張 暖

（國(guó)信招標(biāo)集團(tuán) 北京 100037）

集團(tuán)企業(yè)具有經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、法人主體多、經(jīng)營(yíng)多元化、組織層次多等特點(diǎn)，其需要高水平的資金管理來(lái)防御資金風(fēng)險(xiǎn)。資金集中管理簡(jiǎn)單來(lái)講，是指將集團(tuán)所有的資金全部集中至總部，由總部統(tǒng)一調(diào)配、管理和使用資金。集中管理強(qiáng)調(diào)收支兩條線，放大資金內(nèi)部整合優(yōu)勢(shì)，從集團(tuán)層面出發(fā)有序推進(jìn)投融資、經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)，快速盤活集團(tuán)內(nèi)的存量資金，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，減少資金占用成本。集團(tuán)企業(yè)在現(xiàn)階段應(yīng)當(dāng)持續(xù)強(qiáng)化資金集中管控工作，深化資金集中管理的價(jià)值作用，減輕集團(tuán)企業(yè)的生存和發(fā)展壓力。

一、集團(tuán)企業(yè)資金管控方式概述

（一）資金結(jié)算中心

資金結(jié)算中心是直接由集團(tuán)總部設(shè)置，受總部管控，全權(quán)負(fù)責(zé)集團(tuán)各級(jí)成員單位的資金收付、往來(lái)款項(xiàng)結(jié)算等財(cái)務(wù)工作。結(jié)算中心采用“收支兩條線”管理模式，嚴(yán)格管理集團(tuán)資金流入和調(diào)撥，集中處理各級(jí)成員單位的對(duì)外籌資業(yè)務(wù)活動(dòng)。

（二）財(cái)務(wù)核算中心

財(cái)務(wù)核算中心設(shè)立在集團(tuán)總部，負(fù)責(zé)資金收付，高度集中集團(tuán)資金，在核算中心支持下實(shí)現(xiàn)核算、收支統(tǒng)一。財(cái)務(wù)核算中心在實(shí)務(wù)中的操作模式，主要有統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種，其中統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，集團(tuán)資金主要集中于總部財(cái)務(wù)部，成員單位無(wú)需在銀行開(kāi)設(shè)賬戶，成員單位的資金使用需求必須經(jīng)過(guò)層層審批報(bào)備。撥付備用金模式下集團(tuán)總部采用預(yù)算管理辦法，對(duì)成員企業(yè)的資金進(jìn)行計(jì)劃安排，成員單位擁有預(yù)算額度內(nèi)的資金使用權(quán)、調(diào)撥權(quán)，超過(guò)預(yù)算額的資金使用需求，成員單位必須向上匯報(bào)申請(qǐng)。

（三）財(cái)務(wù)公司

財(cái)務(wù)公司也可稱之為集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部銀行，是由集團(tuán)總部出面建立的獨(dú)立機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)融通集團(tuán)內(nèi)部資金，既具有統(tǒng)管集團(tuán)企業(yè)資金的職責(zé)，也具有對(duì)外融資、籌資功能。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是新興的會(huì)計(jì)管理方式和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式，其依托于信息技術(shù)工具，將分散于不同地域的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)歸集至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，進(jìn)行統(tǒng)一集中處理。對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是核算型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)向分析型財(cái)務(wù)的必然途徑，其能夠減少集團(tuán)財(cái)務(wù)管理層級(jí)，精簡(jiǎn)財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)，落實(shí)財(cái)務(wù)集中控制計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管控中存在的問(wèn)題——以A集團(tuán)企業(yè)為例

（一）內(nèi)部資金管理制度不健全

現(xiàn)階段，集團(tuán)企業(yè)已然開(kāi)始推進(jìn)資金集中管理，嘗試使用資金集中管控模式對(duì)內(nèi)部資金進(jìn)行管理，但是集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部資金管理制度，未能與資金集中管控體系實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)一致。由于制度的完善性欠缺，導(dǎo)致各級(jí)成員單位對(duì)資金集中管控的配合程度較低，集團(tuán)總部難以有效管控各級(jí)成員單位的資金，資金集中管控效果不符合預(yù)期，成員單位的賬戶監(jiān)管缺失，外部融資風(fēng)險(xiǎn)加劇。從資金管控和財(cái)務(wù)控制角度來(lái)分析，集團(tuán)總部對(duì)成員單位進(jìn)行監(jiān)管和指導(dǎo)，但是部分集團(tuán)公司對(duì)成員單位的財(cái)務(wù)工作者任免權(quán)缺失，成員單位聘用的財(cái)務(wù)管理人員無(wú)法與集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理模式和思想完全契合，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)總部的資金集中管理計(jì)劃難以精確落實(shí)。

