李慧潔

（江西省南昌市灣里管理局財政工作辦公室，江西 南昌 330004）

薪酬是指企業(yè)結(jié)合員工在工作期間做出的貢獻(xiàn)程度付給其相應(yīng)的勞動報酬。通常情況下薪酬主要是由基礎(chǔ)工資、福利、獎金以及績效構(gòu)成。與過去相比現(xiàn)代化國有企業(yè)已經(jīng)逐漸具備了獨(dú)立行駛薪酬決策權(quán)的權(quán)利，但也存在一定的權(quán)利濫用問題。從實(shí)際上來說我國大部分國有企業(yè)的內(nèi)部工作待遇基本一致，并沒有較大的起伏變化，所以員工的工資差異很難體現(xiàn)出來，并且很多國有企業(yè)仍然是以傳統(tǒng)的工齡評斷工作方式為主，導(dǎo)致現(xiàn)行的薪酬制度無法滿足新時代的國有企業(yè)的發(fā)展需求。因此，國有企業(yè)為滿足新時期發(fā)展要求，則需要重視自身綜合實(shí)力的提升，并加大人力資源管理力度，提高薪酬管理水平。只有這樣才能夠更好地幫助企業(yè)吸引人才并留住人才，推動國有企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。但現(xiàn)階段國有企業(yè)在薪酬制度方面還存在諸多問題，需要相關(guān)管理者進(jìn)行改革及創(chuàng)新，所以國有企業(yè)的薪酬制度改革勢在必行。

一、國有企業(yè)薪酬制度的基本概念及介紹

（一）職工工資制

職工工資制是國有企業(yè)薪酬制度中的重要內(nèi)容，更是國有企業(yè)評判內(nèi)部人員薪資的一種有效手段。這樣的薪資評判方式主要是以員工的實(shí)際崗位來確定工資，其優(yōu)勢在于崗位工資和津貼可以長期保持不變，但缺點(diǎn)在于企業(yè)大部分員工除晉升以外，很難獲取更多的勞動報酬[1]。

（二）結(jié)構(gòu)工資制

結(jié)構(gòu)工資制一般又被稱為分解工資制度或者組合工資制度等，這樣的工資評判方式一般是以員工的工作目標(biāo)進(jìn)行定性，并且企業(yè)中的一線操作者及執(zhí)行者等都能夠取得一定的崗位補(bǔ)貼。目前國有企業(yè)的結(jié)構(gòu)工資主要分為四個部分，分別是：基本工資、職務(wù)工資、浮動工資以及績效獎勵等[2]。這樣的工資制度可以說是有效解決一刀切現(xiàn)象的關(guān)鍵手段。

（三）技能工資制

技能工資制度通常指的是企業(yè)高級員工憑借高級技能得到了工資，并且這種高級技術(shù)是普通員工所不具備的，所以企業(yè)方面需要為工作者的知識深度和廣度支付一定的薪酬[3]。但這樣的薪酬制度更多在民營企業(yè)中被廣泛使用，雖然在部分國有企業(yè)中也有存在這一制度，但并不廣泛，并且薪酬制度也較為清晰界定為技術(shù)人員或者辦公室人員。

二、新時期國企薪酬制度改革存在的困境

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者人力資源管理能力較弱

隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各大企業(yè)對于人才的需求量持續(xù)增加，人才也逐漸成為了市場競爭中的核心要素，所以很多國有企業(yè)也意識到了加強(qiáng)薪酬管理的重要性。但由于長期受到過去傳統(tǒng)思想的束縛，以至于部分國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者并未對新型人力資源管理手段及管理策略形成正確的認(rèn)知，也沒有真正地了解薪酬績效管理對于企業(yè)發(fā)展的重要程度。并且在調(diào)查分析期間還發(fā)現(xiàn)，有些國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者錯誤地認(rèn)為薪酬績效管理就是企業(yè)人事管理，對于企業(yè)的發(fā)展及成長并沒有較大的影響或者幫助，也不會創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展所需的有效資源，所以一味地主要生產(chǎn)和營銷。由此可知，大部分國有企業(yè)對于薪酬績效管理的認(rèn)知過于薄弱，以至于因“錢沒給到位”，致使很多高層次科技人才并不愿意選擇到國有企業(yè)內(nèi)單位管理層，以至于國有企業(yè)內(nèi)部缺乏高端人才，人力資源改革工作也陷入了瓶頸。

