“地產(chǎn)暴雷”，毫無疑問是2021年我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵詞之一。伴隨著房地產(chǎn)投資下行，以服務(wù)房地產(chǎn)為主的建筑設(shè)計(jì)行業(yè)受到很大的市場(chǎng)沖擊，建筑設(shè)計(jì)行業(yè)繼2008年、2015年之后的又一個(gè)“七年之癢”已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)。

從去年下半年到今年春節(jié)前后，一連串建筑設(shè)計(jì)企業(yè)裁員降薪的負(fù)面訊息在網(wǎng)上此起彼伏，這其中也包括諸多建筑設(shè)計(jì)行業(yè)營業(yè)收入規(guī)模排名前50的頭部企業(yè)以及上市公司等。面對(duì)行業(yè)的“冬天”，企業(yè)應(yīng)該怎么辦？

保持清醒頭腦，逆境中謀發(fā)展

偉大的背后是苦難，任何一家企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷發(fā)展的波峰波谷，不同的是卓越的企業(yè)能夠轉(zhuǎn)危為機(jī)、向死而生。以優(yōu)秀企業(yè)代表華為為例，在其不到40年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷過多次“冬天”，最嚴(yán)重的一次莫過于2002年。當(dāng)時(shí)，華為面臨雙重打擊：一是李一男出走后創(chuàng)立的港灣公司兩年內(nèi)挖走華為600多名核心員工，全面競(jìng)爭(zhēng)白熱化；二是國內(nèi)市場(chǎng)份額接近“天花板”，而國外市場(chǎng)開發(fā)處于虧損階段，2002年華為自1987年創(chuàng)立以來首次出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。

面對(duì)危機(jī)，華為采取了五大舉措：一是通過減員增效、收縮業(yè)務(wù)、多渠道融資，確保現(xiàn)金流安全；二是加強(qiáng)內(nèi)部溝通、領(lǐng)導(dǎo)以身作則，激發(fā)團(tuán)隊(duì)斗志；三是采用組織裂變、集中資源投入，突破新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)；四是完善內(nèi)外協(xié)同機(jī)制、優(yōu)化股權(quán)激勵(lì)，打造利益共同體；五是苦練內(nèi)功、強(qiáng)化組織能力，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

通過學(xué)習(xí)華為的案例，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)在面對(duì)危機(jī)時(shí)需要保持清醒頭腦，運(yùn)用組合拳在逆境中謀發(fā)展。

一方面，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，即使房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“黑鐵時(shí)代”，但投資總量仍舊龐大，在增量市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，存量市場(chǎng)提質(zhì)改造亦有巨大的空間。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)需要結(jié)合自身特點(diǎn)，思考、明確產(chǎn)品定位、客戶定位、市場(chǎng)定位和價(jià)值鏈定位，錨定未來業(yè)務(wù)突破方向。

另一方面，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)該審視自身存在的問題，視市場(chǎng)的危機(jī)為企業(yè)改革的機(jī)遇，聚焦效率提升，加大創(chuàng)新力度。一是做精做專設(shè)計(jì)，加強(qiáng)專項(xiàng)化、特色化發(fā)展，擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，努力爭(zhēng)取產(chǎn)品溢價(jià)；二是升級(jí)商業(yè)模式，推進(jìn)一體化、集成化服務(wù)以及投資運(yùn)營聯(lián)動(dòng)，提升設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)價(jià)值；三是梳理組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理模式，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)同，提升資源效率；四是優(yōu)化員工隊(duì)伍，改善人員結(jié)構(gòu)，提升人員能力，優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)人效提升；五是研究先進(jìn)技術(shù)，推動(dòng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，持續(xù)提升生產(chǎn)經(jīng)營效率，強(qiáng)化技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

華為戰(zhàn)勝逆境的秘訣是永遠(yuǎn)的危機(jī)意識(shí)和奮斗精神，即在困難時(shí)，不慌亂、不退縮，愈挫愈勇；在順境時(shí)，不驕傲、不懈怠，心懷畏懼。經(jīng)歷了行業(yè)波動(dòng)，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)需要建立起底線思維和終局意識(shí)。在經(jīng)營和管理方面，要完善風(fēng)險(xiǎn)管控，增強(qiáng)企業(yè)韌性；在核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)方面，要堅(jiān)持不懈，持續(xù)奮斗。只有優(yōu)秀的企業(yè)，才可能在未來行業(yè)重組的大潮下生存和發(fā)展。

