潘學(xué)信

（福建日出寰海置業(yè)有限公司，福建 福州 350000）

0 引言

目前房地產(chǎn)項目分包項復(fù)雜，參與建設(shè)的單位數(shù)量較多，業(yè)主方參與管理的程度需求更高，也需要管理得更加細(xì)致，故業(yè)主方工程項目管理水平對工程建設(shè)起到了決定性的作用。作為房地產(chǎn)項目的業(yè)主方，在施工建設(shè)中需對工程進(jìn)行全面梳理，對工程的安全、技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量等進(jìn)行綜合管控[1]，以下淺析房地產(chǎn)業(yè)主方如何展開精細(xì)化管理，保證工程項目按時、高質(zhì)量完成。

1 項目工程精細(xì)化管理

精細(xì)化管理作為一種理念和文化，最早產(chǎn)生于日本的企業(yè)管理，并隨著時間的推移逐步發(fā)展成熟。精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，運用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的信息化手段使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運營。簡而言之，就是追求精益求精的管理、崇尚規(guī)則、排除人治。

工程精細(xì)化管理是建立科學(xué)化的標(biāo)準(zhǔn)和可操作、易執(zhí)行的作業(yè)程序，以及基于作業(yè)程序的管理工具，在責(zé)任落實方面將工程中各環(huán)節(jié)定由專人負(fù)責(zé)，各單元各環(huán)節(jié)相互配合，確保每一位工程管理人員都能夠做好自己的本職工作，按時完成工作任務(wù)?？梢赃@么說，精細(xì)化管理存在于工程管理的方方面面，工程項目按時且高質(zhì)量的完成離不開精細(xì)化的管理[2]。

2 當(dāng)前房地產(chǎn)工程施工管理的現(xiàn)狀

2.1 公司管理機(jī)制不完善，多數(shù)制度無法落實

現(xiàn)階段多數(shù)房企的理念仍處在降成本、低標(biāo)準(zhǔn)、快周轉(zhuǎn)。房企掌舵人想著賺快錢，因此把快速擴(kuò)張規(guī)模、市場份額最大化作為目標(biāo)，對工程質(zhì)量相對不夠重視。制度過于冗長、晦澀難懂且無法實質(zhì)性落實，一是宣貫不到位，無任何相應(yīng)培訓(xùn)，靠員工自行領(lǐng)悟執(zhí)行；二是照搬過來的很多條款不符合公司掌舵人的發(fā)展理念和公司實際情況，一線執(zhí)行起來阻力大。

2.2 施工隊伍低價中標(biāo)綜合素質(zhì)差

大部分的房企都將主要的精力放在工程的設(shè)計和節(jié)約成本上面，選擇施工隊伍的時候雖然是采取公開招標(biāo)的方式，定標(biāo)原則是合理低價中標(biāo)，什么是合理低價卻沒有很明確的說法，通常就是最低價中標(biāo)。報價低于成本或者低于市場價格的現(xiàn)象較多，這些低價中標(biāo)的施工隊伍進(jìn)場施工后，為了賺取利潤，采取以次充好、偷工減料的方式，必然對項目質(zhì)量帶來極大的隱患；施工過程中發(fā)現(xiàn)虧損，向開發(fā)房企提出變動價格的訴求，若開發(fā)企業(yè)不同意價格變動，他們會選擇停工，既不施工也不退場，逼迫開發(fā)企業(yè)同意他們的訴求，極大影響現(xiàn)場進(jìn)度。

2.3 項目管理團(tuán)隊配置不合理且技術(shù)不足

很多房企員工進(jìn)出頻率非常高，對項目整體運營的理解不夠深入。許多管理人員施工作業(yè)現(xiàn)場巡視難以發(fā)現(xiàn)實質(zhì)性問題。很多時候施工管理不到位，是因為業(yè)主方管理人員技術(shù)水平較低，對施工工序的掌握模棱兩可，無法從專業(yè)的角度發(fā)現(xiàn)存在的問題。

2.4 項目施工過程中監(jiān)督管理不力

房企普遍內(nèi)卷嚴(yán)重、形式主義檢查常態(tài)化、項目管理人員忙于應(yīng)付各種檢查的時間多于項目現(xiàn)場管理的時間。部分房企業(yè)主方管理人員責(zé)任心不強(qiáng)，現(xiàn)場施工管理局限于表面，具體管理工作交由施工單位和監(jiān)理單位自行負(fù)責(zé)。部分業(yè)主方只追求工期按時完成，最關(guān)鍵的工程項目材料管理、驗收環(huán)節(jié)敷衍完成，造成后期質(zhì)量問題不斷擴(kuò)大，再進(jìn)一步采取彌補(bǔ)措施，進(jìn)而不得不放緩施工進(jìn)度，事后迫于進(jìn)度壓力，又不得不安排工期優(yōu)化。多方單位身心疲憊，導(dǎo)致進(jìn)度和質(zhì)量水平無法提高，甚至影響房屋交付。

