于曉偉 哈爾濱電氣國(guó)際工程有限責(zé)任公司

一、前言

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，企業(yè)的發(fā)展空間不斷壓縮，相互之間的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，企業(yè)發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)不可預(yù)見(jiàn)的因素，使企業(yè)面臨難以預(yù)期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益也會(huì)受到影響。企業(yè)為適應(yīng)復(fù)雜多變的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，不斷尋求和引進(jìn)先進(jìn)的管理方式，全面預(yù)算管理是確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管理手段，它不僅有助于增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，還可以提高企業(yè)的管理水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、全面預(yù)算管理概述

現(xiàn)代企業(yè)管理理論發(fā)展至今，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為不可或缺的組成部分，從最初的規(guī)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展到現(xiàn)在具有控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等多種作用的綜合性、實(shí)踐性的企業(yè)戰(zhàn)略管理體制。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，資源的優(yōu)化是一種有效的財(cái)務(wù)管理方法。企業(yè)制訂的發(fā)展戰(zhàn)略，層層分解，落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，努力構(gòu)建起一個(gè)完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理體系，包括預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)和考核。在公司內(nèi)部推行全面的財(cái)務(wù)預(yù)算，既可以預(yù)防其在運(yùn)行中潛在的危險(xiǎn)，促進(jìn)計(jì)劃工作的設(shè)計(jì)、開(kāi)展與完善，還可以進(jìn)一步加強(qiáng)部門(mén)間的溝通，統(tǒng)籌兼顧，最終達(dá)到平衡。

三、全面預(yù)算管理的作用

（一）全面預(yù)算管理加快企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的落地

將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)從設(shè)計(jì)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，需要全面預(yù)算管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。將“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)”，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及戰(zhàn)略目標(biāo)的具體細(xì)化。具體來(lái)講，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)拆分，通過(guò)預(yù)算指標(biāo)將這些拆分的指標(biāo)綜合起來(lái)，以便后續(xù)綜合評(píng)定。預(yù)算指標(biāo)將企業(yè)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)化表示出來(lái)，為各部門(mén)的具體工作提供指導(dǎo)，也為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)構(gòu)建了全面框架，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與具體經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)，將戰(zhàn)略目標(biāo)推行落地。

（二）全面預(yù)算管理可以有效配置資源，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率

在面臨著資源不足的情況下，企業(yè)實(shí)行了全面的財(cái)務(wù)預(yù)算，從而達(dá)到了資源重組的目的。同時(shí)，加強(qiáng)了各個(gè)職能部門(mén)的聯(lián)系，使各個(gè)職能部門(mén)的工作分工更加清晰，從而增強(qiáng)了各個(gè)職能部門(mén)的交流和合作。公司內(nèi)部人員透過(guò)預(yù)算資訊的傳達(dá)與管理，有效提升了公司的交流效能，讓公司運(yùn)作井然有序，提升運(yùn)作效能，降低通訊費(fèi)用。

（三）全面預(yù)算管理可以有效防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，把實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)作為首要任務(wù)，通過(guò)對(duì)整個(gè)預(yù)算進(jìn)行拆分量化，通過(guò)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的綜合評(píng)估和對(duì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行綜合分析，對(duì)預(yù)算進(jìn)行合理的劃分，從而使預(yù)測(cè)值更加科學(xué)地接近企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)企業(yè)要素資源的動(dòng)態(tài)均衡和企業(yè)戰(zhàn)略目的的動(dòng)態(tài)均衡。以市場(chǎng)需要為導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)資源、內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，并與企業(yè)的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)目的相聯(lián)系，合理地進(jìn)行企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略管理目的，結(jié)合企業(yè)的需要，認(rèn)真分析、研究和判斷當(dāng)前企業(yè)所面對(duì)的各種機(jī)會(huì)與危險(xiǎn)，對(duì)存在的問(wèn)題和后果進(jìn)行預(yù)測(cè)，并進(jìn)行適時(shí)的修正，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)所造成的影響，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）全面預(yù)算管理的考核和激勵(lì)作用

