郭正剛 晁杰 呂聰

當(dāng)今社會，伴隨現(xiàn)代人價值觀念與生活方式的不斷變化，醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)與管理模式也隨之發(fā)生了相應(yīng)變化，且不斷變化的醫(yī)院外部環(huán)境更是為醫(yī)院人力資源管理工作帶來了全新的問題與挑戰(zhàn)。與此同時，受到醫(yī)院投資主體的逐漸多樣化、醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)意識的逐步覺醒、醫(yī)院相關(guān)配套政策的不斷完善、眾多醫(yī)務(wù)人員對個人薪資期望值的不斷提高及其對個人價值實現(xiàn)的期待、臨床醫(yī)務(wù)人員流動性的不斷增加等各種因素的影響，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者必須高度認識到人力資源管理工作的重要性，從而讓人力資源管理在整個醫(yī)院管理中發(fā)揮出其最核心的效用[1]。但就目前醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀來看，仍存在著一些問題，基于此，本研究從分析當(dāng)前醫(yī)院人力資源管理重要性與現(xiàn)狀入手，發(fā)現(xiàn)問題，并就問題提出一些解決辦法，致力于逐步提高醫(yī)院管理質(zhì)量，現(xiàn)報告如下。

1 現(xiàn)代人力資源管理在醫(yī)院管理中的重要性分析

1.1 人力資源管理為醫(yī)院發(fā)展根本所在

眾所周知，任何一個企業(yè)或是機構(gòu)的構(gòu)建，都離不開人的運作，特別是對于醫(yī)院來說，在其發(fā)展過程中更是離不開“人、財、物”三大要素，而其中，人力資源又是確保醫(yī)院正常運作的基礎(chǔ)所在，如醫(yī)院的各項救治工作的有序展開，建立在醫(yī)護人員基礎(chǔ)之上，醫(yī)院服務(wù)效率好壞及其是否能被社會大眾認可，也同樣需要人力資源為其保障，而醫(yī)院規(guī)模的不斷擴張、各類服務(wù)資源的運籌規(guī)劃、形象的樹立等，更是需要人力資源為基礎(chǔ)[2]。可見，人力資源是確保醫(yī)院有序發(fā)展的根本所在，現(xiàn)代醫(yī)院必須切實做好醫(yī)院日常管理工作，不斷優(yōu)化職工素質(zhì)并調(diào)動起工作積極性。

1.2 人力資源管理為醫(yī)院效益發(fā)展提供了保障

首先，醫(yī)院管理者需具體結(jié)合自身醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略要求，對其醫(yī)院內(nèi)各類別與各部門的職工實施內(nèi)外供需分析，以實現(xiàn)醫(yī)護人員的供需平衡，有效解決并緩解周期性人力資源預(yù)算緊張的問題，從而最大限度發(fā)揮出了人力資源的功效[3]；其次，通過對崗位進行定期結(jié)構(gòu)化調(diào)整，并嚴(yán)格落實競聘上崗策略，可較好調(diào)和各部門工作關(guān)系，從而確保各項工作內(nèi)容都能落實到每個人身上，真正實現(xiàn)了責(zé)任崗位制度，從而更好實現(xiàn)醫(yī)院管理目標(biāo)；最后，醫(yī)院各類人才濟濟，必然會逐漸被患者認可，從而在提升醫(yī)院形象與口碑方面均發(fā)揮著重要作用，而這些形象與口碑也將轉(zhuǎn)化為醫(yī)院發(fā)展的經(jīng)濟動力，促進醫(yī)院的穩(wěn)步發(fā)展。

1.3 人力資源管理是醫(yī)院資本所在

縱觀現(xiàn)代醫(yī)院資本管理，其中人力資本主要指的是醫(yī)院全體職工所需具備的一些專業(yè)技能與知識素養(yǎng)，及其在學(xué)術(shù)與科研等方面做出的各類貢獻等，而這些資源若能有效落實到現(xiàn)實中，將能大大提高醫(yī)院服務(wù)水平，從而有效促進醫(yī)院的長遠建設(shè)與發(fā)展，特別是醫(yī)院在其選人、育人與用人上面，更是其人力資本逐步積累的一個過程[4]。如在醫(yī)院選人環(huán)節(jié)，通過聘請一個高素質(zhì)醫(yī)護人員到崗，不僅可積極強化醫(yī)院宣傳，還能為患者提供更為優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)；而在育人方面，通過給予醫(yī)院各職工提供一個可持續(xù)發(fā)展的培訓(xùn)機會，不僅可不斷提升職工工作能力與職業(yè)素養(yǎng)，而且還能更好應(yīng)對各種疑難雜癥，大大提升醫(yī)院在患者心中的影響力；最后在用人方面，通過嚴(yán)格落實競聘上崗制度，每個員工都能進入適合自己的崗位，都能在自己崗位上實現(xiàn)自身人生價值，而這對強化員工歸屬感、提升其工作能力均提供了有利基礎(chǔ)。

