劉建麗

（深圳市深水龍崗水務(wù)集團有限公司）

一、引言

自改革開放以來，中國經(jīng)濟突飛猛進，開始進入飛速發(fā)展時期。聚焦經(jīng)濟發(fā)展，我國政府頒布了各種優(yōu)惠政策、鼓勵措施?！敖?jīng)濟特區(qū)”就是在這種大背景下提出的最成功的發(fā)展策略之一。中國現(xiàn)有5個經(jīng)濟特區(qū)，深圳就是其中之一。“經(jīng)濟特區(qū)”的獨特性，優(yōu)先級體現(xiàn)在特殊的經(jīng)濟政策疊加經(jīng)濟舉措、特殊的發(fā)展模式組合改革路徑等。在如此多的特殊之下，促進了深圳市的飛速發(fā)展，到目前為止，已經(jīng)成為拉動我國經(jīng)濟發(fā)展與進步的重要貢獻區(qū)。植根于此的深圳國資國企自身在實現(xiàn)較好效益的同時，對深圳全市的經(jīng)濟貢獻也在穩(wěn)步提升。

黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央從“以人民為中心”的政治立場，以發(fā)展為中心的戰(zhàn)略角度，以前所未有的決心和力度，自上而下推進國有企業(yè)改革，各類政策文件紛紛出臺，在全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家新征程的號角聲中，國資國企改革的前進方向有了指南針，理論依據(jù)更加堅實有力。為全面貫徹落實國企改革三年行動要求，深圳市國資委深刻解讀政策內(nèi)涵，結(jié)合當下企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，在產(chǎn)權(quán)、法人治理、內(nèi)部建設(shè)等方面持續(xù)深入推進各項改革，不折不扣推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革舉措落地，讓國企實施現(xiàn)代化改革三年行動的這一“標志性改革動作”成為深圳國企的“必修課”，實施全面任務(wù)部署，做到分層、分類、分步推進。該舉措對國有企業(yè)打造中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度、實現(xiàn)資本保值增值、激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力與人才隊伍活力具有重要意義。企業(yè)是由不同層級結(jié)構(gòu)的員工組成，人力創(chuàng)造生產(chǎn)，生產(chǎn)產(chǎn)生經(jīng)濟效益，因此，人才才是企業(yè)的根本和基石。企業(yè)經(jīng)理層屬于承上啟下的公司員工層級，其領(lǐng)導(dǎo)和決策關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實施。因此，對該層級工作人員有著較高的職業(yè)水平要求，一般的激勵與約束對該層級管理人才的影響并不大，所起的作用也是有限的[1]?；谏鲜霰尘埃陨钲谒畡?wù)集團作為樣本，分析研討深圳國有企業(yè)推行經(jīng)理層任期制與契約化管理工作的實踐路徑，通過本研究以期更好地解決勞動、人事、分配“三項制度”改革中出現(xiàn)的新情況新問題，分析其實施難點，對其管理的重點環(huán)節(jié)進行思考，進而擦亮國企中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度品牌，激發(fā)國有企業(yè)內(nèi)生動力機制，實現(xiàn)企業(yè)長遠可持續(xù)發(fā)展。

二、深圳水務(wù)集團全面推行任期制與契約化管理的實踐概況

“國有企業(yè)任期制和契約化管理”已成為新生的管理學術(shù)語，根據(jù)已發(fā)布的《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》，“國有企業(yè)任期制和契約化管理”的實施對象應(yīng)覆蓋國有企業(yè)的經(jīng)理層成員，其中明確應(yīng)納入的是企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理層級人員，其次是公司章程規(guī)定的其他高級管理人員；管理方式主要是由董事會與經(jīng)理層成員在形成固定任期和契約關(guān)系共識的前提下，擬定合同或協(xié)議約定開展任期內(nèi)各項考核，并根據(jù)年度與任期考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬激勵和實施聘任或解聘。

根據(jù)深圳市國資委下發(fā)的《關(guān)于全面推行經(jīng)理層成員任期制與契約化管理有關(guān)事項的通知》等文件精神，要求截至2021年年底，深圳市國資委下轄的各直管企業(yè)的經(jīng)理層成員任期制和契約化管理工作須完成任務(wù)目標的70%。為達到該項要求，深圳水務(wù)集團黨委認真貫徹國資委工作部署，統(tǒng)一思想，樹牢改革意識，深刻學習領(lǐng)會、吸收理解任期制和契約化管理改革工作，堅持把任期制和契約化管理改革工作，作為推動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展、轉(zhuǎn)型發(fā)展、安全發(fā)展和高質(zhì)量發(fā)展的“一把手”工程，認真部署、積極推進。在2021年初集中出臺了《關(guān)于全面開展任期制和契約化管理工作的通知》《關(guān)于推行任期制和契約化管理的通知》等文件和實施方案，堅持目標導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，統(tǒng)籌各子企業(yè)按計劃分階段實施，于2021年12月底前完成了全部轄屬企業(yè)任期制和契約化工作全覆蓋和市場化經(jīng)營機制的改革，全面激發(fā)干部隊伍活力和創(chuàng)造力，開啟全面深化改革的新階段，全力助推企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展?？v觀實踐過程，深圳水務(wù)集團在全面推行任期制與契約化管理的實踐中主要有以下四個方面經(jīng)驗：