實(shí)行全流程的預(yù)算管理，重點(diǎn)是監(jiān)督整個(gè)流程，并對(duì)其進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)生的根源，明確其職責(zé)，建立相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施，這樣可以提高職工的責(zé)任心和積極性，從而促進(jìn)公司的正常運(yùn)作。推行全面的預(yù)算管理，推動(dòng)公司為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)制定預(yù)算，然后把長(zhǎng)期的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，形成一個(gè)階段性的預(yù)算指標(biāo)，然后逐步細(xì)化到各個(gè)部門(mén)，把責(zé)任主體和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都落實(shí)到位，對(duì)整個(gè)預(yù)算進(jìn)行全程監(jiān)督，及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行的效果，清晰各個(gè)層次主體的職責(zé)和利益，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合。

四、全面預(yù)算管理工作的特點(diǎn)及實(shí)施

（一）全面預(yù)算的特點(diǎn)

1.全面性

全面預(yù)算管理具有全面性的特點(diǎn)。全面性即具有全員、全額、全程的特點(diǎn)。“全員”是指在整個(gè)預(yù)算流程中，每個(gè)人都能把預(yù)算的具體內(nèi)容具體到各個(gè)部門(mén)，讓每個(gè)人都能形成一個(gè)成本和收益相對(duì)應(yīng)的觀念，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主人翁精神?！叭~”是包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出和財(cái)政預(yù)算在內(nèi)的預(yù)算總額。“全程”是預(yù)算編制的全程化，包括下達(dá)預(yù)算指標(biāo)、編制和總結(jié)預(yù)算、執(zhí)行和監(jiān)督、分析和調(diào)整預(yù)算、評(píng)估和評(píng)估預(yù)算，從一個(gè)全周期的角度全面地考察預(yù)算的整個(gè)生命周期，使預(yù)算的權(quán)威得以充分體現(xiàn)，以預(yù)算為核心，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)起到引領(lǐng)的作用。

2.戰(zhàn)略性

全面預(yù)算是以公司所確立的戰(zhàn)略目的為基礎(chǔ)和指導(dǎo)。戰(zhàn)略目的具有長(zhǎng)期特征，而綜合財(cái)務(wù)管理正是為了適應(yīng)這種長(zhǎng)期特征，才能持續(xù)實(shí)施，從而推動(dòng)公司的發(fā)展。為此，從實(shí)踐角度，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略計(jì)劃與業(yè)務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向的雙重功能，在預(yù)算編制中，明確了公司的戰(zhàn)略計(jì)劃與業(yè)務(wù)指標(biāo)，明確了全年的預(yù)算指標(biāo)，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

3.以市場(chǎng)為導(dǎo)向

以效益為起點(diǎn)、以市場(chǎng)為基礎(chǔ)、以財(cái)政務(wù)制度為保證，將整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入控制企業(yè)的過(guò)程中來(lái)。在編制預(yù)算時(shí)，企業(yè)應(yīng)考慮市場(chǎng)的多變性，始終樹(shù)立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的意識(shí)，增強(qiáng)預(yù)算的彈性。

（二）全面預(yù)算管理的實(shí)施

1.正確認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理

長(zhǎng)久以來(lái)企業(yè)一直存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為全面預(yù)算管理以財(cái)務(wù)部門(mén)為主，其它單位只負(fù)責(zé)輔助工作，這樣的理解實(shí)際上是錯(cuò)誤的。從全局和戰(zhàn)略性角度出發(fā)，全面預(yù)算的分配是全局性的，它對(duì)企業(yè)的資源分配有著很大的影響。本文從企業(yè)的整體戰(zhàn)略計(jì)劃入手，從整體的角度對(duì)其進(jìn)行定量和實(shí)施。同時(shí)，實(shí)行全面的財(cái)務(wù)預(yù)算是一種有效的綜合財(cái)務(wù)制度，它可以把公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和各部門(mén)的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，并用整體目標(biāo)來(lái)引導(dǎo)部門(mén)目標(biāo)，從而使績(jī)效考核更科學(xué)、更具有依據(jù)。只有建立在對(duì)企業(yè)效益進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上制定的預(yù)算，才能有效協(xié)調(diào)企業(yè)各個(gè)部門(mén)之間的利益，才能進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.建立有效的全面預(yù)算管理組織

