資委公開數(shù)據(jù)，2015年，國有企業(yè)整體利潤總額同比下降6.7%，其中中央企業(yè)同比下降5.6%，這對國家穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)非常不利。為此，在國企改革不斷深入推進的關(guān)鍵時期，中央企業(yè)需要站在全局的高度，進一步強化虧損子企業(yè)管理，通過全面深化改革不斷提升生產(chǎn)經(jīng)營效益和發(fā)展質(zhì)量，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。

2 中國石化治理路徑

中國石化是在原中國石化總公司基礎(chǔ)上，于1998年7月重組設(shè)立的特大型石油石化企業(yè)集團，是國家控股公司，業(yè)務(wù)類別分屬油氣和新能源、煉油和銷售、化工和材料、資本金融和支持業(yè)務(wù)四大板塊。經(jīng)過多年發(fā)展，公司已成為中國最大的一體化能源化工公司之一，是中國最大的石油產(chǎn)品和主要石化產(chǎn)品生產(chǎn)商和供應(yīng)商，2021年度《財富》全球500強企業(yè)排名第5位。

2.1 全級次虧損子企業(yè)治理原則

為切實提升經(jīng)營質(zhì)量，中國石化在全系統(tǒng)部署開展全級次虧損子企業(yè)專項治理工作，努力提升發(fā)展質(zhì)量和效益水平。全級次虧損子企業(yè)治理內(nèi)涵的核心是以提升公司整體競爭力為導(dǎo)向，以提高公司的市場價值為中心，通過確定目標、分析根源、分類治理、突出重點、強化考核等手段，堅決把虧損面、虧損額降下來，不斷增強公司整體盈利能力和競爭力。在虧損治理過程中主要把握以下原則。

2.1.1 全面治理原則

將所有層級的子企業(yè)納入管理，以全級次虧損子企業(yè)為治理對象，按照企業(yè)類別包括管理機關(guān)、經(jīng)營性單位、科研院所及事業(yè)單位、殼公司、臨時設(shè)立機構(gòu)等，針對不同類別的企業(yè)分別制定具有各自特點的治理措施。無論是主業(yè)還是輔業(yè)，無論全資還是控股，以及參股項目等，虧損子企業(yè)治理要確保系統(tǒng)內(nèi)單位的全覆蓋，各層級虧損全治理。

2.1.2 戰(zhàn)略引領(lǐng)原則

將全級次虧損子企業(yè)治理同打造世界領(lǐng)先潔凈能源化工公司相結(jié)合，與“兩個三年”“兩個十年”同步推進，結(jié)合深化改革、壓減法人等工作安排，制定全級次虧損子企業(yè)專項治理規(guī)劃，作為公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要組成部分納入整體規(guī)劃中，并與時俱進，及時調(diào)整，為長效推進虧損治理工作明確方向，助力戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

2.1.3 目標導(dǎo)向原則

根據(jù)黨組領(lǐng)導(dǎo)提出的“2023年基本消滅虧損企業(yè)”的總體目標以及“2020年虧損面降至10%、虧損額大幅下降”的階段性目標，分年度制定虧損治理目標，逐年推進。通過與各板塊（專業(yè)公司）對接，在上年取得的治理成果上，進一步分解落實當(dāng)年的治理任務(wù)，同時引導(dǎo)各板塊（專業(yè)公司）按照目標導(dǎo)向?qū)訉臃纸?，細化治理措施、壓實治理?zé)任、完善治理體系、推進治理成效，確保2023年總體治理目標的實現(xiàn)。

2.1.4 考核激勵原則

強化考核激勵導(dǎo)向，將全級次虧損子企業(yè)治理工作納入績效考核體系，治理成效與領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核直接掛鉤，切實壓實領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，倒逼各級管理層堅定推進虧損子企業(yè)治理，實現(xiàn)企業(yè)的本質(zhì)扭虧，切實發(fā)揮考核激勵作用。