（一）堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)黨的建設(shè)與公司治理深度融合

“黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理實現(xiàn)有機統(tǒng)一”是完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的重中之重，也是其核心要義，這就客觀上要求黨組織和董事會兩大公司治理核心主體要在組織、制度上必須健全匹配，相得益彰。為此，深圳水務(wù)集團全面梳理各企業(yè)現(xiàn)有章程架構(gòu)，重點聚焦“四會”即黨委會、股東會、董事會、監(jiān)事會與“一層”即公司經(jīng)理層之間的相互關(guān)系，其運行機制通過明確各方權(quán)責、理清職責邊界，從而有效確保了水務(wù)企業(yè)黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定核心定位。首先是在制度層面上落實“把黨建工作要求寫入公司章程”，其次是在體制層面上落實黨委與其他治理主體在成員上實現(xiàn)“雙向進入、交叉任職”，黨委成員按照既定程序可在董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層任職，各有所長的黨委成員帶領(lǐng)董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會以黨委為核心，三股力量形成合力共同提升國企行權(quán)能力和國資監(jiān)管水平，最后是在機制層面上建立起以黨委前置研究討論為根本要求的“三重一大”等議事規(guī)則，充分彰顯黨組織在國有企業(yè)公司治理中的法定地位。

因此，深圳水務(wù)集團在全面推行任期制與契約化管理的實踐中，通過黨委會領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)、董事會高效決策、監(jiān)事會全面監(jiān)督、經(jīng)理層專業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的管理機制，把各治理主體之間權(quán)責清晰、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)作為推行任期制與契約化管理的根本保障，推動黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理深度融合，使這一運行機制在正確軌道上按制度運行、有規(guī)范可依，始終把牢任期制與契約化管理的正確方向，各轄屬企業(yè)行動聽指揮，實現(xiàn)了董事會應(yīng)建盡建，全面落實了董事會各項職權(quán)，實現(xiàn)了外部董事占多數(shù)，轄屬企業(yè)公司制改革于2021年底全面完成。實踐證明，國有企業(yè)的政治優(yōu)勢不僅能迅速轉(zhuǎn)化為發(fā)展優(yōu)勢，同時也能為競爭優(yōu)勢提供核心支撐。

（二）堅持市場化改革方向，從根源上具有適合實施任期制與契約化管理的“土壤”和“環(huán)境”

在國有企業(yè)市場化改革的進程中，引入戰(zhàn)略投資者進行國有企業(yè)混合所有制改革，亦或合并整合優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，都能促使企業(yè)與市場進行化學反應(yīng)，生成市場化改革經(jīng)驗與成效。而國有企業(yè)進行市場化改革的實戰(zhàn)經(jīng)驗及積蓄發(fā)展，更是從根源上培育出了適合國企任期制與契約化管理的生存發(fā)展“土壤”。深圳水務(wù)集團數(shù)次市場化改革歷程，為現(xiàn)階段全面實施任期制與契約化管理及其未來成長奠定了良好的基礎(chǔ)。

2001年，通過在全國率先實現(xiàn)給排水一體化經(jīng)營，深圳水務(wù)集團從自來水服務(wù)商轉(zhuǎn)變?yōu)楣┡潘C合服務(wù)商；2003年引進法國威立雅集團和北京首創(chuàng)公司兩家股東，由傳統(tǒng)國有獨資水務(wù)企業(yè)引入戰(zhàn)略投資者進而轉(zhuǎn)變?yōu)閲锌毓傻闹型夂腺Y企業(yè)，企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體實現(xiàn)了多元化；2005年，與天健集團一同組建深圳水務(wù)投資有限公司，進軍水務(wù)市場業(yè)務(wù)版圖迅速擴張；2007年起，立足大特區(qū)實現(xiàn)全市供水一體化，供水規(guī)模與質(zhì)量在全國位居前列；2020年，深圳環(huán)境水務(wù)集團收購?fù)⒀潘畡?wù)、通用首創(chuàng)持有的深圳水務(wù)集團45%股權(quán)。以上系列市場化改革使得深圳水務(wù)集團的企業(yè)治理能力經(jīng)受了全面、深度的考驗，堅定朝著對標世界一流水務(wù)企業(yè)的方向前進，以此為根基，深圳水務(wù)集團將當前推動的經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革作為深化市場化改革的牽引，以更大力度和更強決心確保該項改革舉措落到實處。