全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的管理體系，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，而要使企業(yè)的整體財(cái)務(wù)管理更加完善，必須使其職能得到充分的體現(xiàn)。公司需要組建一個(gè)綜合的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，確定企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，主管領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)項(xiàng)推進(jìn)，運(yùn)營(yíng)或計(jì)劃財(cái)務(wù)部門(mén)組織協(xié)調(diào)，各相關(guān)部門(mén)協(xié)作分工。由預(yù)算管理工作組來(lái)負(fù)責(zé)全面預(yù)算的組織、制定、審批、協(xié)調(diào)等各項(xiàng)工作，預(yù)算管理工作組需加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確分工，落實(shí)預(yù)算的制定實(shí)施。全面預(yù)算不僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，還需要各部門(mén)的互相配合，預(yù)算工作小組的成立保障了預(yù)算工作的實(shí)施，確保預(yù)算工作順利有效。

3.根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況科學(xué)編制預(yù)算

全面預(yù)算管理的第一環(huán)節(jié)就是預(yù)算編制環(huán)節(jié)，編制預(yù)算環(huán)節(jié)的作用也日益凸現(xiàn)出來(lái)。從市場(chǎng)預(yù)測(cè)出發(fā)，客觀分析面臨的市場(chǎng)環(huán)境及資源狀況等內(nèi)部環(huán)境，各部門(mén)需緊密配合相互溝通協(xié)調(diào)，采取自上而下結(jié)合、分部門(mén)編制、逐級(jí)匯總的方式，結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、項(xiàng)目執(zhí)行周期及公司管理的要求，力求達(dá)到編制方法具有科學(xué)性。

4.加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行控制，強(qiáng)化責(zé)任

在編制了綜合預(yù)算之后，逐步將其劃分為單一的指標(biāo)，并強(qiáng)化了整體的預(yù)算主體，強(qiáng)化了項(xiàng)目的流程。對(duì)預(yù)算實(shí)施進(jìn)行追蹤分析，運(yùn)用現(xiàn)代化的信息化技術(shù)，密切關(guān)注預(yù)算的實(shí)施，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和分析預(yù)算制訂與預(yù)算執(zhí)行之間的差距，及時(shí)跟蹤預(yù)算執(zhí)行的異常情況，并及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。

5.建立健全全面預(yù)算考核機(jī)制

建立與之適應(yīng)的控制與考核機(jī)制，才能保障全面預(yù)算管理實(shí)施到位，達(dá)到應(yīng)有的效果。建立合理的預(yù)算考核體系，充分地發(fā)揮預(yù)算的約束和激勵(lì)作用，增強(qiáng)員工的積極性。考核制度中需明確考核的部門(mén)、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)等事項(xiàng)，體現(xiàn)公正性、權(quán)威性?？己藱C(jī)制可以通過(guò)進(jìn)行比較分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果中的問(wèn)題，持續(xù)改進(jìn)工作，還可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高預(yù)算執(zhí)行能力，從而提高企業(yè)的管理水平，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

五、企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

（一）全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致

企業(yè)制定的戰(zhàn)略屬于頂層設(shè)計(jì)目標(biāo)，由企業(yè)管理層在全局層面把控方向，以長(zhǎng)期規(guī)劃作為目標(biāo)，定位企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向；而落實(shí)到具體預(yù)算編制時(shí)，受上級(jí)下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)的影響，層層加碼，注重短期計(jì)劃，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)在戰(zhàn)略層面脫軌。在預(yù)算的時(shí)期性上面，各單位預(yù)算關(guān)注短期業(yè)績(jī)目標(biāo)，對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的目標(biāo)缺乏設(shè)計(jì)與規(guī)劃。因此造成了公司的全面預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相互之間配合不緊密。

