李治國(guó)，梁乃鋒，朱柳單

（惠州城市職業(yè)學(xué)院，廣東 惠州516025）

1 引言

績(jī)效管理是企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營(yíng)中的必要手段之一，在此過(guò)程中強(qiáng)調(diào)崗位勝任能力，能夠打破原有管理模式的邊界，從而推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展。根據(jù)我國(guó)目前企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，績(jī)效管理在經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮了重要的作用，其作為一種達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的基本活動(dòng)，需要通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立完成工作分解與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，在實(shí)際執(zhí)行中需要預(yù)先明確基本目標(biāo)，并做好管理體系構(gòu)建，充分發(fā)揮出績(jī)效的導(dǎo)向性作用，配合崗位勝任能力與水平加速內(nèi)部管理改革，為后續(xù)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2 基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績(jī)效管理概述

2.1 崗位勝任能力

傳統(tǒng)的理論測(cè)試根本無(wú)法預(yù)測(cè)工作績(jī)效與個(gè)人成功，為此20世紀(jì)70年代崗位勝任能力理論被提出。隨著后續(xù)的發(fā)展其理論模型不斷突破，現(xiàn)如今各企業(yè)正相繼通過(guò)崗位勝任能力設(shè)置基礎(chǔ)評(píng)價(jià)模型，并在此基礎(chǔ)上將其融入KPI績(jī)效管理中，為后續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。崗位勝任能力模型中主要考慮“成就動(dòng)機(jī)”“人際理解”“團(tuán)隊(duì)影響力”等特征，要在此過(guò)程中著重關(guān)注價(jià)值觀、領(lǐng)域知識(shí)、工作認(rèn)知、行為技能等，通過(guò)“崗位勝任能力通用模型”使管理者完成接觸業(yè)績(jī)的行為，配合訪談法提出問(wèn)題，讓受訪者對(duì)5～6項(xiàng)行為事件進(jìn)行詳細(xì)的描述，然后通過(guò)主題式分析和編碼，分辨出受訪者的勝任特征[1]。

2.2 企業(yè)績(jī)效管理

績(jī)效管理是指為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同按照目標(biāo)持續(xù)提升的循環(huán)過(guò)程，其中包括日常指導(dǎo)、績(jī)效會(huì)議、工作反饋、能力考核、分析評(píng)價(jià)等，如存在問(wèn)題會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織與規(guī)劃的一致性，為此要從“以人為本”的思想入手，根據(jù)干部與職工的工作狀態(tài)決定其崗位、薪資等，形成“多贏”局面，推進(jìn)后續(xù)相關(guān)工作的發(fā)展進(jìn)程，進(jìn)而有效提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。績(jī)效管理主要目的是增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，為此在數(shù)字化賦能中要做好信息的采集與分析工作，采取靈活開(kāi)放的機(jī)制進(jìn)行處理，提升管理工作的效能，最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。

3 基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績(jī)效管理體系作用

3.1 突出管理功能

在崗位勝任能力下，企業(yè)KPI績(jī)效管理體系可提高工作成效，在執(zhí)行中可以配合所獲取的各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行合理判斷，隨后制定出相應(yīng)的策略，將工作貫穿于發(fā)展全過(guò)程。為了更好地開(kāi)展后續(xù)KPI績(jī)效管理工作，還需要從崗位勝任能力的幾項(xiàng)基礎(chǔ)目標(biāo)入手，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化，提高各項(xiàng)制度的完善性和連續(xù)性，使績(jī)效工作能夠突出自身的功能，為后續(xù)調(diào)整奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)[2]。

3.2 增強(qiáng)工作執(zhí)行

企業(yè)結(jié)合崗位勝任能力制定KPI績(jī)效管理機(jī)制，利用數(shù)字化打分系統(tǒng)對(duì)績(jī)效考核內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估和管控，從業(yè)務(wù)流程穩(wěn)定性方面入手進(jìn)行調(diào)整，推進(jìn)后續(xù)各項(xiàng)工作的實(shí)施。企業(yè)通過(guò)數(shù)字化賦能，能夠根據(jù)當(dāng)前的實(shí)際情況建立完善的監(jiān)督機(jī)制，采取有效的建設(shè)措施夯實(shí)基礎(chǔ)部分，配合數(shù)字化下的各類信息數(shù)據(jù)，對(duì)工作開(kāi)展中所涉及的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，從而實(shí)現(xiàn)管理工作的全面加強(qiáng)。

3.3 深化發(fā)展目標(biāo)