（三）堅持市場化經(jīng)營機制，嚴格執(zhí)行任期制與契約化業(yè)績目標

在嚴格執(zhí)行任期制與契約化業(yè)績目標方面，深圳水務(wù)集團重點在兩方面發(fā)力：

1.充分發(fā)揮聘任協(xié)議、業(yè)績目標兩個“核心文本”效用

企業(yè)董事會與經(jīng)理層是通過簽訂崗位聘任協(xié)議和經(jīng)營業(yè)績責任書，以明確雙方各自權(quán)責和義務(wù)，這是契約化管理的實質(zhì)性要求。深圳水務(wù)集團各轄屬企業(yè)協(xié)議簽訂形式為：董事會授權(quán)企業(yè)黨委書記、董事長，由董事長與總經(jīng)理雙方簽訂《崗位聘任協(xié)議書》，并授權(quán)總經(jīng)理與其他經(jīng)理層成員一人一崗簽訂《崗位聘任協(xié)議書》，明確了聘任的公司經(jīng)理層成員的崗位、職責、期限、薪酬兌現(xiàn)、權(quán)利義務(wù)、退出步驟等內(nèi)容；依照協(xié)議書簽訂流程，《經(jīng)營業(yè)績責任書》也同樣由黨委書記、董事長與總經(jīng)理簽訂，并授權(quán)總經(jīng)理與其他經(jīng)理層成員簽訂各自分管領(lǐng)域范圍的《經(jīng)營業(yè)績責任書》，體現(xiàn)整體與部分的區(qū)分，明確了考核內(nèi)容、考核指標、實施與獎懲等內(nèi)容，實現(xiàn)差異化管理。

2.充分發(fā)揮業(yè)績指標在任期制和契約化管理中的“指揮棒”作用

深圳水務(wù)集團業(yè)績目標的設(shè)置主要采用以下方法：一是經(jīng)理層考核指標的目標值需多維度進行考量設(shè)定，作為民生壟斷企業(yè)更需注重社會效益與經(jīng)濟效益的統(tǒng)一，以社會效益為前提，重點根據(jù)企業(yè)“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略、利潤指標、經(jīng)營數(shù)據(jù)、市場行業(yè)對標等情況確定，按照國資委要求的“三比四新”（比歷史、比市場、比目標，新業(yè)績、新貢獻、新創(chuàng)新、新提升）及“定量為主”的原則，合理設(shè)置具有挑戰(zhàn)性、科學性的目標值，力爭跑贏水務(wù)市場、優(yōu)于同行。二是考核周期上，采用“年度+任期”的“兩期考核”。堅持質(zhì)量第一效益優(yōu)先原則，明確不同周期的考核定位和要求，突出高質(zhì)量發(fā)展考核。任期經(jīng)營業(yè)績考核的周期一般為三年，任期目標重點關(guān)注價值創(chuàng)造、中長期發(fā)展戰(zhàn)略、風險控制類內(nèi)容，在任期目標的基礎(chǔ)上分解出年度目標，重點關(guān)注當年度重點工作、經(jīng)營運維、利潤指標等。

三是根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，按照機關(guān)管控、供排水主營業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)、支持保障類業(yè)務(wù)、水治理綜合業(yè)務(wù)等各業(yè)務(wù)類型劃分出五類考核范疇，在定性的前提下進行定量的指標設(shè)置，確保公益類企業(yè)的雙重效能。具體落實到經(jīng)理層個人經(jīng)營業(yè)績考核目標的設(shè)置時，根據(jù)職責分工以定量為主，實行“一人一崗、一崗一表”的個性化、差異化考核。

