宋利斌

（太原市血液中心，太原030024）

1 引言

在組織發(fā)展經(jīng)營中，人力資源管理成為組織管理的關(guān)鍵部分，成為決定組織未來如何發(fā)展的關(guān)鍵因素。人力管理工作內(nèi)容十分廣闊而繁雜，涉及招聘人員、工資分配、薪酬發(fā)放等方面。過去的人力資源管理由于效率非常低、管理效益較低，因此人才流失率很大，并不能提升組織的競爭力。而為了達到“人盡其才”的目的，就一定要提升人力資源管理水平。勝任力理論在組織人力資源管理中的運用已經(jīng)非常普遍，并有著難以取代的重要意義，所以，加大對勝任力理論的深入研究非常關(guān)鍵。

2 勝任力的提出與基本理論

2.1 勝任力的分類

美國哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭認(rèn)為，勝任力是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。勝任力可以分成基礎(chǔ)性勝任力和鑒別性勝任力?；A(chǔ)性勝任力是指比較易于經(jīng)過教學(xué)、訓(xùn)練來發(fā)展的知識和技術(shù)，是對任職者能力的最基礎(chǔ)要求；鑒別性的勝任力，則是指在短期內(nèi)較難改善和發(fā)揮的特征、心理動機、自我概念、態(tài)度、價值觀等，可以把業(yè)績平庸者和業(yè)績優(yōu)異者區(qū)別開來。而國內(nèi)的研究者則把勝任力分成較易于看到、較表面的組成部分（包含技能）和較隱藏、較深層的組成部分（包含自我概念、特征、心理動機）。有的研究者還把勝任力細分成了個人勝任力和團體勝任力、硬性勝任力和柔性勝任力、一般勝任力和專項勝任力等。

2.2 勝任力的特點

從對于勝任力的基本概念中可以發(fā)現(xiàn)，勝任力與個人實際工作業(yè)績情況緊密關(guān)聯(lián)，能夠預(yù)見員工未來的工作業(yè)績，也就能夠區(qū)別高成績者和普通成績者，而只有在員工可以明確地把高成績者和普通工作業(yè)績者區(qū)分開來的那方面專業(yè)知識和能力才可以叫作勝任力。另外，由于勝任力既與具體職務(wù)、工作崗位和項目內(nèi)容緊密關(guān)聯(lián)，也具備了職位的對應(yīng)特性，所以它也存在動態(tài)化，各種職務(wù)、崗位工作和項目實際工作條件所需要的勝任力也有所不同，而職務(wù)、崗位工作、項目條件等因素改變也使得勝任力的內(nèi)容相應(yīng)改變，這一特性也和現(xiàn)代人力資源管理基礎(chǔ)概念中的“人崗匹配原理”完全符合，并且勝任力也是個人素質(zhì)和工作崗位情景之間的合理搭配，并沒有什么技術(shù)、學(xué)識、個性等因素都是勝任力，唯有以個人能力為實際工作所需要的因素，它才可以成為勝任力。

2.3 勝任力模型

勝任力模型，是指對從事某一特殊的職業(yè)角色時所具有的勝任力要求的集合，主要涉及有關(guān)勝任力的術(shù)語、概念以及能力指標(biāo)中的3個方面的信息。建立勝任力模型的方式，主要包括研究行為的訪談法、問卷法、專家談話法等。構(gòu)建勝任力模型的具體流程是：首先明確所研究的職業(yè)、績效目標(biāo)，按該目標(biāo)選取研究樣本（績優(yōu)者與績平者），對研究樣本進行訪問，采集信息并編碼為數(shù)據(jù)，由此得出勝任力要素，進而建立勝任力模型，最后再對模型內(nèi)容加以檢驗與修正，最后建立該職業(yè)的勝任力模型。

3 勝任力理論在人力資源管理中最容易產(chǎn)生的問題

3.1 模型質(zhì)量問題

就勝任力模型而言，它是不是一種良好的模式，衡量指標(biāo)是不是具備典型性，直接決定于這種模式的效率是否符合標(biāo)準(zhǔn)，一種客觀、全面、有效的模式，能夠充分展示人員在特定行業(yè)、職業(yè)上的整體水平。但是，組織一旦采用效率低下的模式，將會降低對人才的認(rèn)識，除了會提高成本，還浪費了人才。