2 現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀分析

所謂“現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理”，本質(zhì)上指的就是醫(yī)院通過全面、科學(xué)且有效的管理其內(nèi)部勞動力資源，堅決貫徹實施“以人為本”的管理理念，以充分開發(fā)利用醫(yī)院所有員工的工作潛能，實現(xiàn)“人”和“工作”的有機融合，最終確保醫(yī)院總目標(biāo)的實現(xiàn)。為此，在醫(yī)院管理中，必須建立起一個自主自足、自我控制與自我發(fā)展、自我完善的人力資源管理機制，以調(diào)動全體員工的積極性，強化醫(yī)院凝聚力，“人盡其才、人盡其用”，最終實現(xiàn)醫(yī)院同員工的“雙贏”局面，實現(xiàn)醫(yī)院利益最大化[5]。然而，就目前現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀來看，其仍存在著一些問題，影響著醫(yī)院管理效果，必須引起足夠的重視。

2.1 職業(yè)高管人才缺乏

縱觀當(dāng)前醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀，其管理者管理水平與能力普遍較低，且缺乏職業(yè)化水平，部分科室人員兼任管理崗位，醫(yī)院在分配人力資源部門管理人員崗位時，并沒有對委派人員的實際管理能力與理論知識進行考核，從而造成醫(yī)院人力資源管理配置的不合理與管理崗位高管人才的短缺，也正表明了當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院在管理方面存在的問題，即輕人事管理與人才培養(yǎng)，重論資排輩，最終造成醫(yī)院管理質(zhì)量的不合格[6]。

2.2 薪資制度與績效制度不合理

當(dāng)前，多數(shù)醫(yī)院均是結(jié)合其內(nèi)部醫(yī)務(wù)人員學(xué)歷、工作年限與崗位職稱等分配工資，相對忽視人員本身技能，從而使得那些具備于一定素養(yǎng)與專業(yè)技能的新人并未獲得同其個人能力相匹配的工資，大大削弱了員工工作積極積極性，嚴(yán)重時甚至造成人才流失。同時，當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院在人力資源管理方面仍缺乏完善的培訓(xùn)與績效考核機制。目前醫(yī)院績效考核機制多是在年底對醫(yī)院職工加以考核，且多借助相關(guān)科室主管、醫(yī)院人事部分與職工自評等評價來加以評判，并將這些作為職工升職加薪的最主要依據(jù)，而這種績效考核機制帶有較強的主觀意識，很難真實反映出員工的特性與差異。

3 現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理對策分析

在醫(yī)院管理中，現(xiàn)代人力資源管理，不僅是醫(yī)院實現(xiàn)各方面資源合理配置的核心問題，同時也是醫(yī)院兩個文明建設(shè)的主要環(huán)節(jié)，更是醫(yī)院不斷提高自身社會競爭能力的有力保證，為此，各醫(yī)院必須做好其人力資源管理工作，積極采取措施，構(gòu)建完善的人力資源管理機制[7]。

3.1 重視醫(yī)院對人才的引進

伴隨現(xiàn)代人力資源管理理念的逐步深入，醫(yī)院在日常管理中必須逐漸摒棄傳統(tǒng)管理認知，積極落實“以人為本”的管理理念，同時重視對醫(yī)院管理人才的強化吸收。如走進高校與人才市場，發(fā)現(xiàn)那些潛力人才；對醫(yī)院崗位制度加以改進，實施定崗定編制度，合理規(guī)劃人力資源管理體系，以免造成人員過剩[8]；對醫(yī)院進行適當(dāng)宣傳，以吸引更多高素質(zhì)人才；形成醫(yī)院內(nèi)部競爭機制，完善崗位制度，確保優(yōu)秀人才能夠進入適合自己的崗位，最終實現(xiàn)“能者上、庸者下、平者讓”；在平衡醫(yī)院內(nèi)部需求和供給狀況基礎(chǔ)上，對相關(guān)管理費用進行有效預(yù)算，以確保醫(yī)院人力資源管理工作的有序展開[9]。同時，醫(yī)院還需重點展開人才培養(yǎng)與員工繼續(xù)教育培訓(xùn)活動。因為一個醫(yī)院要想獲得更為長遠的發(fā)展，必須依靠強有力的人力資源，而這就需要所有醫(yī)務(wù)人員都能擁有更高層次的發(fā)展機會，對此，醫(yī)院需積極樹立“以人為本”的管理理念，努力營造一個和諧的醫(yī)院環(huán)境，盡可能為員工提供優(yōu)質(zhì)的設(shè)施與良好的學(xué)習(xí)氛圍，同時注重對人才的引進、維護與培養(yǎng)，努力為醫(yī)務(wù)人員提供更多學(xué)習(xí)交流培訓(xùn)機會，使之逐步形成“以終生教育助終生執(zhí)業(yè)”的執(zhí)業(yè)理念，不斷激活自身創(chuàng)造力，切實提高自身專業(yè)技能與服務(wù)質(zhì)量，最終為患者提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，促進醫(yī)院發(fā)展[10]。