（二）薪酬制度造成的人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重

在國有企業(yè)薪酬制度改革過程中所面臨的最大問題就是管理人才層面的改革。在新時期之下，人們的衣食住行各個方面都得到了快速的發(fā)展，而現(xiàn)有的薪資水平難以滿足人們的基本生活需求，特別是國有企業(yè)在薪酬制度的限制下，改革人員的薪資水平偏低，很難吸引高端人才入職，造成企業(yè)薪酬制度改革存在實(shí)際指導(dǎo)困難。加上員工“跳槽”現(xiàn)象頻繁發(fā)生，目前國有企業(yè)的工作人員構(gòu)成類型主要有三種：第一，普通勞動員工；第二，技術(shù)人員；第三，管理人員，其中技術(shù)人員和管理人員方面存在極大的缺口，而造成這一現(xiàn)象的主要原因就是國有企業(yè)的薪酬比例不夠合理[4]。很多技術(shù)人員及管理人員表示，國有企業(yè)所給出的薪資福利遠(yuǎn)低于私人企業(yè)，并且國有企業(yè)的薪資上漲幅度遠(yuǎn)低于私人企業(yè)，且上漲周期過長。實(shí)際上，人們選擇國有企業(yè)的主要原因就是貪圖穩(wěn)定，但上述技術(shù)人員和管理人員的思想觀念及價值觀念會隨著時代的發(fā)展而不斷更新，顯然國有企業(yè)并非這類人的最佳選擇，所以當(dāng)前國有企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度也難以滿足這兩類人才的發(fā)展需求，所以難以留住人才。

（三）薪酬管理體系不完善

薪酬是一種具有一定的激勵效果的管理制度，只有將其所具有的激勵作用及引導(dǎo)價值充分發(fā)揮出來之后，才能夠提高國有企業(yè)的人力資源管理水平，實(shí)現(xiàn)增加企業(yè)發(fā)展活力的目標(biāo)。目前，有些國有企業(yè)的薪酬管理機(jī)制缺少一定的激勵機(jī)制，限制了國有企業(yè)的發(fā)展腳步。而國有企業(yè)薪酬管理體系的不完善主要體現(xiàn)在兩個方面：一是，部分國有企業(yè)深受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，所以始終未能制定出適應(yīng)新時期發(fā)展的薪酬制度，導(dǎo)致企業(yè)的薪酬管理缺乏應(yīng)有的活力；二是，國有企業(yè)現(xiàn)行的績效考核制度不完善，在考核標(biāo)準(zhǔn)中也未明確各崗位的職責(zé)，致使員工的工作積極性較差，阻礙了企業(yè)發(fā)展。

（四）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)

科學(xué)地制定工資制度有助于激發(fā)職工的工作熱情，而不合理的工資制度則會妨礙其發(fā)展，從而造成國有公司的優(yōu)秀人力資本的大量浪費(fèi)。當(dāng)前，很多國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)基本上都是以員工的崗位級別為依據(jù)進(jìn)行制定的，所以只有當(dāng)員工實(shí)現(xiàn)了崗位晉升后，其薪資才會根據(jù)晉升后的崗位進(jìn)行改變，可以說這樣的薪資結(jié)構(gòu)對于員工主觀能動性的發(fā)揮有著極大的限制。除此之外，企業(yè)員工的福利內(nèi)容也缺少一定的靈活性。從國有企業(yè)各崗位之間的薪酬分配來看，并沒有明顯的差距，也沒有針對專業(yè)技術(shù)崗位或者綜合管理崗位展開詳細(xì)的薪酬制度劃分，以至于很多員工的付出與回報不成正比，久而久之讓員工失去了工作熱情，影響了企業(yè)的長期發(fā)展。同時，員工的基礎(chǔ)福利設(shè)置過于簡單，根本無法激發(fā)出員工的工作積極性。

