閆莎

（北京建工集團(tuán)有限責(zé)任公司建筑工程總承包部，北京 100055）

施工項目成本是建筑施工企業(yè)針對施工項目，在施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)，是工程耗用的各種生產(chǎn)資料的價值和支付給勞動者的報酬。

施工項目成本管理就是在保證施工工期和質(zhì)量的前提下，將施工成本降到最低，從而實現(xiàn)利潤的最大化。施工項目成本是由建筑安裝工程費(fèi)構(gòu)成，具體包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)具使用費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)、利潤、規(guī)費(fèi)和稅金。

1 施工項目成本管理構(gòu)成

成本管理分為成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核6個流程。

成本預(yù)測在分析各種經(jīng)濟(jì)與技術(shù)要素對成本影響的基礎(chǔ)上，預(yù)測實際成本。通過成本預(yù)測，有利于事先發(fā)現(xiàn)問題，找出成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)，采取措施，控制成本。

成本計劃是成本管理的重要一步，可靠的成本計劃對工程項目盈利發(fā)揮十分重要的作用。因此，編制成本計劃時需要結(jié)合市場價格及變動規(guī)律、工程項目特點等實際情況，編制具有指導(dǎo)施工、控制施工成本作用的計劃方案。

成本控制是項目在施工過程中，對影響項目成本的因素加強(qiáng)管理，并采取有效措施，將施工中實際發(fā)生的各項消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)。施工項目成本控制核心是對施工過程和成本進(jìn)行實時監(jiān)控，嚴(yán)格審查各項費(fèi)用支出是否符合計劃要求，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進(jìn)行分析。

成本核算是施工企業(yè)利用會計核算體系，對項目施工過程中發(fā)生的各項費(fèi)用進(jìn)行記錄、分類，并計算出工程項目總成本和單位工程成本的過程。

成本分析是對項目成本進(jìn)行對比評價和總結(jié)工作。分析項目實際施工成本降低額，總結(jié)施工項目成本指標(biāo)完成情況，并為成本考核提供依據(jù)。

成本考核是項目完成后，對成本形成過程中相關(guān)的部門、責(zé)任人等的成本管理情況進(jìn)行總結(jié)評價，對管理者及責(zé)任人等相關(guān)人員進(jìn)行獎罰的工作，從而調(diào)動員工完成成本目標(biāo)的積極性，實現(xiàn)項目成本管理良性發(fā)展，最終增加企業(yè)收益。

由此可見，成本預(yù)測是編制成本計劃的基礎(chǔ)；成本計劃是開展成本控制和成本核算的基礎(chǔ)；成本控制監(jiān)督成本計劃的實施，保證成本計劃得以實現(xiàn)；成本核算檢查成本計劃是否最終實現(xiàn)，成本核算所提供的成本信息又為成本預(yù)測、成本計劃、成本控制和成本考核提供依據(jù)；成本分析為成本考核提供依據(jù)，也為以后施工項目的成本預(yù)測與計劃提供數(shù)據(jù)支持；成本考核是檢驗成本目標(biāo)責(zé)任制的手段。因此，施工成本管理是一個相互聯(lián)系與相互制約的管理過程。

本文主要討論施工項目成本計劃與成本控制。

2 施工項目成本計劃

施工項目成本計劃分為工程項目施工企業(yè)制定的成本目標(biāo)和項目崗位責(zé)任成本目標(biāo)。

2.1 施工企業(yè)制定的成本目標(biāo)

在滿足約定工期要求、保證施工質(zhì)量的前提下，施工企業(yè)根據(jù)工程項目實際情況，結(jié)合施工經(jīng)驗和市場行情，對項目成本及變化趨勢進(jìn)行預(yù)估，擬定項目成本目標(biāo)，設(shè)定預(yù)期利潤目標(biāo)。

施工企業(yè)編制項目成本目標(biāo)的依據(jù)有：施工合同文件、施工組織設(shè)計、設(shè)計施工圖紙、國家及行業(yè)相關(guān)法律法規(guī)、工程當(dāng)?shù)貎r格信息及市場價格信息等。