（二）預(yù)算執(zhí)行情況不夠理想

盡管公司在每年的年度和月度的預(yù)算上都做了詳細(xì)的規(guī)劃，但是在實(shí)施過(guò)程中常常會(huì)出現(xiàn)一些偏離。預(yù)算數(shù)字往往需要不斷地進(jìn)行修正，而且缺少一種有效的限制措施。以成本型預(yù)算為例子，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本實(shí)行預(yù)算和定額管制，其終極目標(biāo)是把經(jīng)營(yíng)成本維持在預(yù)算之內(nèi)，但現(xiàn)實(shí)中往往是執(zhí)行單位變通使用預(yù)算方案，采取非傳統(tǒng)的方法來(lái)進(jìn)行成本控制，例如串用另一部門(mén)的預(yù)算限額，以新的外部環(huán)境問(wèn)題要求對(duì)其進(jìn)行修改，或是在某個(gè)項(xiàng)目成本接近預(yù)算控制時(shí)采用暫掛賬不核算的方法，因而產(chǎn)生大量開(kāi)支，這樣就無(wú)法實(shí)現(xiàn)總預(yù)算管理，致使預(yù)算的執(zhí)行效果不佳。

（三）未制定配套的預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)制度

目前，我國(guó)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作多側(cè)重于事前的預(yù)算制定和實(shí)施的調(diào)節(jié)，而忽略了對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系來(lái)評(píng)價(jià)雇員是否應(yīng)當(dāng)獲得報(bào)酬或處罰，缺乏科學(xué)化的認(rèn)識(shí)，忽視了整體預(yù)算的全局控制。目前的績(jī)效評(píng)估制度，一般都是以短期績(jī)效為基礎(chǔ)，而不是以長(zhǎng)期績(jī)效為基礎(chǔ)。所以，要把績(jī)效考核與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，把非財(cái)政指標(biāo)也列入考核指標(biāo)，重視短期績(jī)效考核和長(zhǎng)期績(jī)效考核相結(jié)合。完善評(píng)價(jià)流程，制定相應(yīng)的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)措施。

六、全面預(yù)算管理提升建議

（一）全面預(yù)算管理要與企業(yè)戰(zhàn)略管理相結(jié)合

從整體預(yù)算管理入手，注重全員、全方面、全過(guò)程地進(jìn)行全面預(yù)算管理，以確保公司戰(zhàn)略計(jì)劃的順利執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。這就需要把全面的財(cái)務(wù)預(yù)算與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略結(jié)合起來(lái)。在對(duì)子公司進(jìn)行分解時(shí)，要根據(jù)不同的具體條件，使其與各個(gè)單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展策略保持一致。在確定了長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之后，將其劃分為一個(gè)階段性的分指標(biāo)，各個(gè)時(shí)期的指標(biāo)可以是年，也可以是一個(gè)具體的年度計(jì)劃。通過(guò)這種方式，每年制定一個(gè)預(yù)算管理的目標(biāo)。根據(jù)預(yù)算指標(biāo)，對(duì)公司的資金進(jìn)行合理的配置，對(duì)各個(gè)科室進(jìn)行評(píng)價(jià)，并制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃。分析年度預(yù)算案與整體預(yù)算案的關(guān)聯(lián)度，制訂合乎策略的計(jì)劃與指標(biāo)，強(qiáng)化整體意識(shí)。如果二者之間存在著矛盾，則需要進(jìn)行相應(yīng)的修正，并對(duì)其進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其不同之處，從而使其與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目的相一致。在實(shí)施方面，以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，明確戰(zhàn)略目的，以戰(zhàn)略管理為起點(diǎn)；而全面預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的決策和執(zhí)行的程序化和數(shù)據(jù)化，為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行起到了重要的保障。此外，在預(yù)算的實(shí)施中，還會(huì)起到監(jiān)督作用，及時(shí)的提供信息，并適時(shí)地做出相應(yīng)的策略計(jì)劃。