3 如何做好工程精細(xì)化管理

3.1 項目管理團(tuán)隊的管理

工程精細(xì)化管理首先需要對項目管理人員進(jìn)行管理，為了保障制度和標(biāo)準(zhǔn)化的落地實施，需解決“人”的主觀能動性問題。組建標(biāo)準(zhǔn)化的項目管理團(tuán)隊要從以下幾個方面出發(fā)：①完善組織架構(gòu)，人員配置合理均衡，明確目標(biāo)，團(tuán)隊的管理者需具備領(lǐng)導(dǎo)能力；②管理人員具備扎實的專業(yè)技能和溝通協(xié)調(diào)能力；③公司定期對制度標(biāo)準(zhǔn)化宣貫及培訓(xùn)，讓員工對房企有認(rèn)同感，可從工作中獲得尊重和成長。

3.2 建設(shè)高素質(zhì)的施工隊伍

選擇施工隊伍需要建立考察入庫制度，重點從企業(yè)資質(zhì)信譽(yù)、資金實力、工程業(yè)績、技術(shù)力量、施工現(xiàn)場管理水平、派駐項目部綜合業(yè)務(wù)水平與協(xié)調(diào)管理能力等方面著手，確定入庫單位后，對參與投標(biāo)單位進(jìn)行前置工程標(biāo)前交底。定標(biāo)實行合理價格中標(biāo)，而不是低于市場價或者控制價，確保施工隊伍有合理的利潤。確定施工隊伍后需進(jìn)行賦能，房企既要輸出標(biāo)準(zhǔn)，建立共同目標(biāo)，讓施工隊伍明白房企公司的要求，也要協(xié)助施工隊伍完成目標(biāo)，共進(jìn)攻退[3]。最后定期對施工隊伍的履約能力、現(xiàn)場施工工藝流程進(jìn)行后評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏，讓合作更有默契。

3.3 重視項目工程管理策劃

預(yù)先評估項目的工程特點、難點及存在風(fēng)險，對工程各環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理，提出相應(yīng)管理重點及應(yīng)對措施，以保證工程各個環(huán)節(jié)進(jìn)展順暢、控制成本、提升效率、提高工程質(zhì)量和管理水平。現(xiàn)階房企都把編制項目工程管理策劃作為公司考核項目工程團(tuán)隊管理能力的重要指標(biāo)，項目工程管理策劃需經(jīng)公司工程管理部共同評估通過后方可實施。

3.4 加強(qiáng)施工過程中的監(jiān)管管理

項目工項策劃定稿后，主要涉及難點管理動作前置外，施工過程還得重點抓好技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度的管理。首先技術(shù)方面需做好各項交底，如實行樣板先行制度，工程實體大面積展開施工時，需對施工隊伍進(jìn)行技術(shù)交底，樣板經(jīng)業(yè)主方項目部、監(jiān)理單位驗收通過方可進(jìn)行實體施工。其次質(zhì)量方面需做好各項材料設(shè)備管理、成品保護(hù)管理、質(zhì)量通病防治管理，如工序交接制度，要求施工隊伍每道工序自檢合格后報監(jiān)理業(yè)主方項目部驗收，合格簽字后方可進(jìn)入下一道工序。保證在分步驟驗收更具體，項目進(jìn)行百分百實測實量，引入第三方“飛行檢查”。最后進(jìn)度方面編制完善的進(jìn)度計劃體系，如借用信息化管理手段建立項目管理群，將每天的施工情況與項目細(xì)化進(jìn)度計劃進(jìn)行比較，再與公司關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行比較，保證進(jìn)度合理推進(jìn)。

3.5 完善房屋交付工作保障

針對購房客戶最關(guān)注的房屋質(zhì)量問題提前梳理，業(yè)主方項目部管理部將可能出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化清單。前期的工程施工管理中針對性檢查，后期與物業(yè)公司模擬驗收等環(huán)節(jié)中重點關(guān)注，模擬驗收發(fā)現(xiàn)問題按各單元匯總成表格后對質(zhì)量問題進(jìn)行逐一跟蹤整改銷項。

4 結(jié)語

總而言之，國家當(dāng)前對于地產(chǎn)的政策導(dǎo)向必將讓房企回歸精細(xì)化管理，項目的工程精細(xì)化管理是其重中之重，也是保障工程項目保質(zhì)保量完成的必然要求。工程項目的精細(xì)化管理需要業(yè)主方項目管理部和施工隊伍的默契配合。在完善的制度引領(lǐng)下將項目打造成不受環(huán)境影響的類工廠環(huán)境，以標(biāo)準(zhǔn)化、流水線的生產(chǎn)模式，最大程度產(chǎn)出穩(wěn)定高質(zhì)量的產(chǎn)品。