崗位勝任能力能夠進(jìn)一步明確后續(xù)目標(biāo)，對(duì)各項(xiàng)工作的開(kāi)展進(jìn)行把控，在實(shí)際工作開(kāi)展中，高效地應(yīng)用企業(yè)現(xiàn)有的人力資源、資金和設(shè)施設(shè)備等，將發(fā)展中的經(jīng)濟(jì)支出控制在一定范圍內(nèi)，為后續(xù)經(jīng)營(yíng)提供有效推動(dòng)力。在KPI績(jī)效管理中結(jié)合所得到的各項(xiàng)信息，還能夠從整體角度系統(tǒng)分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)情況，以此制定相應(yīng)的措施來(lái)提高經(jīng)濟(jì)效益，最終向著深化發(fā)展的目標(biāo)邁進(jìn)。

4 基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績(jī)效管理模型構(gòu)建依據(jù)

4.1 契合發(fā)展需求

企業(yè)管理必須要做到與時(shí)俱進(jìn)，而KPI績(jī)效管理則是為了將未來(lái)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)相融合，以此在當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足，配合各類經(jīng)營(yíng)手段擴(kuò)大生存空間，避免后續(xù)出現(xiàn)脫節(jié)的情況。通過(guò)配合崗位勝任能力建立模型，能夠使各項(xiàng)機(jī)制更加完善，在實(shí)際執(zhí)行中需要預(yù)先設(shè)置各項(xiàng)管理體系，全過(guò)程也必須要保證公平合理、切實(shí)可行，如出現(xiàn)不契合的情況，則難以對(duì)發(fā)展起到正向作用。若想切實(shí)保證發(fā)展的均衡性，應(yīng)制定具有針對(duì)性的策略，并針對(duì)現(xiàn)存各類問(wèn)題提出具體的整改方案，將績(jī)效工作有效落實(shí)，從而保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步提升[3]。

4.2 結(jié)合員工需求

領(lǐng)導(dǎo)需要下至基層做好溝通工作，切實(shí)了解到當(dāng)前員工自身的實(shí)際情況，對(duì)后續(xù)KPI績(jī)效管理進(jìn)行合理分析，結(jié)合崗位勝任能力的目標(biāo)，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)情況適時(shí)開(kāi)展針對(duì)性的培訓(xùn)輔導(dǎo)，從整體上提升員工的能力，進(jìn)而改善員工的績(jī)效。在實(shí)際管理過(guò)程中必須要以后續(xù)規(guī)劃戰(zhàn)略作為指導(dǎo)，從目標(biāo)、措施、結(jié)果3個(gè)方面入手調(diào)整后續(xù)方案，融合基本素質(zhì)、工作業(yè)績(jī)建立績(jī)效的考核體系，使管理制度能夠緊密連接形成良性循環(huán)。

4.3 滿足平衡需求

自我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，企業(yè)的發(fā)展呈逐年上升趨勢(shì)，但現(xiàn)如今部分企業(yè)卻出現(xiàn)了停滯現(xiàn)象，其原因在于績(jī)效管理存在落后的情況，為此后續(xù)應(yīng)對(duì)相關(guān)工作加大關(guān)注，優(yōu)先進(jìn)行資源配置，消除現(xiàn)存兩極分化的問(wèn)題，最終達(dá)成預(yù)期的建設(shè)目標(biāo)。在當(dāng)前改革創(chuàng)新發(fā)展形勢(shì)下，企業(yè)若想契合時(shí)代需求，就需要對(duì)現(xiàn)存不平衡現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)節(jié)，配合崗位勝任力構(gòu)建KPI績(jī)效管理的模型，配合經(jīng)濟(jì)價(jià)值規(guī)律自發(fā)性作用，以此降低各層級(jí)的差異，切實(shí)滿足企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展需求[4]。

4.4 穩(wěn)定建設(shè)需求

企業(yè)各個(gè)部門較為分散，通過(guò)崗位勝任能力下的KPI績(jī)效管理，明顯區(qū)分績(jī)效優(yōu)劣進(jìn)行調(diào)整，以當(dāng)前相關(guān)的制度為基礎(chǔ)，不斷創(chuàng)新績(jī)效的相關(guān)活動(dòng)，完善和調(diào)整現(xiàn)階段的管理模式，使自身能夠適應(yīng)發(fā)展需求。崗位勝任能力是指在一項(xiàng)工作中工作人員具有的潛在的一種特征，是在現(xiàn)實(shí)工作過(guò)程中所體現(xiàn)的直接行為，為此，在工作開(kāi)展過(guò)程中，需要從當(dāng)前的實(shí)際情況入手，提高績(jī)效管理在企業(yè)中的效果，避免在發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)矛盾問(wèn)題，最終在當(dāng)前市場(chǎng)中立足。

5 基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績(jī)效管理特征及動(dòng)能

崗位勝任能力不僅可以突出KPI績(jī)效管理的特征，還能夠激發(fā)新動(dòng)能，以管理模式調(diào)整作為發(fā)展的基礎(chǔ)保障，最終實(shí)現(xiàn)工作上的創(chuàng)新協(xié)調(diào)，具體如以下兩點(diǎn)。