2.2 全級次虧損子企業(yè)分類治理主要舉措

2017年虧損子企業(yè)治理初期，全級次虧損子企業(yè)虧損面為42.2%。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，約50%的企業(yè)受油價及市場等影響出現(xiàn)階段性經(jīng)營虧損；約20%的企業(yè)因資產(chǎn)質(zhì)量差、與主業(yè)關(guān)聯(lián)度低長期虧損；約18%的企業(yè)是管理機構(gòu)和科研單位，本身屬于費用性單位，短期內(nèi)無法扭虧；另外約12%的企業(yè)是殼公司或處于停業(yè)狀態(tài)，需要進行清理。按照虧損企業(yè)的性質(zhì)，強化分類管理，精準施策開展虧損治理。

2.2.1 強化生產(chǎn)經(jīng)營單位虧損治理

1）聚焦主業(yè)發(fā)展減虧。上游油田企業(yè)受資源稟賦差、人員負擔(dān)重等影響連年虧損，虧損額占總虧損接近60%。按照上游板塊3年扭虧脫困方案，油田企業(yè)通過?？沙掷m(xù)發(fā)展、保穩(wěn)產(chǎn)基礎(chǔ)、保效益，壓低效投入、壓非生產(chǎn)性費用、壓高耗能產(chǎn)出（“三保三壓”），從優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)、大力開展“四提五化”等方面發(fā)力，實現(xiàn)“干效益活、產(chǎn)效益油、增效益氣”，2020年原油盈虧平衡點比2016年下降12.9美元/桶，6家企業(yè)實現(xiàn)扭虧。

張翼等從青島海水和武漢南湖水中篩選分離出11株小球藻和1株膠網(wǎng)藻[12]，黃秋婷等從吉林工學(xué)院荷花池中篩選分離出4株柵藻和1株小球藻[13]。本研究從華南理工大學(xué)校內(nèi)東湖中篩選分離到6株綠藻，18S rDNA鑒定結(jié)合采樣點篩選分離結(jié)果表明這6株微藻分別屬于小球藻屬與株柵藻，其中 DH1、DH6和DH3分別篩自采樣點1表層水樣和底層水養(yǎng)，DH4和DH2、DH5分別篩自采樣點2表層和底層水養(yǎng)，不同取樣點的篩選結(jié)果差異可能與不同藻株的生長習(xí)性有關(guān)。

2）深化轉(zhuǎn)型發(fā)展扭虧。部分化工企業(yè)因產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、市場波動大、歷史包袱重連年虧損。近年來相關(guān)企業(yè)在強化成本管控的同時，緊盯新材料和高端產(chǎn)品，加大產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，努力開發(fā)高附加值產(chǎn)品，搶抓化工市場有利時機，及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，挖掘裝置創(chuàng)效潛能，直接扭轉(zhuǎn)了多年虧損的不利局面。

3）深化改革推進扭虧脫困保市。曾被譽為A股“虧損王”石化油服，受低油價影響，2016年、2017年連續(xù)巨虧，面臨退市的風(fēng)險。石化油服通過推動內(nèi)部改革，加快提質(zhì)增效，在逐戶分析的基礎(chǔ)上，大幅壓減不創(chuàng)效的輔業(yè)單位、經(jīng)營單位和機關(guān)科室，裁減冗余隊伍，分流富余人員，2018年成功完成扭虧脫困保市任務(wù)，2019年以來持續(xù)盈利。

2.2.2 強化事業(yè)單位、科研機構(gòu)虧損治理

1）完善事業(yè)單位內(nèi)部市場化收費機制。在強化成本管控和對外創(chuàng)收的基礎(chǔ)上，按照內(nèi)部市場化原則，通過調(diào)整內(nèi)部收費機制、委托服務(wù)、降本減費等，事業(yè)單位虧損額大幅下降，2021年事業(yè)單位全部實現(xiàn)盈利。