以本企業(yè)施工成本計劃為例，成本目標(biāo)編制內(nèi)容按照勞務(wù)費(fèi)、材料費(fèi)（主要材料、裝修材料、其他材料）、機(jī)械費(fèi)（垂直運(yùn)輸費(fèi)、零星機(jī)械費(fèi)）、專業(yè)分包費(fèi)用、模板及支撐和腳手架費(fèi)用、安全文明施工費(fèi)、現(xiàn)場管理費(fèi)、財務(wù)費(fèi)用、上交公司管理費(fèi)、利潤、規(guī)費(fèi)和稅金等項目，依據(jù)項目管理策劃的施工總體布置、計劃分包模式等，對預(yù)算收入進(jìn)行分解。企業(yè)結(jié)合施工管理水平、招標(biāo)采購價格，充分考慮市場價格波動等因素，預(yù)估對應(yīng)各項的支出費(fèi)用。

各部門在預(yù)估各項計劃支出時各有分工，比如，工程部確定勞務(wù)分包模式供商務(wù)部核定計劃成本，提供機(jī)械租賃費(fèi)的市場價格，審核物資成本價格合理性；安全部確定安全文明施工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等級，審核安全文明施工方案、安全文明措施計劃成本的合理性；綜合辦公室提供項目經(jīng)理部組織架構(gòu)，并核定相應(yīng)的工資、津貼、通訊、伙食、薪酬成本總額以及社會保險等費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，核定安保費(fèi)、行政辦公費(fèi)用等；財務(wù)部核定工程保險、項目人員差旅交通費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等其他現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)；商務(wù)部牽頭成本策劃編制，整合匯總各項支出費(fèi)用，形成項目計劃成本。

在對合同收入和計劃成本進(jìn)行對比分析時，如果出現(xiàn)虧損，分析結(jié)果需匯報主管領(lǐng)導(dǎo)，組織各部門開會討論進(jìn)行決策修改，若定稿時依舊虧損，須由項目經(jīng)理部編制扭虧為盈的可行性措施報告。

成本策劃由各部門審核簽字定稿后作為企業(yè)對項目部下達(dá)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，是項目經(jīng)理部制定崗位責(zé)任目標(biāo)的依據(jù)，也是項目在實際施工中降低施工成本的指導(dǎo)依據(jù)，是保證項目責(zé)任目標(biāo)利潤完成的重要文件，自項目開工至竣工，都發(fā)揮重要的指導(dǎo)作用。

2.2 項目崗位責(zé)任成本目標(biāo)

在施工企業(yè)制定的定稿版成本目標(biāo)基礎(chǔ)上，項目經(jīng)理作為項目第一責(zé)任人來牽頭制定項目崗位責(zé)任成本目標(biāo)。通過對施工圖紙的工程量重計量、優(yōu)化技術(shù)方案、周密布置施工組織，采用新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備、新材料，合理安排項目組織架構(gòu)等，從項目實際情況出發(fā)來優(yōu)化成本策劃，在保證不超企業(yè)目標(biāo)成本即完成責(zé)任指標(biāo)的前提下，盡最大努力降低計劃成本，實現(xiàn)最大收益的成本目標(biāo)，作為項目成本支出的最大限額。

編制項目經(jīng)理部崗位責(zé)任成本目標(biāo)的意義：

（1）施工過程中，需以計劃成本為依據(jù)，實際成本不超計劃?？刂撇牧喜少彅?shù)量及單價，控制材料消耗量。對過程成本進(jìn)行核算和分析，及時進(jìn)行成本歸集和封口。開展經(jīng)營活動前，必須對擬開展分部分項工程進(jìn)行收支對比分析，將實際支出與計劃成本進(jìn)行比對，以確保按成本策劃執(zhí)行，避免超計劃支出。

（2）成本計劃作為項目成本管理的重要手段，應(yīng)在施工項目開工前編制完成，用以分解計劃成本目標(biāo)，并自項目開工至項目竣工全過程中進(jìn)行落實，更易查找問題原因，起到指導(dǎo)實際施工、提供明確目標(biāo)的作用。

（3）通過對成本目標(biāo)的分解，項目經(jīng)理部的所有責(zé)任中心成員都能明確自身的成本責(zé)任，使每位成員都可以按照成本責(zé)任目標(biāo)指導(dǎo)日常工作。

（4）通過一系列的控制，達(dá)到企業(yè)取得良好經(jīng)濟(jì)效益的最終目的。

3 施工項目成本控制

隨著施工進(jìn)度的不斷推進(jìn)，分項施工方案確定，二次設(shè)計深化完成，分包工程發(fā)包模式確定，分部分項工程成本隨之確定，通過計劃成本與實際成本比較的差值，可體現(xiàn)出成本計劃編制的準(zhǔn)確性、指導(dǎo)性，亦可體現(xiàn)項目部對成本計劃的執(zhí)行情況。