3.2 樣本量問題

在建立勝任力模型過程中，一般會使用回歸分析法，也即利用數(shù)據(jù)收集建立模型。原理上，建模效率越高，其樣本量也就多，但樣本中必須有典型，如此可以充分表達一個問題的總體情況。構(gòu)建模式要充分考慮組織地域、特點、團隊架構(gòu)、人員構(gòu)成、項目規(guī)模等因素。中國土地廣袤，經(jīng)濟社會發(fā)展存在著很大的差距，各個領(lǐng)域內(nèi)的同一人員，其整體素質(zhì)都會參差不齊，所以一定要有代表性的信息要素，如此才能實現(xiàn)勝任力理論的發(fā)展。

3.3 人力資源管理措施不配套問題

從根源上講，勝任力理論是為人力資源管理而提供的，是一個管理輔助工具，離不開人力資源管理及相關(guān)控制方法的幫助。經(jīng)過人員選拔、激勵、業(yè)績控制等操作，就可以實現(xiàn)模型的實際功能，如組織員工管理等。而業(yè)績控制又是組織人力資源管理的核心，因此，在建立勝任力模型時，可以通過對業(yè)績不同的組織內(nèi)人員開展事件調(diào)查，收集同一行業(yè)多樣化的數(shù)據(jù)，如此才能夠形成完備的業(yè)績管理系統(tǒng)。在組織訓(xùn)練項目中使用勝任力模型時，就必須事先確定訓(xùn)練目標(biāo)，再按照同行業(yè)的目標(biāo)確定訓(xùn)練項目。而就具體的使用現(xiàn)狀而言，由于不少組織對勝任力模型理解并不深刻，也沒有相應(yīng)的人力管理方法，限制了勝任力模型實現(xiàn)自身的功能。

3.4 模型適應(yīng)性問題

勝任力模型來源于美國，所以在海外已有不少成功使用案例，并且達到了相當(dāng)好的成效，但在國內(nèi)還處在初期開發(fā)階段，所以不少組織都夸大了勝任力理論在人力資源管理上的實際效果，并且在建立模型以及具體應(yīng)用模式之時往往不能結(jié)合組織實際的發(fā)展現(xiàn)狀，若仍然按標(biāo)準(zhǔn)采用模型，往往會造成組織使用不適，不僅要耗費巨大的資金，而且還不能實現(xiàn)預(yù)期效果，從而導(dǎo)致了人力資源損失。

4 勝任力理論在人力資源管理中的作用

4.1 有利于發(fā)掘員工的潛能

傳統(tǒng)的管理方法，注重于人員的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)及其業(yè)務(wù)技術(shù)，而相對忽略了人員的素質(zhì)、行為、利益取向及其工作心態(tài)等，對人員的測評往往具有很大的盲目性。根據(jù)勝任力理論的人力資源管理高度重視人員的質(zhì)量、服務(wù)技能、職業(yè)素養(yǎng)、價值導(dǎo)向、行為要求等，并幫助管理人員積極地改善組織軟硬件，主動地向勝任力理論知識看齊，積極轉(zhuǎn)換工作思路，在崗位中按照組織需求行事，并促進員工積極挖掘員工的工作潛力。

4.2 有利于增加人力資源配置的正確性與科學(xué)性

傳統(tǒng)的人力資源管理，往往把學(xué)歷證書視為錄用與甄選的主要評判準(zhǔn)則，而相對忽視了員工與現(xiàn)實職位之間的良性配合，因此評估的準(zhǔn)確性也相對較低，對人才的選擇沒有很大的職業(yè)適應(yīng)性。依據(jù)勝任力理論的人力資源管理能正確構(gòu)建選聘機制，重視對人員的潛能發(fā)掘與深層特性評估，并努力實現(xiàn)人員與現(xiàn)實職業(yè)環(huán)境的良性配合，因此可以提升人員資源配置的精確度與實效性。

4.3 有利于檢驗戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性

勝任力對目標(biāo)的影響也是可評估的，組織能夠運用勝任力來確定其團隊的行為是否能協(xié)助組織實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，并檢驗戰(zhàn)略目標(biāo)的合法性。利用勝任力的可度量分析研究表明，現(xiàn)團隊勝任力水平和組織實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)所要求具有很大差異，如果差距難有質(zhì)的改變，組織就可能要求重新調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。