加強(qiáng)坦誠溝通，穩(wěn)妥裁員降薪

面對(duì)外部環(huán)境變化帶來的市場(chǎng)需求減少，企業(yè)面臨現(xiàn)金流壓力，不得已采取裁員降薪的手段降低成本支出，對(duì)于高度市場(chǎng)化的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)來說本無可厚非。但是，裁員降薪是一把“雙刃劍”。用得好，可以幫助企業(yè)保存發(fā)展實(shí)力、渡過生存危機(jī)；用得不好，則導(dǎo)致人心渙散、士氣低落，并對(duì)企業(yè)品牌造成重大傷害，影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

裁員還是降薪

企業(yè)首先需要判斷，是裁員，或是降薪，或是兩者并舉？也就是說，在企業(yè)不景氣時(shí)，為了降低成本支出，企業(yè)應(yīng)該實(shí)行減員增效、維持既定薪酬水平的策略，還是實(shí)行降低薪酬、維持原有員工規(guī)模的策略？從國內(nèi)外企業(yè)界的實(shí)踐來看，更多的企業(yè)在面臨危機(jī)時(shí)會(huì)實(shí)行裁員而不是降薪的策略。這里的邏輯是，如果簡(jiǎn)單地采取全員降薪會(huì)打擊到優(yōu)秀員工，容易造成骨干的流失，不該走的人反而離開了企業(yè)；而結(jié)構(gòu)性裁員可以精準(zhǔn)“干掉”能力欠缺、績(jī)效不佳的員工，保留企業(yè)的有生力量，用于突破和發(fā)展。甚至有的企業(yè)在裁員的同時(shí)，還會(huì)提高骨干的薪酬。這種現(xiàn)象可以用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的效率工資理論加以解釋，即“企業(yè)為提高生產(chǎn)效率而支付高于平均水平的薪酬”，也是華為采用的“三個(gè)人拿四個(gè)人的錢干五個(gè)人的活”的管理策略。

領(lǐng)導(dǎo)以身作則

如果企業(yè)不得不采取裁員降薪方案，為盡可能地保證員工士氣不受大的影響，領(lǐng)導(dǎo)的示范效應(yīng)至關(guān)重要。如果要降薪，領(lǐng)導(dǎo)層要先降薪；如果要裁員，不合適的領(lǐng)導(dǎo)也要先調(diào)整。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)身先士卒降薪的成功案例有許多。例如，傳奇企業(yè)家艾柯卡為了挽救克萊斯勒公司，把原來定好的36萬美元年薪主動(dòng)降為1美元，以換取管理層和員工同意一起減薪。華為在面臨“冬天”時(shí)，也是首先從干部開始降薪。2003年，以任正非為首的、總監(jiān)級(jí)以上的高層領(lǐng)導(dǎo)中，有400多位主動(dòng)申請(qǐng)降薪，與企業(yè)共渡難關(guān)。

加強(qiáng)坦誠溝通

2009年上映過一部電影《在云端》，被譽(yù)為企業(yè)人力資源管理工作者的必看電影。這部電影講述的是裁員專家的故事。所謂裁員專家，就是幫助企業(yè)解雇員工的咨詢師，他們要面對(duì)被解雇員工，理解被裁員工的焦慮、失落、憤怒，讓員工接受事實(shí)，并竭力幫助他們渡過失業(yè)的困難時(shí)光，其中的關(guān)鍵是溝通。企業(yè)如果要實(shí)行裁員降薪方案，不能藏著掖著，更不能搞突然襲擊，這既是法律法規(guī)的要求，也是維護(hù)企業(yè)氛圍的需要。