（二）財(cái)務(wù)公司定位不明

A集團(tuán)企業(yè)采用財(cái)務(wù)公司模式實(shí)現(xiàn)資金集中管控，但是在具體應(yīng)用期間，集團(tuán)總部過(guò)于看重財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)狀況，在權(quán)力下放方面存在一定的問(wèn)題，比如財(cái)務(wù)公司缺少應(yīng)有的管控職權(quán)。A集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)公司定位是監(jiān)控、配置、投資、結(jié)算等，主要是圍繞公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)定，關(guān)于財(cái)務(wù)公司的資金管控職能始終不清晰，具體的工作任務(wù)基本是總部下達(dá)，財(cái)務(wù)公司在實(shí)際工作期間缺少主觀判斷，資金管控職能無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

（三）以傳統(tǒng)金融服務(wù)業(yè)務(wù)為主

在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，A集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司基本是以存款和貸款為切入點(diǎn)開(kāi)展業(yè)務(wù)。其中存款業(yè)務(wù)主要是面向各級(jí)成員單位提供不同類型的存款服務(wù)，貸款業(yè)務(wù)則是為成員單位提供中長(zhǎng)短期流動(dòng)貸款、票據(jù)業(yè)務(wù)等。站在集團(tuán)成員單位角度來(lái)看，財(cái)務(wù)公司的存貸款業(yè)務(wù)雖然可以解決部分資金結(jié)算需求和信貸需求，但是成員單位的大部分資金需求仍無(wú)法滿足，比如成員單位基于實(shí)體產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)的金融產(chǎn)品需求缺口較大，因而部分成員單位更樂(lè)意與商業(yè)銀行合作，獲得更合適的資金結(jié)算、信貸類型的金融產(chǎn)品。A集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)僅僅停留在傳統(tǒng)金融服務(wù)業(yè)務(wù)方面，缺乏創(chuàng)新意識(shí)，如憑據(jù)承兌、貸款回收、融資規(guī)劃等，未能結(jié)合實(shí)體產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)金融產(chǎn)品，導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司的受眾流失較多。

（四）對(duì)各級(jí)賬戶的管理不嚴(yán)謹(jǐn)

A集團(tuán)當(dāng)前采用的賬戶管理模式是逐級(jí)審批，即總部負(fù)責(zé)二級(jí)下屬公司的賬戶開(kāi)設(shè)，二級(jí)下屬公司繼續(xù)對(duì)下一級(jí)公司的賬戶開(kāi)設(shè)進(jìn)行審批。雖然每個(gè)銀行賬戶中的存量資金數(shù)額較小，但是積少成多，整體賬戶存量資金數(shù)額不容忽視。A集團(tuán)的部分基層下屬公司在銀行開(kāi)設(shè)的賬戶數(shù)量多，并且通常是在不同銀行開(kāi)設(shè)賬戶，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司難以全面掌握下屬公司的賬戶和資金數(shù)據(jù)，一旦下屬公司對(duì)賬戶信息有所隱瞞，財(cái)務(wù)公司“山高皇帝遠(yuǎn)”也無(wú)法察覺(jué)，賬戶資金閑置，賬戶管理流于形式。

（五）信息系統(tǒng)支撐作用不明顯

A集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司在信息技術(shù)支撐下搭建數(shù)據(jù)信息采集平臺(tái)，以此實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)獲取各級(jí)成員單位的資金數(shù)據(jù)，但是財(cái)務(wù)公司的信息平臺(tái)搭建忽略公司業(yè)務(wù)運(yùn)行、綜合審核等因素的影響，信息系統(tǒng)平臺(tái)僅作用于各級(jí)賬戶管理，未能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)警、經(jīng)濟(jì)危機(jī)預(yù)測(cè)、經(jīng)濟(jì)收益效率分析、內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)劃等功能。由此可見(jiàn)，A集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的信息系統(tǒng)支撐作用不全面，信息化程度未能達(dá)到預(yù)期，在一定程度上拖慢了集團(tuán)資金集中管控的步伐。