5.1 KPI績(jī)效管理的特征

當(dāng)前績(jī)效管理維度正逐漸增多，企業(yè)若想契合后續(xù)發(fā)展的實(shí)際需求，就要做出相應(yīng)的改進(jìn)和調(diào)整，通過(guò)構(gòu)建崗位勝任能力模型，有效提高各項(xiàng)工作開(kāi)展的效率，大幅度節(jié)約人力及財(cái)力成本消耗，吸引更多優(yōu)秀人才留在企業(yè)。在人員的甄選配置過(guò)程中，應(yīng)以崗位勝任力理論為指導(dǎo)，遵循匹配基本原則確?？?jī)效管理能夠有效測(cè)量和區(qū)分員工、團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效優(yōu)劣，方法可以根據(jù)企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的實(shí)際情況進(jìn)行靈活選擇[5]。通過(guò)崗位勝任能力的模型構(gòu)建，能夠配合各類設(shè)備與技術(shù)全面塑造高質(zhì)量發(fā)展新優(yōu)勢(shì)，從而使經(jīng)濟(jì)功能、效益功能、社會(huì)功能進(jìn)一步完善，從高質(zhì)量循環(huán)這條主線出發(fā)進(jìn)行精準(zhǔn)連接，執(zhí)行中要對(duì)職工日常工作行為進(jìn)行有效規(guī)范，使績(jī)效管理能夠具有更強(qiáng)的針對(duì)性，創(chuàng)造發(fā)展中的新技術(shù)、新方法、新模式、新業(yè)態(tài)，將企業(yè)從舊模式轉(zhuǎn)換為新模式，以此取得顯著的成效。

5.2 KPI績(jī)效管理的動(dòng)能

動(dòng)能是企業(yè)績(jī)效管理的重要思想，為進(jìn)一步確保管理模式應(yīng)用的有效性，要培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)，打破當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展瓶頸，在實(shí)際執(zhí)行中要求進(jìn)一步推進(jìn)結(jié)構(gòu)性改革，在結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡。崗位勝任能力的企業(yè)KPI績(jī)效管理的目的是不斷改善員工、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的績(jī)效，通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的機(jī)制，對(duì)所涉及的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整，要求在后續(xù)執(zhí)行能夠覆蓋全過(guò)程，形成一個(gè)螺旋式上升的閉環(huán)，著重從員工的基本素質(zhì)入手構(gòu)建基礎(chǔ)體系，并在此基礎(chǔ)上將KPI績(jī)效管理的所有方面融合，從而實(shí)現(xiàn)全過(guò)程、有重點(diǎn)地對(duì)于員工績(jī)效的指導(dǎo)，以先進(jìn)的企業(yè)績(jī)效文化的建設(shè)和培養(yǎng)為基礎(chǔ)[6]。同時(shí)，企業(yè)整合員工數(shù)據(jù)的來(lái)源更加多樣化，通過(guò)數(shù)字化賦能可以對(duì)多種來(lái)源的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，創(chuàng)新發(fā)展為“第一動(dòng)力”，以此提高崗位的匹配度，為后續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)保障。

6 基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績(jī)效管理體系構(gòu)建策略

為滿足扁平化組織結(jié)構(gòu)的改造和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的需要，引導(dǎo)員工之間、部門之間更加趨向于相互協(xié)作與合理競(jìng)爭(zhēng)，具體策略如以下幾個(gè)方面。

6.1 做好指標(biāo)分層

指標(biāo)分層前應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，配合SWOT和PEST分析工具獲取數(shù)據(jù)，對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)占有率等內(nèi)部因素做好分層，最終確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，以指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展。企業(yè)若想發(fā)揮出數(shù)字化賦能的作用，應(yīng)結(jié)合當(dāng)前發(fā)展的實(shí)際情況落實(shí)各項(xiàng)基本保障措施，使每位員工都能夠認(rèn)同績(jī)效管理的規(guī)定，在實(shí)際執(zhí)行中不斷完善管理標(biāo)準(zhǔn)，以此覆蓋企業(yè)所有管理事務(wù)，通過(guò)崗位勝任能力模型來(lái)改善當(dāng)前KPI績(jī)效考核機(jī)制片面性，對(duì)員工正確工作方向進(jìn)行有效引導(dǎo)，將結(jié)果與職位晉升、薪級(jí)待遇等關(guān)聯(lián)，進(jìn)一步提高職工積極性和責(zé)任意識(shí)。