3.2 完善薪資與績效考核制度

眾所周知，有獎有罰方可更好激勵員工繼續(xù)前進，而為了更好激發(fā)員工工作積極性，對此，醫(yī)院在人力資源管理方面必須構(gòu)建完善的薪酬、晉升與績效考核機制。如：（1）在薪酬方面，需摒棄以往以員工任職時間與職稱等為基礎(chǔ)的薪酬評判方式，在確保員工基本工資前提下盡量降低各員工工資差距，使之認識到自身工作能力同薪酬之間的關(guān)聯(lián)，進而主動提升自身價值以獲得更高薪酬[11-12]；同時，醫(yī)院還需具體結(jié)合員工的事業(yè)貢獻與專業(yè)素養(yǎng)來合理分配薪酬，以鼓勵員工不斷提升個人技能，而且薪酬分配機制還需帶有適度競爭性，從而在促使員工形成競爭意識的同時留住人才；（2）績效考核方面，醫(yī)院需形成層次分明的考核標(biāo)準(zhǔn)，其中考核內(nèi)容可以是醫(yī)療質(zhì)量、工作指標(biāo)與醫(yī)療效率、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等內(nèi)容包含在內(nèi)，以實現(xiàn)績效考核同績效工資間的關(guān)聯(lián)合理性[13-14]；（3）晉升激勵制度方面，該制度不僅可滿足員工對其自身職業(yè)規(guī)劃的需求與期許，還能使之同醫(yī)院間形成長遠且穩(wěn)定的關(guān)系，故當(dāng)員工的日常需求被滿足后就會希望得到崗位晉升，這時醫(yī)院就需制定對應(yīng)晉升制度，便于每位員工的個人價值都能被發(fā)現(xiàn)、被實現(xiàn)；另外，醫(yī)院在制定獎勵制度時，可適當(dāng)往醫(yī)院的重點崗位、創(chuàng)新性人才與一線醫(yī)務(wù)人員身上傾斜，一方面有效激勵員工積極性，另一方面突出醫(yī)院對這些員工的重視與肯定，故在實際人力資源管理工作中，可適當(dāng)給予這些員工較多獎勵，肯定其付出，增加其對醫(yī)院的歸屬感，確保醫(yī)院留住人才，促進醫(yī)院發(fā)展[15]。同時，還可具體結(jié)合醫(yī)院實際情況制定人才培養(yǎng)計劃，結(jié)合員工個人表現(xiàn)，通過部門領(lǐng)導(dǎo)、班組與同事的共同舉薦，積極搭建人才培養(yǎng)平臺，完善獎勵機制，強化人才管理，通過提高福利待遇、薪酬傾斜等辦法來留住核心人才、吸引核心人才[16]。

3 小結(jié)

近些年來，受時代潮流和人們觀念的變化，我國部分醫(yī)院在其實際管理工作中開始現(xiàn)代人力資源管理中的部分優(yōu)秀理論與方法，對傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟模式影響下的人事管理辦法加以完善，并取得了一定成效。但是，縱觀全國醫(yī)院管理現(xiàn)狀，現(xiàn)代人力資源管理在我國醫(yī)院管理應(yīng)用仍處于初級階段，我國大多數(shù)醫(yī)院在其人力資源管理方面，仍存在著管理、運行機制等同社會主義經(jīng)濟體制不相適應(yīng)的問題，如人力資源市場機制不完善，缺乏對人才的合理引進與培養(yǎng)策略；在認識觀念上，仍缺乏對現(xiàn)代人力資源管理科學(xué)的認識，缺乏長遠規(guī)劃；在管理職能與機制方面，仍認為醫(yī)院人事部門就是個行政服務(wù)部位，還未構(gòu)建科學(xué)的管理機制，特別是在員工薪酬、晉升與培訓(xùn)、激勵機制等方面存在較大不足，從而在很大程度上影響到醫(yī)院管理質(zhì)量的提升。為此，有效分析當(dāng)前眾多醫(yī)院在人力資源管理方面存在的問題，并提出對應(yīng)的解決辦法，對形成科學(xué)、完善的人力資源管理機制、促進醫(yī)院管理發(fā)展，有著重大意義，基于此，各大醫(yī)院必須不斷完善其人力資源管理機制，構(gòu)建科學(xué)的人才培養(yǎng)、選拔、引進與薪酬、晉升、獎勵機制，從而在促進員工發(fā)展、留住人才的同時，提高醫(yī)院管理效果、改善醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，真正實現(xiàn)“員工與醫(yī)院”的雙贏。