（四）堅持激勵與約束相統(tǒng)一，建立有效績效考核體系

作為深化改革的重要著力點，深圳水集團修訂崗職與薪資管理辦法，重新構(gòu)建薪酬管理制度體系。首先，科學合理設(shè)置薪酬標準。通過對標市場、行業(yè)對比、薪酬策略分析等找準水務(wù)企業(yè)經(jīng)營層薪資標準定位，劃分年薪中基本年薪與績效年薪的固浮比。在完善薪資制度的基礎(chǔ)上，為體現(xiàn)激勵與約束，體現(xiàn)薪酬與企業(yè)效益掛鉤，深圳水務(wù)集團研究制定并下發(fā)關(guān)于轄屬企業(yè)的薪酬管理文件，明確在由董事會核定轄屬企業(yè)負責人年薪的基礎(chǔ)上，由轄屬企業(yè)建立本企業(yè)高管人員經(jīng)營業(yè)績考核與薪酬管理制度。其次，業(yè)績與薪酬掛鉤，體現(xiàn)“雙對標”原則。業(yè)績市場對標水平應(yīng)高于薪酬市場對標水平，實現(xiàn)業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降。第三，嚴格落實“嚴考核、強掛鉤”。業(yè)績考核結(jié)果對應(yīng)強制排名，薪酬分配與考核結(jié)果緊密掛鉤，設(shè)定優(yōu)秀、良好、合格、不合格等不同考核等級，原則上考核優(yōu)秀人員不超過經(jīng)理層成員人數(shù)的30%，良好以上的原則上不超過2/3。基于此，轄屬企業(yè)高管人員薪酬水平核定原則為：總經(jīng)理年薪水平最高不超過企業(yè)負責人的1.2倍；副總經(jīng)理年薪水平最高不超過企業(yè)負責人的1.1倍；總師、總監(jiān)年薪水平最高不超過企業(yè)負責人的1.05倍；高管人員平均薪酬水平不超過企業(yè)負責人的0.8倍。年度考核不稱職的，由董事會提出免職、解聘、降職等處理意見，并上報上級股東。經(jīng)理層任期考核結(jié)果不稱職的，不發(fā)放任期內(nèi)的遞延的績效工資。第四，明確增量業(yè)績決定增量激勵的薪酬分配機制。根據(jù)企業(yè)完成年度利潤預(yù)算情況確定獎勵薪酬，即效益薪酬。企業(yè)完成年度利潤預(yù)算目標的，其負責人可獲得效益年薪，同時，根據(jù)利潤規(guī)模、超額利潤等區(qū)間設(shè)置超額利潤獎勵系數(shù)，進行薪酬激勵剛性兌現(xiàn)。第五，嚴格退出機制，貫徹落實“能上能下，能進能出”人才管理機制。在聘任協(xié)議中明確退出標準如年度經(jīng)營業(yè)績考核未達標、試用期考核評價不稱職、任期綜合考核評價不稱職等考核評價指標，同時明確禁止性指標如違規(guī)違紀行為、造成重大損失等，同時也對退出程序進行明文規(guī)定，對于任期屆滿，不符合續(xù)聘條件的，應(yīng)當退出現(xiàn)崗位。

三、結(jié)語

2022年是國企改革三年行動收官之年，隨著國企改革三年行動各項舉措不斷走深走實，國有企業(yè)后續(xù)改革將更加任重而道遠。深圳水務(wù)集團作為地方國有重點企業(yè)，將拓展戰(zhàn)略視野、開拓經(jīng)營格局，搶抓粵港澳大灣區(qū)和深圳先行示范區(qū)“雙區(qū)建設(shè)”疊加“雙改示范”重大機遇，充分履行公共性、基礎(chǔ)性、功能性職責，在任期制和契約化管理工作推進的質(zhì)量上下功夫，進一步優(yōu)化國有水務(wù)企業(yè)資源配置，激發(fā)內(nèi)生動力發(fā)展活力，為推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展構(gòu)建新格局，全力打造國際一流、國內(nèi)領(lǐng)先的水務(wù)企業(yè)。

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國有企業(yè)，是指國務(wù)院和地方人民政府分別代表國家履行出資人職責的國有獨資企業(yè)、國有獨資公司以及國有資本控股公司，包括中央和地方國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)和其他部門所監(jiān)管的企業(yè)本級及其逐級投資形成的企業(yè)。

國企的性質(zhì)，就是全民所有制企業(yè)的性質(zhì)。所謂全民所有制企業(yè)，實質(zhì)就是企業(yè)生產(chǎn)資料歸全體人民共同所有的企業(yè)。而所謂全民所有制企業(yè)的性質(zhì)，就是生產(chǎn)資料歸全體人民共同所有的企業(yè)所具有的性質(zhì)。因而,所謂國企的性質(zhì)，實質(zhì)就是生產(chǎn)資料屬于全體人民共同所有的企業(yè)所具有的性質(zhì)。全民所有制是社會主義生產(chǎn)關(guān)系的一種主要具體體現(xiàn)形式。在我國實行計劃經(jīng)濟時，全民所有制企業(yè)是以國家所有制具體實現(xiàn)形式體現(xiàn)的。國家所有制具體實現(xiàn)形式，是通過全社會范圍的經(jīng)濟聯(lián)合使勞動者取得生產(chǎn)資料共有者的地位。因而，這時我國國企作為由國家投資組建的從事產(chǎn)品（商品）生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟組織。實質(zhì)是以勞動為謀生手段的勞動者與全民所有制生產(chǎn)資料實際結(jié)合的經(jīng)濟聯(lián)合體。