2）強化科研院所契約化管理。一方面推動科研院所加大橫向創(chuàng)收力度，加快科研成果轉(zhuǎn)化，強化成本管控實現(xiàn)增收節(jié)支；另一方面強化基礎(chǔ)科研項目契約化管理，規(guī)范合同簽署及結(jié)算，科研院所全部實現(xiàn)扭虧為盈。

2.2.3 強化管理機構(gòu)、母公司虧損治理

1）精簡人員機構(gòu)。以總部機構(gòu)改革為契機，強化“三定”管理，壓縮部門機構(gòu)，顯現(xiàn)富余人員，強化競聘上崗，實現(xiàn)機構(gòu)和人員精簡，提高運行效率。

2）研究實施費用分攤。完善總部費用分攤，推行總部辦公樓有償使用收費機制，組織企業(yè)開展成本寫實、強化費用分攤、加大子公司分紅等，母公司虧損額持續(xù)下降，4家母公司實現(xiàn)扭虧。

2.2.4 強化臨時性項目公司、殼公司虧損治理

2）強化停業(yè)待清理治理。針對地產(chǎn)項目、長期停業(yè)無實質(zhì)性業(yè)務(wù)待清理的單位，全部納入壓減法人專項工作，通過關(guān)停注銷果斷“止損”。

此外，針對部分長期虧損企業(yè)無實質(zhì)性業(yè)務(wù)、不符合主業(yè)發(fā)展要求、確實無法扭虧等問題，按照“養(yǎng)人不養(yǎng)虧損企業(yè)”的要求，結(jié)合國資委專項改革工作，與壓減法人、“兩資”清理和“兩非”剝離、企業(yè)辦社會剝離等專項工作協(xié)同推進，采取休克療法，強化企業(yè)出清，積極消滅虧損源。

2.3 治理主要成效

2.3.1 全級次虧損子企業(yè)虧損面、虧損額顯著下降

2016-2021年，中國石化全級次子企業(yè)虧損面從42.2%下降至5.5%，下降36.7個百分點，虧損額減少近千億元，總體均呈穩(wěn)步下降態(tài)勢。納入“處僵治困”的企業(yè)全部完成國資委目標，且大多數(shù)實現(xiàn)扭虧為盈，其他企業(yè)虧損額都控制在國資委下達限虧指標內(nèi)。納入國資委第二階段重點虧損子企業(yè)治理范圍的企業(yè)大幅減虧，整體實現(xiàn)扭虧為盈。

2.3.2 盈利能力明顯提升

2016-2019年，中國石化盈利能力呈逐年上升的態(tài)勢，實現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率提升4.5個百分點。2020年，受疫情影響和油價暴跌影響，公司以攻堅創(chuàng)效為抓手，全力推進穩(wěn)增長保效益工作，實現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率5.4%，超額完成國資委奮斗目標。2021年實現(xiàn)凈利潤創(chuàng)公司成立以來歷史最好水平，凈資產(chǎn)收益率同比再提升0.1個百分點。

2.3.3 消滅虧損的思想觀念進一步夯實

推進全級次虧損子企業(yè)治理過程中，中國石化堅持從思想上發(fā)力，持續(xù)推進“扭虧先扭思想、轉(zhuǎn)方式先轉(zhuǎn)觀念”，將虧損子企業(yè)治理與推進高質(zhì)量發(fā)展、實施世界領(lǐng)先發(fā)展方略相結(jié)合，每年都將虧損子企業(yè)治理納入年度工作報告，確定治理目標。經(jīng)過近幾年工作持續(xù)推進，“企業(yè)不消滅虧損，虧損就消滅企業(yè)”的意識逐步深入人心，廣大干部員工更加理解扭虧脫困，支持擁護減虧、扭虧，逐步實現(xiàn)從“要我扭虧”到“我要扭虧”的轉(zhuǎn)變。