（二）針對(duì)具體問(wèn)題進(jìn)行深入分析，及時(shí)解決

財(cái)政預(yù)算法的實(shí)質(zhì)是在財(cái)政年的年初對(duì)今后一年內(nèi)的財(cái)政狀況作出的預(yù)測(cè)，所以，財(cái)政預(yù)算案具有先見(jiàn)之明，不能絕對(duì)精確，而且在實(shí)施中出現(xiàn)一些特別的狀況時(shí)，還必須加以改進(jìn)和修正。財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的重要工具，它不能一板一眼地按計(jì)劃進(jìn)行，而是實(shí)行動(dòng)態(tài)的管理，并對(duì)產(chǎn)生偏離的因素進(jìn)行剖析，并與各個(gè)部門(mén)進(jìn)行及時(shí)的交流，勇于擔(dān)當(dāng)，負(fù)責(zé)制定專(zhuān)門(mén)的解決辦法。從企業(yè)的預(yù)算實(shí)施來(lái)看，許多問(wèn)題總是會(huì)反復(fù)出現(xiàn)而沒(méi)有及時(shí)處理，預(yù)算沒(méi)有發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用。因此，在預(yù)算中找到了問(wèn)題，要及時(shí)找到方法來(lái)處理。

（三）完善全面預(yù)算考評(píng)和激勵(lì)制度

首先，要構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的評(píng)估和考評(píng)指標(biāo)。建立了一個(gè)重要的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)有關(guān)人員的職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行了剖析，結(jié)合有關(guān)人員的權(quán)益來(lái)進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的劃分，并將特定的目標(biāo)與工作人員的工作聯(lián)系起來(lái)，明確其個(gè)人的責(zé)任，對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)要充分考量以下幾個(gè)要素：一是科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；二是要將不同職位劃分為不同的級(jí)別；三是制定合理的預(yù)算量；四是要適當(dāng)?shù)卣{(diào)動(dòng)員工的工作熱情，由于預(yù)算是長(zhǎng)期的，所以在實(shí)施過(guò)程中，員工缺乏緊迫感，容易出現(xiàn)“先放松后緊張”的情況，導(dǎo)致整體的預(yù)算管理成效并不理想。在這段時(shí)間內(nèi)，可以進(jìn)行激勵(lì)，而不會(huì)讓員工因?yàn)榫嚯x目標(biāo)的報(bào)酬過(guò)高而懈怠工作，從而提高了預(yù)算的實(shí)施效率。此外，評(píng)估指數(shù)的設(shè)定也可以參照往年的，但不能完全復(fù)制，要與今年的財(cái)務(wù)預(yù)算量保持一致。這些評(píng)估指數(shù)并不僅僅是財(cái)務(wù)要素，而是包含了其他的非財(cái)務(wù)要素。評(píng)估應(yīng)采用量化和定性相結(jié)合、全面評(píng)估和動(dòng)態(tài)評(píng)估、橫向分析與結(jié)構(gòu)分析、比例分析和因素分析相結(jié)合的原則。

其次，要構(gòu)建與績(jī)效評(píng)估掛鉤的預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。在預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)的制定中，應(yīng)該將其與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)聯(lián)系起來(lái)，并將其與長(zhǎng)遠(yuǎn)的指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，同時(shí)考慮到其近期的利益。建立以長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效為衡量指標(biāo)的薪酬體系，以企業(yè)的短期收益為指標(biāo)，提高績(jī)效評(píng)估的頻次，增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的效果。對(duì)員工個(gè)人能力、工作環(huán)境進(jìn)行整體評(píng)價(jià)。員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是員工能力、激勵(lì)和機(jī)會(huì)三者結(jié)合而形成的一種激勵(lì)機(jī)制。與此同時(shí)，獎(jiǎng)懲共存，使其具有制約效應(yīng)，從而使其得到充分的保證。

七、結(jié)語(yǔ)

全面的財(cái)務(wù)預(yù)算管理是一個(gè)完整的組織體系，它是一個(gè)重要的組織機(jī)構(gòu)，它可以保證一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在當(dāng)今世界的經(jīng)濟(jì)一體化背景下，公司要加強(qiáng)全面的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，從根本上解決各種問(wèn)題，并通過(guò)各種有效的手段來(lái)保證公司的各項(xiàng)工作順利進(jìn)行，增強(qiáng)公司適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的能力，增強(qiáng)公司的價(jià)值，提升公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。