成本控制是一個動態(tài)的過程。施工過程中，項目部結(jié)合市場價格及運(yùn)行情況對發(fā)包模式等進(jìn)行優(yōu)化，實際成本與計劃成本之間可能會產(chǎn)生工程量和單價的差異，因此需要對計劃成本進(jìn)行調(diào)整和分析，為保證總計劃成本目標(biāo)不變，成本控制過程就非常重要。

3.1 成本控制途徑

綜合考慮建造成本、工期成本、質(zhì)量成本、安全成本、環(huán)保成本的前提下，項目經(jīng)理部需按月進(jìn)行動態(tài)成本分析，編制動態(tài)成本分析表，按季度或施工節(jié)點進(jìn)行階段性總結(jié)。動態(tài)成本分析應(yīng)具體分析成本策劃的執(zhí)行情況、實際成本與計劃成本差異，及時發(fā)現(xiàn)問題，制定專項措施。

動態(tài)成本分析中，實際成本偏離計劃成本時，需要為完成成本目標(biāo)制定一系列的保障措施。

比如，勞務(wù)費(fèi)收支嚴(yán)重不匹配時，可將原定為專業(yè)分包的工程分解為勞務(wù)分包、自行采購材料，以此方法降低此項成本，從而彌補(bǔ)勞務(wù)費(fèi)用的不足；當(dāng)周轉(zhuǎn)材料收入不能滿足實際施工支出時，通過優(yōu)化流水施工安排等方法充分利用周轉(zhuǎn)材料；當(dāng)主要材料的市場價上浮較大存在潛虧風(fēng)險時，利用市場價格波動對材料進(jìn)行提前囤貨賺取價格差，或者企業(yè)通過物資集中采購等方法降低材料采購單價，積極與建設(shè)單位溝通進(jìn)行材料調(diào)差，或積極溝通以改變施工方法、替換施工材料等方式，降低成本，減少投入。

3.2 成本控制的表現(xiàn)形式

成本控制措施可以通過成本分析表來表現(xiàn)。

通過成本分析表，施工企業(yè)可以清晰、直觀的對計劃成本、實際成本進(jìn)行比對，通過比對查找實際成本與計劃成本是否存在偏差，如有偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，針對原因制定控制及糾偏措施。此對比控制過程需按月度進(jìn)行分析、按季度進(jìn)行考核。

在對比分析中，針對實際成本偏離計劃成本較大以及施工方案變化較大的分部分項工程進(jìn)行詳細(xì)分析。若確因計劃成本不能滿足實際施工需求而造成偏離，需對計劃成本進(jìn)行調(diào)整，分析整體成本增減情況，若計劃成本增加，要及時作出反應(yīng)，尋找方法增加此項收入，或優(yōu)化其他部分控制實際總成本不變，來實現(xiàn)工程整體收益。

4 成本控制中存在的薄弱環(huán)節(jié)

（1）因未按計劃工期完工造成成本增加。項目總策劃中制定的施工總進(jìn)度計劃不能很好落實，實際施工進(jìn)度滯后于計劃進(jìn)度，后期為了搶工期、加快進(jìn)度，額外投入大量勞動力，材料加急進(jìn)場等導(dǎo)致成本增加。

（2）材料浪費(fèi)較大，機(jī)械臺班利用率不足。鋼筋下料不準(zhǔn)確，造成廢料增加。模板、腳手架等周轉(zhuǎn)材的周轉(zhuǎn)率較低，工人為方便施工，用新模板施工而減少周轉(zhuǎn)，周轉(zhuǎn)次數(shù)低于定額水平。管材管理不嚴(yán)，造成丟失賠償。

（3）項目經(jīng)理部責(zé)任中心劃分不清，成本責(zé)任未落實到人。比如施工進(jìn)度滯后，卻不能明確問題產(chǎn)生是由于施工生產(chǎn)人員施工安排不合理，還是材料、設(shè)備進(jìn)場不及時造成的；又如工程出現(xiàn)問題造成修復(fù)或返工，卻無法分清問題原因是技術(shù)錯誤、施工不當(dāng)還是材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)。這些計劃外的成本投入，無法明確責(zé)任人，造成的損失最終由企業(yè)買單。