三、提升集團(tuán)企業(yè)資金集中管控能力的策略

（一）科學(xué)選擇資金集中管控模式，健全資金管理制度

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略指導(dǎo)下確定資金集中管控模式，對(duì)集團(tuán)資金分布情況、資金流量等進(jìn)行分析研究，掌握各級(jí)成員單位的資金需求，選擇合適的資金集中管控模式。通常情況下，集團(tuán)企業(yè)習(xí)慣于使用財(cái)務(wù)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等集中管控模式。而在新時(shí)代環(huán)境下，集團(tuán)企業(yè)可積極轉(zhuǎn)變固有的管理思想，選擇現(xiàn)代化資金集中管理模式，比如應(yīng)用價(jià)值較高的現(xiàn)金池模式。該模式依托于商業(yè)銀行，由集團(tuán)總部出面設(shè)置現(xiàn)金池賬戶，成員單位所開(kāi)設(shè)的銀行賬戶內(nèi)現(xiàn)金余額定期轉(zhuǎn)入現(xiàn)金池賬戶，集團(tuán)合作銀行可以為成員單位提供一定的資金透支額，通過(guò)此模式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金賬戶利息收入增加和融資費(fèi)用減少。例如，集團(tuán)公司在實(shí)施資金集中管控之前，集團(tuán)成員單位基本都對(duì)外融資，但是成員單位經(jīng)濟(jì)能力有限，議價(jià)能力弱，而且由于成員單位的貸款責(zé)任自行承擔(dān)，集團(tuán)企業(yè)的信用評(píng)級(jí)一直停留在AA。該集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管控以后，應(yīng)用現(xiàn)金池模式對(duì)內(nèi)部資金進(jìn)行匯總整合以及內(nèi)部調(diào)度，進(jìn)行內(nèi)部信貸，減輕成員單位的外部融資壓力。實(shí)行資金集中管控模式后，集團(tuán)議價(jià)能力提升，集團(tuán)公司某成員單位的貸款利率平均降低16%，該成員單位節(jié)省的融資費(fèi)用將近200萬(wàn)元，融資成本大幅度降低。確定資金集中管理模式之后，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)做好制度建設(shè)，協(xié)助落實(shí)新的資金管控模式。

關(guān)于資金管理制度完善建議集團(tuán)企業(yè)從以下幾點(diǎn)著手。

1.基于集團(tuán)的基礎(chǔ)管理制度，完善資金賬戶管理規(guī)定。尤其是成員單位開(kāi)設(shè)、撤銷銀行賬戶的審批流程，要求各成員單位嚴(yán)格按照制度要求執(zhí)行工作計(jì)劃。

2.建立財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度。集團(tuán)企業(yè)可對(duì)成員單位實(shí)行總會(huì)計(jì)師委派制度，參考全資子公司的管理模式，對(duì)成員單位財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理，統(tǒng)一各級(jí)單位財(cái)務(wù)人員的思想認(rèn)識(shí)和財(cái)務(wù)思維，貫徹落實(shí)集團(tuán)總部的資金集中管理需求。

3.健全績(jī)效考核制度。為有效推進(jìn)資金集中管控，集團(tuán)企業(yè)需加強(qiáng)對(duì)成員單位的績(jī)效考核，圍繞資金集中管控要求確定考核指標(biāo)，對(duì)年度內(nèi)資金歸集度高的成員單位進(jìn)行激勵(lì)，反之，增加成員單位的資金歸集度考核指標(biāo)權(quán)重，引導(dǎo)成員單位高度配合資金集中管理。