《勞動(dòng)合同法》第四十一條規(guī)定：“對(duì)于經(jīng)濟(jì)性裁員，需要裁減人員二十人以上或者裁減不足二十人但占企業(yè)職工總數(shù)百分之十以上的，用人單位提前三十日向工會(huì)或者全體職工說明情況?！睂?duì)于集體降薪，第四條也有相關(guān)規(guī)定：“用人單位在制定、修改或者決定有關(guān)勞動(dòng)報(bào)酬等直接涉及勞動(dòng)者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項(xiàng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)職工代表大會(huì)或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會(huì)或者職工代表平等協(xié)商確定。”

因此，企業(yè)如果實(shí)施裁員降薪方案，需要加強(qiáng)與員工的坦誠溝通。向員工通報(bào)外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況，讓員工了解企業(yè)面臨的困難，如果不采取行動(dòng)會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生怎樣的危險(xiǎn)后果，以使員工理解企業(yè)選擇裁員降薪的原因，做好充分的思想準(zhǔn)備。通過事前溝通，讓員工形成和企業(yè)共渡難關(guān)的意識(shí)，努力達(dá)成企業(yè)與員工的相互理解。另外，企業(yè)要對(duì)參與實(shí)施的管理人員進(jìn)行必要的輔導(dǎo)培訓(xùn)，使其掌握和員工溝通的要點(diǎn)和應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的技能，并針對(duì)實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題制定相應(yīng)的防范和應(yīng)對(duì)措施。

做好方案設(shè)計(jì)

企業(yè)在制定裁員降薪方案時(shí)，需要做到合法合理。合法，即方案需要滿足法律法規(guī)的要求，例如，《勞動(dòng)合同法》第四十二條規(guī)定了不能解除勞動(dòng)合同的員工范圍，第四十七條規(guī)定了向被裁員工支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的標(biāo)準(zhǔn)。合理，即方案需要滿足企業(yè)的需求同時(shí)能夠讓員工信服。從企業(yè)需求的角度出發(fā)，方案應(yīng)盡量保存企業(yè)的有生力量，減少對(duì)企業(yè)的沖擊。例如，裁員方案可以通過不與合同期滿的低績(jī)效員工續(xù)約、辭退試用期滿但表現(xiàn)一般的員工、辭退達(dá)不到工作要求且經(jīng)過培訓(xùn)或崗位調(diào)整依然不能勝任工作的員工等。降薪方案可以首選砍掉福利等非保障性薪酬，加大和業(yè)績(jī)掛鉤的績(jī)效獎(jiǎng)金比例以減少固定剛性支出，在降薪的同時(shí)減少工作時(shí)間等。從員工信服的角度出發(fā)，方案應(yīng)盡力做到公正透明。例如，績(jī)效考核成績(jī)往往是裁員降薪的依據(jù)，那么績(jī)效考核過程和結(jié)果的相對(duì)公平需要得到員工的普遍認(rèn)可。

維護(hù)員工士氣

裁員降薪是對(duì)員工士氣的一次重大打擊，留任員工會(huì)產(chǎn)生“兔死狐悲”的心理，這將影響員工對(duì)企業(yè)的信任度，也會(huì)影響員工的工作態(tài)度和工作質(zhì)量。為了維護(hù)員工士氣，企業(yè)需要將“人性化”貫穿于裁員降薪的全過程。例如，在執(zhí)行裁員降薪方案的時(shí)候，企業(yè)可以考慮設(shè)計(jì)一個(gè)富有“人情味”的儀式代替簡(jiǎn)單的、“冷冰冰”的方案公布，緩和員工的對(duì)立情緒。對(duì)于被裁員工，提供一些就業(yè)指導(dǎo)，對(duì)其未來職業(yè)方向提出建議，有可能的話可以推薦到關(guān)聯(lián)企業(yè)工作；組建離職員工“校友會(huì)”，與員工保持聯(lián)絡(luò)，在企業(yè)狀況好轉(zhuǎn)后，可以重新邀請(qǐng)其成為企業(yè)員工。對(duì)于降薪員工，可以承諾在企業(yè)渡過危機(jī)后補(bǔ)發(fā)核減薪酬等。“人性化”一方面體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷，有利于裁員降薪的平穩(wěn)實(shí)施；另一方面也是保護(hù)企業(yè)品牌形象的重要手段，為企業(yè)未來發(fā)展吸引人才奠定基礎(chǔ)。