3 對中央企業(yè)虧損子企業(yè)治理啟示

3.1 要長效推進、過程管控

中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長、管理覆蓋面大、下屬子企業(yè)多，在競爭激烈的市場經(jīng)濟、以及國內(nèi)外宏觀形勢日益復(fù)雜的大環(huán)境下，受供需平衡、轉(zhuǎn)型發(fā)展、經(jīng)濟周期等諸多因素影響，特別是在改革尚未徹底完成、歷史包袱存在的情況下，一些長期積累問題需逐步化解，短期內(nèi)全部消滅虧損子企業(yè)難度較大。因此，全級次虧損子企業(yè)治理工作是一項系統(tǒng)性、持久性工作，各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視，必須明確各層級治理責(zé)任，成立領(lǐng)導(dǎo)工作小組，建立長效推進工作機制，制定全面性、系統(tǒng)性的治理方案，完善定期工作例會機制，確保治理工作循序漸進、久久為功，切實提升經(jīng)營質(zhì)量。

3.2 要明確目標、細化措施

為確保治理成效，虧損子企業(yè)治理應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略和經(jīng)營實際，研究確定中長期治理目標，明確治理時間和具體目標，并以此為牽引，倒排時間節(jié)點，細化分解到年度，滾動確定年度治理目標，確保中長期治理目標得到落實。同時，確定的年度治理目標要與企業(yè)年度計劃、預(yù)算目標、重點工作等相結(jié)合，細化制定治理方案和措施，并層層分解到各部門和管理單元，為全面推進治理工作的開展提供有效保障。

3.3 要分類施策、有的放矢

由于企業(yè)情況千差萬別，虧損原因也不盡相同，要逐戶分析虧損原因，將虧損子企業(yè)進行分類管理，精準施策。對企業(yè)在經(jīng)營管理過程中由于自身的經(jīng)營管理不善帶來的階段性虧損通過強化管理提升進行治理；對企業(yè)因經(jīng)營原因長期虧損確實無法扭虧的企業(yè)通過撤銷、關(guān)閉、合并進行治理；對非企業(yè)自身原因、因改革過程中承擔(dān)社會職能及歷史包袱引起的虧損通過深化改革、業(yè)務(wù)重組進行治理；對承擔(dān)母公司職責(zé)長期虧損的，通過研究費用分攤機制或子公司分紅進行治理；對科研、黨校等事業(yè)性質(zhì)單位，通過完善內(nèi)部市場化收費機制進行治理。

3.4 要多措并舉、協(xié)同推進

近年來，國資委連續(xù)開展法人壓減、“兩資”清理、“兩非”剝離等專項工作，有利于推進虧損子企業(yè)治理。因此，企業(yè)在開展全級次虧損子企業(yè)治理過程中，要注重與其上述改革工作統(tǒng)籌推進，強化專項改革成果應(yīng)用，通過同部署、共推進，確保相互促進、系統(tǒng)優(yōu)化，實現(xiàn)事半功倍的效果。

3.5 要聚焦主業(yè)、源頭管控

企業(yè)在發(fā)展和投資過程中，要牢固樹立“今天的投資就是明天的成本”理念，嚴格把控投資審核關(guān)，結(jié)合市場行業(yè)走勢，強化調(diào)研論證，以保障行業(yè)安全和服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點，以抓實效益回報為中心，聚焦主責(zé)主業(yè)和轉(zhuǎn)型發(fā)展，嚴防非生產(chǎn)、非主業(yè)、非必須投資等，推動投資結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，實現(xiàn)有投資必有回報、有投資要有高回報，避免投資完成之時就是虧損開始之日，防止邊治理、邊虧損。

3.6 要嚴格考核、強化問責(zé)

將全級次虧損子企業(yè)治理工作納入績效考核體系，切實壓實各級領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)，將虧損子企業(yè)治理成效與各級領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核掛鉤，年末進行嚴考核、硬兌現(xiàn)，進一步引導(dǎo)各層級責(zé)任主體統(tǒng)一思想，提高認識，主動強化治理，切實為企業(yè)減虧扭虧、逐步消滅企業(yè)虧損履職盡責(zé)。同時要強化過程監(jiān)督，對治理過程中履職不力的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)強化約談問責(zé)。