（五）缺乏科學(xué)的考核機(jī)制

為保證國有企業(yè)的各項(xiàng)工作得以順利開展，科學(xué)的考核機(jī)制是必不可少的。但從國有企業(yè)的實(shí)際考核現(xiàn)狀來說，其過于重視“時間”這一概念，雖然這并不能稱之為缺點(diǎn)，但每天卡點(diǎn)上班下班對于很多工作的有序推進(jìn)來說有著較大的影響。并且絕大多數(shù)的國有企業(yè)都是以坐班打卡制度為主，并且重點(diǎn)一直放在是否坐滿了八個小時的工作時間，對于具體工作要求及內(nèi)容的細(xì)化并不是十分關(guān)注，這樣的現(xiàn)象致使企業(yè)的工效效率及質(zhì)量偏低。加上國有企業(yè)的內(nèi)部管理制度相對寬松，在無形當(dāng)中給員工帶來了“惰性”暗示，導(dǎo)致很多人選擇進(jìn)入國有企業(yè)就是為了尋求安穩(wěn)。

（六）薪酬評價標(biāo)準(zhǔn)過于主觀

薪酬與績效的脫節(jié)導(dǎo)致國有企業(yè)內(nèi)部存在較為嚴(yán)重的“論輩排資”現(xiàn)象，員工的實(shí)際薪酬是以其工作資歷及行政級別為核心，與員工的實(shí)際工作業(yè)績并沒有太大的關(guān)聯(lián)。而造成這種現(xiàn)象的主要原因是受到傳統(tǒng)文化的影響，很多人過于片面地認(rèn)為職位高、學(xué)歷高以及工齡長的人其能力一定很強(qiáng)，所以應(yīng)當(dāng)獲取較高的薪酬作為回報。但實(shí)際上這樣的付薪導(dǎo)向?qū)е麓蟛糠謬衅髽I(yè)都沒有形成也沒有意識到科學(xué)的薪酬分配機(jī)制和評價標(biāo)準(zhǔn)的重要性，造成國有企業(yè)的薪酬水平應(yīng)該高的不高，應(yīng)該低的也不低，陷入了改革困境當(dāng)中，使得員工的工作積極性受到了巨大打擊。

三、新時期國企薪酬制度改革困境的應(yīng)對策略

（一）提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的薪酬改革意識

對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，只有具備豐富的管理知識和經(jīng)驗(yàn)才能夠有序推動企業(yè)的發(fā)展。所以在新時期下，必須要加強(qiáng)對國有企業(yè)管理者的薪酬管理及績效管理意識培訓(xùn)，確保其能夠真正地了解和感受到傳統(tǒng)薪酬制度所呈現(xiàn)出的不公平性。只有這樣才能夠保證改革后的薪酬制度會變得平衡，員工才能夠獲取到與付出對等的回報，幫助企業(yè)吸引人才并留住人才。另外，領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的核心，所以對于領(lǐng)導(dǎo)者的選聘及考核必須要結(jié)合實(shí)際情況并加以重視，因?yàn)楹芏鄷r候領(lǐng)導(dǎo)者或許一個較為專業(yè)的高素質(zhì)人才，但卻不一定是管理人才，所以作為國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該既具備扎實(shí)的專業(yè)知識，又具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，這才是一個合格、優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，才能夠?yàn)槠髽I(yè)留住更多的人才并帶領(lǐng)企業(yè)走向輝煌。