優(yōu)化管理模式

經(jīng)歷過裁員降薪的陣痛后，企業(yè)需要思考當(dāng)前管理模式的弊端，積極著手進(jìn)行改革。結(jié)合建筑設(shè)計(jì)行業(yè)的特點(diǎn)，組織管理模式和薪酬管理模式是改革的當(dāng)務(wù)之急。

就組織管理模式而言，建筑設(shè)計(jì)行業(yè)普遍采用院所兩級(jí)相對(duì)松散的管理模式，業(yè)務(wù)部門小團(tuán)體利益表現(xiàn)突出，裁員降薪往往出現(xiàn)在效益不好的部門。但是效益不好的部門不代表沒有優(yōu)秀人才，裁員降薪造成了人才的流失。在行業(yè)人才吸引力不斷下降的今天，人才流失對(duì)于企業(yè)是巨大的損失。因此，企業(yè)需要通過在公司層面加強(qiáng)經(jīng)營平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)和管理平臺(tái)的建設(shè)，提升整個(gè)企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的把控能力。同時(shí)，企業(yè)需要推進(jìn)定期人才盤點(diǎn)做到對(duì)優(yōu)秀人才“心中有數(shù)”，優(yōu)化機(jī)制設(shè)計(jì)促進(jìn)內(nèi)部資源流動(dòng)和共享，以減少個(gè)別業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營下滑對(duì)企業(yè)帶來的負(fù)面影響。

就薪酬管理模式而言，建筑設(shè)計(jì)行業(yè)常用的薪酬模式包括“低底薪+高績(jī)效”的工資獎(jiǎng)金制和年薪制兩種模式。兩種模式本沒有好壞之分，不同企業(yè)可以根據(jù)自己的管理特點(diǎn)和偏好選擇合適的模式?！暗偷仔?高績(jī)效”的工資獎(jiǎng)金制優(yōu)點(diǎn)是可以充分體現(xiàn)多勞多得，企業(yè)日常成本支出壓力較低；缺點(diǎn)是員工保障少，如果獎(jiǎng)金只和收費(fèi)掛鉤，在外部行業(yè)形勢(shì)發(fā)生變化時(shí)員工承擔(dān)了巨大風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而在一些企業(yè)會(huì)發(fā)生年底結(jié)算獎(jiǎng)金時(shí)，員工獎(jiǎng)金很少減去預(yù)發(fā)部分反而倒欠公司費(fèi)用的尷尬情況。年薪制往往需要和個(gè)人績(jī)效以及單位效益掛鉤，是“高保障+低浮動(dòng)”的薪酬模式。年薪制的優(yōu)點(diǎn)是員工保障性強(qiáng)，薪酬預(yù)期相對(duì)明確；缺點(diǎn)是企業(yè)成本支出壓力較大。

優(yōu)化薪酬管理模式要在堅(jiān)持“多勞多得、優(yōu)勞多得、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的基本分配原則的前提下，著重解決兩方面問題：一是需要兼顧員工保障和企業(yè)成本支出的平衡，不能將收費(fèi)的風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)嫁給員工，工資獎(jiǎng)金制下員工獎(jiǎng)金的確定，需要主要和員工的工作量以及價(jià)值貢獻(xiàn)掛鉤，單位和管理層應(yīng)該承擔(dān)更多的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；二是需要提升薪酬管理的透明度，通過溝通提前管理員工對(duì)于薪酬的預(yù)期。實(shí)際薪酬分配中一個(gè)常見的共性問題是很多企業(yè)缺乏薪酬制度的透明和薪酬結(jié)算過程的透明，管理人員缺少和員工的反饋交流，造成員工薪酬滿意度不高，削弱了薪酬的激勵(lì)作用。

“冬天”總會(huì)過去。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)一方面需要穩(wěn)妥采取措施，在“冬天”溫暖人心，為渡過危機(jī)保存實(shí)力；另一方面也要志存高遠(yuǎn)，積極行動(dòng)，為贏在“春天”積蓄能量。