（二）正確定位財(cái)務(wù)公司職權(quán)，明確職能劃分

關(guān)于財(cái)務(wù)公司的職權(quán)定位，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)跳出銀行金融機(jī)構(gòu)的特征范圍，從非銀行金融機(jī)構(gòu)特征入手，放大財(cái)務(wù)公司的“金融中介”作用，圍繞此實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金融通，解決集團(tuán)成員單位間的資金冗余、短缺矛盾，進(jìn)一步降低資金成本，提高資金流動(dòng)效率。例如，某集團(tuán)公司在實(shí)施資金集中管控以后，財(cái)務(wù)公司貫徹落實(shí)總部指導(dǎo)要求，將成員單位的資金納入集中管控體系內(nèi)，統(tǒng)一結(jié)算企業(yè)內(nèi)部資金，該公司2020年的資金結(jié)算量達(dá)600.25億元，而在正式實(shí)施資金集中管控之前，該公司每年的資金結(jié)算量平均為96.87億元。通過(guò)資金集中管控，該集團(tuán)公司的資金規(guī)模迅速擴(kuò)大，資金冗余、短缺問(wèn)題也得到有效緩解，資金流流動(dòng)效率更高。

（三）拓展企業(yè)金融服務(wù)業(yè)務(wù)類型

在發(fā)展期間，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視推進(jìn)財(cái)務(wù)公司金融服務(wù)業(yè)務(wù)拓展工作，增加與實(shí)體產(chǎn)業(yè)融合的金融業(yè)務(wù)，在能力范圍內(nèi)添加資產(chǎn)、中間類金融業(yè)務(wù)。一方面，財(cái)務(wù)公司可與集團(tuán)企業(yè)的融資租賃公司合作，將部分成員單位提出的融資需求轉(zhuǎn)移至公司業(yè)務(wù)部門處理，不僅可以盡快地滿足成員單位的實(shí)際需求，同時(shí)也可控制集團(tuán)資金成本。另一方面，財(cái)務(wù)公司可統(tǒng)一處理貸款資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)證券化，以此提高集團(tuán)企業(yè)資金流動(dòng)性。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將自營(yíng)貸款作為目標(biāo)，同時(shí)收購(gòu)成員單位持有的流動(dòng)資產(chǎn)，采用信貸轉(zhuǎn)讓手段，回收成員單位中流動(dòng)性較強(qiáng)的資產(chǎn)資金，將集團(tuán)企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)始終控制在預(yù)警紅線之下，充分發(fā)揮資金使用杠桿作用，切實(shí)提高財(cái)務(wù)公司的金融服務(wù)業(yè)務(wù)質(zhì)量，規(guī)范集團(tuán)融資管控工作。

（四）加強(qiáng)各級(jí)成員單位賬戶管理力度

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部銀行賬戶過(guò)多，且賬戶內(nèi)閑置資金數(shù)額大的情況，嚴(yán)重影響集團(tuán)的資金使用效益。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)各級(jí)成員單位賬戶的管理力度，全方位管理銀行賬戶。集團(tuán)企業(yè)需要采用市場(chǎng)化手段，對(duì)成員單位賬戶進(jìn)行管理。首先，財(cái)務(wù)公司在日常經(jīng)營(yíng)中不定期地檢查非直聯(lián)銀行賬戶存續(xù)必要性，密切關(guān)注此類賬戶的信息變化。其次，重點(diǎn)清查直聯(lián)銀行未與財(cái)務(wù)公司建立直聯(lián)關(guān)系的銀行賬戶，并且對(duì)非直聯(lián)賬戶進(jìn)行類型劃分，全面監(jiān)管集團(tuán)所有賬戶的動(dòng)態(tài)變化。對(duì)于清查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的無(wú)明顯限制可歸集銀行賬戶，集團(tuán)則要在短時(shí)間內(nèi)向財(cái)務(wù)公司給出處理權(quán)限，將賬戶歸集至財(cái)務(wù)公司。再次，財(cái)務(wù)公司在管理成員單位賬戶時(shí)，可引用市場(chǎng)化手段，比如提供高出市場(chǎng)利率的利率，提高成員單位歸集資金的收益，以此鼓勵(lì)成員單位配合資金集中管控，進(jìn)而擴(kuò)大集團(tuán)企業(yè)的資金集中規(guī)模。

（五）加快財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)，搭建共享平臺(tái)