（二）增加技術(shù)員工管理人才的薪酬發(fā)放制度，留住人才

為了能夠更好地吸引人才并留住人才，國有企業(yè)需要借助各種有效手段對員工進(jìn)行思想激勵和實(shí)際鼓勵。尤其是對于專業(yè)技術(shù)人才或者國有企業(yè)核心技術(shù)所必需的人才可以考慮特殊加薪或者發(fā)放補(bǔ)貼；而對于管理型人才需要結(jié)合其崗位性質(zhì)為其設(shè)置不同的薪酬規(guī)劃；而對于薪資相對較高的中高層技術(shù)人才來說，可以采取思想激勵的方式留住人才。因?yàn)楹芏鄷r候造成人才流失的原因并非完全是薪酬因素，工作上的榮譽(yù)感和成就感也是留住人才的關(guān)鍵，能夠?yàn)閱T工帶來十足的滿足感。所以，利用差別待遇的方式讓不同層級的員工都能夠清楚地認(rèn)識到自己的價值屬性，并在實(shí)際工作中對自我認(rèn)識產(chǎn)生一定的認(rèn)同感，才能夠保證員工可以積極努力地投入到工作當(dāng)中，并從中找到滿足感。

（三）構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬管理制度

為了能夠徹底打破國企薪酬制度的改革困境，企業(yè)方面必須要結(jié)合自身發(fā)展目標(biāo)構(gòu)建一個科學(xué)合理的薪酬管理制度，這是提高企業(yè)人力資源管理水平的必經(jīng)之路。具體要從以下幾個方面入手：第一，以崗位價值為核心建立薪酬管理體系；第二，適當(dāng)引入高校薪酬考核機(jī)制。因?yàn)閱T工的崗位職責(zé)及崗位貢獻(xiàn)情況能夠直接決定這一崗位的價值，所以結(jié)合崗位價值來規(guī)劃及制定薪資管理制度可以很好地體現(xiàn)出企業(yè)薪酬管理的公平性。但為了做好崗位價值評定工作，管理人員還需要針對不同崗位展開詳細(xì)的評估，通過細(xì)化評估指標(biāo)的方式為基礎(chǔ)，在保證公平的基礎(chǔ)上盡可能滿足不同層次員工的薪資需求。同時，作為國有企業(yè)還需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀完善薪酬考核機(jī)制，貫徹落實(shí)相關(guān)的激勵機(jī)制與懲罰措施，將薪酬管理的作用充分發(fā)揮出來，促進(jìn)企業(yè)的有序發(fā)展。

（四）合理設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)，增加員工福利多樣性

合理地設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)不僅能夠使企業(yè)的薪酬績效管理得到顯著的提升，HIA能夠增強(qiáng)員工的歸屬感。一般來說，薪酬結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容有：基本工資及福利待遇。但是為了能夠有效提高國有企業(yè)薪酬機(jī)構(gòu)的靈活性和公平性，企業(yè)管理人員需要結(jié)合不同崗位的不同性質(zhì)來制定有針對性的薪酬結(jié)構(gòu)，比如：專業(yè)技術(shù)崗位的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該為：基本工資+技能工資+福利待遇等；崗位級別的不同所對應(yīng)的薪資也應(yīng)該所有差距，所以為了能夠最大限度地激發(fā)員工工作潛能，設(shè)置合理的薪酬結(jié)果顯得極為重要[5]。另外，為了能夠有效地提升企業(yè)員工的幸福感，國有企業(yè)還需要從福利方面進(jìn)行改革，形成多樣化的福利制度，既包括經(jīng)濟(jì)福利，又包括精神福利等。其中經(jīng)濟(jì)福利應(yīng)該涵蓋：餐補(bǔ)、交通補(bǔ)助以及保險福利等。而精神福利則以榮譽(yù)稱號為主，例如：“最佳員工”、“模范帶頭標(biāo)兵”等。還可以在企業(yè)內(nèi)部定期舉辦表彰大會，對于獲得榮譽(yù)稱號的員工進(jìn)行頒獎，提高企業(yè)員工的歸屬感及滿足感。