（4）項目成員成本控制意識弱。項目經(jīng)理部各專業(yè)人員之間溝通不足。比如，施工生產(chǎn)人員僅關(guān)注施工進(jìn)度，技術(shù)人員僅負(fù)責(zé)施工技術(shù)和施工質(zhì)量，材料人員僅注重材料收發(fā)進(jìn)場等。為保證施工質(zhì)量，技術(shù)人員選擇可行但不經(jīng)濟(jì)的施工方案，造成成本增加；材料人員關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量采購優(yōu)于標(biāo)準(zhǔn)的價高材料，也會造成成本增加。

5 施工項目成本控制措施

（1）合理安排施工工序、組織施工流水。及時組織施工材料進(jìn)場，合理安排機(jī)械進(jìn)出場時間，保證施工工期在計劃工期內(nèi)。提前制定勞動力投入計劃，合理安排勞動力數(shù)量，避免因工期拖延而造成管理費(fèi)用增加及違約責(zé)任，避免搶工、趕工造成的人工費(fèi)用增加。

（2）通過優(yōu)化工程實施方案和施工技術(shù)，對施工方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比選，選擇最優(yōu)施工方案，降低人工、材料、機(jī)械使用費(fèi)，以更低的投入完成工程施工。

（3）推進(jìn)施工圖重計量工作盡早完成。通過施工圖工程量重新計算，與中標(biāo)清單工程量進(jìn)行比對，尋找施工與投標(biāo)差異，盡早解決工程量量差，調(diào)增工程價款。同時，盡早完成重計量，可利用實際量完成分包分供招標(biāo)工作，避免因工程量錯誤造成分包價格不合理的情況出現(xiàn)。

（4）加強(qiáng)工程項目施工過程中洽商、變更的管理，完整記錄洽商變更增減賬，及時進(jìn)行價款確認(rèn)。合同履行中，施工范圍、施工質(zhì)量、施工工藝等發(fā)生變化，或新增工作內(nèi)容時，要積極尋求更經(jīng)濟(jì)的施工方法，設(shè)計變更發(fā)生后立即測算施工成本，經(jīng)雙方協(xié)商同意并確認(rèn)施工預(yù)算后，再進(jìn)行施工，做到以收定支，確保施工成本在收入范圍內(nèi)。

（5）加強(qiáng)工程項目索賠管理。重視施工中索賠事件發(fā)生時資料收集的及時性和完整性，索賠事件發(fā)生后28天內(nèi)遞交索賠意向通知書，說明索賠事由，并在其后28天內(nèi)遞交的索賠通知書中詳細(xì)寫明索賠金額和（或）工期，盡可能在施工過程中解決爭議，鎖定收入。

（6）重視施工過程中的經(jīng)濟(jì)資料管理，建立經(jīng)濟(jì)資料臺賬，每月收集經(jīng)濟(jì)資料，梳理歸檔。關(guān)注洽商、簽證資料簽字是否齊全。特別要重視監(jiān)理會議紀(jì)要的留存，施工過程中發(fā)生的，但未能形成洽商、變更、簽證等資料的事由、情況，應(yīng)在監(jiān)理例會時進(jìn)行說明，盡可能的記錄在監(jiān)理會議紀(jì)要中，經(jīng)過各方簽字確認(rèn)進(jìn)行留存，可作為有力的索賠資料。商務(wù)人員應(yīng)提醒項目經(jīng)理部各部室人員在施工過程中重視此類資料，結(jié)算時將原件提供給商務(wù)人員；

（7）樹立全員成本意識。將目標(biāo)成本責(zé)任落實到人，通過成本分析與控制，查找問題、分析原因、迅速糾偏。通過獎罰，加強(qiáng)全員成本意識。

6 結(jié)語

項目施工前期策劃是關(guān)鍵，成本控制是重要手段。成本控制作為工程項目成本管理的核心內(nèi)容，不確定因素最多、最復(fù)雜也最基礎(chǔ)，需要企業(yè)高度重視。

施工項目實行項目經(jīng)理責(zé)任制，項目經(jīng)理作為施工項目的第一責(zé)任人，在進(jìn)行工程建設(shè)，保進(jìn)度、保質(zhì)量、保安全的同時，同樣需要保成本。緊抓成本管理，依靠成本計劃，強(qiáng)化成本控制，保證工程成本目標(biāo)的實現(xiàn)，完成責(zé)任指標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造效益。