集團(tuán)企業(yè)使用財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行資金集中管控，為提高資金集中管理效益，集團(tuán)企業(yè)則應(yīng)該加快構(gòu)建財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，以高效運(yùn)行的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)支撐財(cái)務(wù)公司的資金集中管控工作。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)面向從集團(tuán)總部、成員單位、公司內(nèi)部成員調(diào)查現(xiàn)有財(cái)務(wù)系統(tǒng)的使用體驗(yàn)，重視業(yè)務(wù)受眾群體提出的反饋和新需求，并在確定網(wǎng)銀操作風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下繼續(xù)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。例如，集團(tuán)公司下屬成員單位負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)板塊各不相同，相應(yīng)的資金支付審批流程也需具備個(gè)性化特點(diǎn)，方便成員單位業(yè)務(wù)人員在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行操作。隨著集團(tuán)企業(yè)發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大，成員單位處于多元化發(fā)展局勢(shì)，與此同時(shí)成員單位的財(cái)務(wù)模式和資金管理模式也將發(fā)生變化，因此財(cái)務(wù)公司必須根據(jù)成員單位的需求變化，對(duì)結(jié)算系統(tǒng)功能和界面進(jìn)行優(yōu)化改良，將成員單位的ERP系統(tǒng)與財(cái)務(wù)公司成功對(duì)接。

成員單位在財(cái)務(wù)公司存放資金時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)公司的信任度不足。針對(duì)此問(wèn)題，財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)重視加強(qiáng)行政管控工作，并且創(chuàng)新財(cái)務(wù)工作。例如，將財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與成員單位的財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，打通系統(tǒng)交流渠道，成員單位提出支付需求后，先在內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)審批，然后通過(guò)系統(tǒng)接口將支付指令傳遞至財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)，不再需要成員單位財(cái)務(wù)人員反復(fù)登錄網(wǎng)銀系統(tǒng)登記支付信息。財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能越強(qiáng)大，成員單位的使用體驗(yàn)越好，對(duì)財(cái)務(wù)公司的信賴度更高，更愿意在財(cái)務(wù)公司存放資金，積極參與集團(tuán)的資金集中管控計(jì)劃。

（六）健全風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制

針對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金集中管控中的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)及時(shí)健全風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，做好資金預(yù)警防控和應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。一方面，集團(tuán)企業(yè)需要對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)識(shí)別，重點(diǎn)檢查資金風(fēng)險(xiǎn)影響因素頻頻出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)紅線，借助信息監(jiān)測(cè)系統(tǒng)實(shí)時(shí)分析資金風(fēng)險(xiǎn)因素，嚴(yán)防死守全面控制資金集中管控風(fēng)險(xiǎn)，減少資金占用、挪用、閑置過(guò)多等風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，妥善處理集團(tuán)投融資活動(dòng)中的資金風(fēng)險(xiǎn)，在投融資決策制定之前進(jìn)行全面考察，提前規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少盲目外部融資、投資行為，保護(hù)集團(tuán)企業(yè)資金鏈安全。同時(shí)內(nèi)部成員單位對(duì)內(nèi)提出的融資需求，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行審核驗(yàn)證，避免成員單位夸大資金需求，盡可能保證企業(yè)資金能夠用于“刀刃”。第三方面，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)安排審計(jì)部門全程跟蹤審計(jì)資金集中管控情況，監(jiān)督資金集中管理歸口部門的管理效果，以及各級(jí)成員單位對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金集中管控計(jì)劃的配合程度，以嚴(yán)格的監(jiān)督審計(jì)機(jī)制約束資金集中管控行為。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金集中管控的核心目的，是將內(nèi)部可控資金歸集至總部，由總部統(tǒng)一管理和調(diào)配使用，確保內(nèi)部資金可在集團(tuán)各級(jí)成員單位中穩(wěn)定流動(dòng)，最大限度地減少資金閑置、使用不合理風(fēng)險(xiǎn)，凸顯集團(tuán)企業(yè)資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)，保障集團(tuán)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力穩(wěn)步提升。對(duì)集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前和未來(lái)的發(fā)展而言，資金集中管控?zé)o疑是提高發(fā)展水平的最佳選擇，因此集團(tuán)企業(yè)必須全面落實(shí)資金集中管控，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際需求創(chuàng)新集中管理辦法，協(xié)調(diào)集團(tuán)總部和成員單位之間的沖突矛盾，防控資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資金管理效率和效益最大化。