（五）完善考核方式，將績效與貢獻(xiàn)掛鉤

對于國有企業(yè)而言，績效與員工的貢獻(xiàn)率相掛鉤是非常必要的，徹底改變員工“工資是熬出來的”這一思想，并將每年的薪資漲幅情況與員工的專項(xiàng)發(fā)明或者論文發(fā)表情況進(jìn)行掛鉤。但國有企業(yè)的管理制度并不能只依靠于績效考核，因?yàn)槠髽I(yè)文化也在一定程度上要求要看到員工的實(shí)際付出，例如：當(dāng)員工上班遲到了，但該員工將整個大廳打掃了一遍，這樣的行為如果一味地處罰則違反了企業(yè)“以人為本”的企業(yè)文化。這樣的現(xiàn)象造成企業(yè)員工為了能夠達(dá)到績效水平，會選擇很多不恰當(dāng)手段，例如：賄賂、拉幫結(jié)派等，這些行為都需要受到嚴(yán)厲的處罰?；诖耍瑖衅髽I(yè)在面對員工晉升考核時，需要合理地將企業(yè)文化及價值觀融入其中，以多元化的考核方式，支持并鼓勵員工充分發(fā)揮出自身價值。也許一個員工的業(yè)績是平平無奇的，但如果其一直以來都能夠堅(jiān)持不遲到、不早退，可以很好地規(guī)范自己的行為，那么這樣的員工也應(yīng)該得到一定的鼓勵。

（六）建立動態(tài)的績效考核與薪酬管理機(jī)制

一方面，要構(gòu)建動態(tài)化的績效考核及薪酬管理機(jī)制。因?yàn)楫?dāng)員工薪酬低于市場平均標(biāo)準(zhǔn)后，其工作熱情與積極性會受到嚴(yán)重的打擊，甚至?xí)斐蓛?yōu)秀人才的流失，所以為了能夠吸引人才并留住人才，國有企業(yè)應(yīng)該基于現(xiàn)有薪資基礎(chǔ)上適當(dāng)提高工資標(biāo)準(zhǔn)，但隨之而來的人力成本也會因此而增加。成本的增加代表企業(yè)利潤減少，所以面對這一現(xiàn)狀，國有企業(yè)需要結(jié)合自身的內(nèi)外部形式對薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行合理調(diào)整，形成科學(xué)的動態(tài)績效管理體系。

另一方面，要促進(jìn)績效考核的有序落實(shí)?？冃Э己丝梢哉f是國有企業(yè)人力資源管理中尤為重要的組成部分，所以想要形成科學(xué)的績效考核制定，就必須要滿足以下幾點(diǎn)：第一，要公平、公正地評估企業(yè)員工的工作開展情況；第二，所采用的績效考核指標(biāo)需要具備適用性特點(diǎn)；第三，要求企業(yè)員工了解和掌握績效考核內(nèi)容，知曉不同崗位對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)。同時，為提高國有企業(yè)的薪酬管理水平，增強(qiáng)員工對企業(yè)的信任感與認(rèn)可度，國有企業(yè)還需要進(jìn)一步設(shè)置“參與薪酬管理工作”的活動，讓基層員工也能夠參與到薪酬管理工作當(dāng)中，了解具體的管理內(nèi)容和流程，幫助員工形成良好的主人翁意識，推進(jìn)績效制度改革的穩(wěn)步前進(jìn)。但由于完善國有企業(yè)薪酬管理機(jī)制是一個復(fù)雜且漫長的工作，所以需要結(jié)合企業(yè)的不同發(fā)展時期制定不同管理策略，以此來保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)束語

總而言之，國有企業(yè)在新時期下進(jìn)行薪酬制度改革不僅能夠提升自身的人力資源管理水平，還能夠強(qiáng)化企業(yè)的市場競爭力。為了能夠徹底打破國企在薪酬制度改革方面存在的困境，就需要從提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的薪酬改革意識、增加技術(shù)員工管理人才的薪酬發(fā)放制度，留住人才、構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬管理制度、合理設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)，增加員工福利多樣性、完善考核方式，將績效與貢獻(xiàn)掛鉤、建立動態(tài)的績效考核與薪酬管理機(jī)制等方面入手，營造一個良好的薪酬改革氛圍，促使企業(yè)員工能夠服從并認(rèn)可企業(yè)的管理，推動企業(yè)的穩(wěn)定有序發(fā)展。