6.2 建立體系框架

崗位勝任能力下的KPI績(jī)效管理應(yīng)強(qiáng)化體系設(shè)計(jì)，從傳統(tǒng)單一的操作模式向多元化模式過(guò)渡，通過(guò)績(jī)效管理數(shù)字化平臺(tái)將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上做好OKR與KPI進(jìn)行能力評(píng)估，形成績(jī)效考核目標(biāo)地圖，以工作結(jié)果反饋調(diào)整后續(xù)工作。在明確企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，預(yù)先確定當(dāng)前企業(yè)級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，根據(jù)不同體系、職能、崗位特點(diǎn)分別設(shè)置方案，對(duì)部門級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化，在此過(guò)程中注重目標(biāo)回顧來(lái)統(tǒng)一執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)總結(jié)來(lái)進(jìn)行完善[7]。

6.3 規(guī)范工作行為

在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)結(jié)合當(dāng)前現(xiàn)狀建立固定體系，重新梳理各個(gè)環(huán)節(jié)的考核標(biāo)準(zhǔn)要求，崗位勝任能力下的企業(yè)KPI績(jī)效管理體系構(gòu)建要廣泛聽(tīng)取員工的意見(jiàn)及建議，避免出現(xiàn)執(zhí)行與需求不匹配的情況。對(duì)于企業(yè)的高層管理者，可以根據(jù)他們的崗位特點(diǎn)形成相應(yīng)的KPI體系，主要以崗位說(shuō)明書為基礎(chǔ)，以上各層級(jí)人員的KPI體系的構(gòu)建各有側(cè)重點(diǎn)，在保證其穩(wěn)定性的同時(shí)兼顧其動(dòng)態(tài)性。在此基礎(chǔ)上需要對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行明確，實(shí)現(xiàn)定性考核與定量考核結(jié)合，分為優(yōu)秀、良好、合格與不合格，其中達(dá)到90分以上即評(píng)價(jià)為優(yōu)秀；績(jī)效評(píng)價(jià)在80～89分為良好；61～79分即為合格；60分以下則判定為不合格，以此作為后續(xù)工作標(biāo)準(zhǔn)。

6.4 制定發(fā)展計(jì)劃

績(jī)效目標(biāo)是指引企業(yè)、部門和員工工作的指揮棒，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、要求的細(xì)化分解和傳導(dǎo)，結(jié)合實(shí)際情況形成一個(gè)可量化的責(zé)任系統(tǒng)，體系要能夠?qū)崿F(xiàn)“縱向到底，橫向到邊”，使目標(biāo)的可接受性與挑戰(zhàn)性有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，根據(jù)個(gè)人結(jié)果KPI和個(gè)人行為KPI進(jìn)行評(píng)價(jià)，由企業(yè)管理人員作出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲的決策，從而提高企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)的績(jī)效?；緧徫粍偃文芰?jī)效標(biāo)準(zhǔn)，在對(duì)員工制定績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，需要鼓勵(lì)員工走“學(xué)中干，干中學(xué)”的路，并對(duì)員工適度放權(quán)，隨著崗位性質(zhì)的變化進(jìn)行調(diào)整，關(guān)注價(jià)值觀、態(tài)度、自我意識(shí)等，反映工作中的困難、問(wèn)題、不足和建議，促進(jìn)企業(yè)優(yōu)秀的績(jī)效文化的形成。

6.5 強(qiáng)化整體約束

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)發(fā)展有著帶頭的作用，所設(shè)立的指標(biāo)對(duì)KPI績(jī)效管理有著直接影響。為此，應(yīng)在績(jī)效指標(biāo)確定過(guò)程中設(shè)定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，其中KPI指標(biāo)主要為工作業(yè)績(jī)的考量，評(píng)估員工的效益情況；OKR指標(biāo)明確日常的工作狀態(tài)；特殊分項(xiàng)主要指獲獎(jiǎng)或卓越貢獻(xiàn)，被采納并取得一定效果，通過(guò)使績(jī)效考核機(jī)制具有較強(qiáng)約束力，進(jìn)而提高企業(yè)管理工作效率。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)重視績(jī)效考核公平性，發(fā)揮出帶頭模范等榜樣作用，提高職工積極性以及工作效率，全面落實(shí)績(jī)效考核機(jī)制，保證崗位勝任能力體系的順利推進(jìn)和落實(shí)。

7 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)全體員工的努力，基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績(jī)效管理體系的構(gòu)建，應(yīng)注重對(duì)各崗位績(jī)效信息的收集整理，采用多種績(jī)效工具對(duì)其進(jìn)行有效測(cè)定、區(qū)分和評(píng)價(jià)，支撐企業(yè)戰(zhàn)略與人才管理快速調(diào)動(dòng)，以此確保企業(yè)能夠在當(dāng)前時(shí)代背景下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，避免出現(xiàn)與時(shí)代脫節(jié)的情況。