5 勝任力理論在人力資源管理中的運用

5.1 人才招聘與選拔

為了發(fā)揮勝任力理論的積極效果，其前提是搞好人員招募和甄選工作，提高理論人才培養(yǎng)的水平。在進行勝任力評價時，需要從以下兩個角度入手：第一，知識和技能。從知識層次上出發(fā)，一般要求管理者根據(jù)組織對人才的能力要求，在一般情況下，以初步門檻為學(xué)歷，并對人員進行初次篩選，如招聘中高校教師如果需要業(yè)務(wù)素質(zhì)較高的人員，一般都需要是本科或以上學(xué)歷為第一個門檻，因為如此才可以進一步提高人員的勝任力。從專業(yè)技能方面考慮，如在機器修理公司招聘中，因為此行業(yè)對人員的工作技術(shù)要求較高，所以在整個招聘過程中，一定需要應(yīng)聘人才證實自身的技術(shù)過關(guān)，并且能夠在現(xiàn)場修理某一種機器，并根據(jù)其實際成果判斷人員是否可以勝任這一職業(yè)，并以此進一步提高所聘人員的勝任力。第二，價值觀與動機。在價值觀判斷過程中，主要是利用客觀客體挖掘主觀。依然以大學(xué)招聘老師為例，其不但要考察應(yīng)聘者人才的文化水平，在錄用時，也要求管理者仔細地觀察人才的言談舉止，以確認(rèn)其是否具有正確的價值觀，以及是否能夠正確引導(dǎo)學(xué)員的思維，從而確定人才能夠勝任老師職務(wù)，從而增強了人才勝任力水平。從動機角度來看，管理者還必須考察人才是不是具有濃厚的勞動愿望而進到組織，一旦內(nèi)動力較強，則說明了此人員的勝任力也相對較強。

5.2 員工培訓(xùn)

在以往的人才培養(yǎng)計劃中，組織針對人才不具備針對性，浪費人才。而勝任能力理論下的人員訓(xùn)練，可以根據(jù)工作特點開展差異化訓(xùn)練，還可以發(fā)揮訓(xùn)練的功能，訓(xùn)練人員的價值觀，對人員的自身的動機特點加以發(fā)掘。勝任力理論是讓人員以某個職位上的工作內(nèi)容為重點訓(xùn)練，強調(diào)人員的才能和素養(yǎng)，并對之有深入的認(rèn)識，并深入分析。這種針對性的訓(xùn)練既可以使員工更快地理解組織的要求，又可以使員工提高對工作環(huán)境的適應(yīng)性，從而提升了組織員工的工作業(yè)績，使組織員工具有更強烈的勝任力，為今后的工作創(chuàng)造了保障。此外，也可以使員工的專業(yè)知識程度、專業(yè)技能和工作積極性獲得全方位的提升，使培訓(xùn)項目更具備了教育價值；以項目為牽扯對員工建立特定培養(yǎng)計劃，以提高員工的專業(yè)素質(zhì)。而勝任力理論的應(yīng)用，使組織人力資源管理中的人員水平提高到一個全新的層次上，有了明確的工作目標(biāo)和計劃，進而使組織中的管理人才的能力增強，從而增加了組織的管理人才對組織的戰(zhàn)略幫助。

5.3 績效評估

一個完整的勝任力理論績效評價標(biāo)準(zhǔn)通常需要包括入職考評與日常考察，采用綜合性考評既能夠提高評價的合理性，還可以進一步觀察新人員的發(fā)展空間，從而提高新人員的勝任力水平。在入職管理績效考核中，還必須組織新人員參加日常訓(xùn)練，并將勝任力模型作為理論基石，使管理績效考核工作落到實處。在培訓(xùn)工作前后，將管理理論知識考試和實際考評結(jié)果同步運用于學(xué)習(xí)效果評價中，根據(jù)不同考評主體、不同職業(yè)需要設(shè)計不同的勝任力模型。將管理實際理論知識和技術(shù)歸納于基層崗位績效考核中，將管理工作實際專業(yè)知識和經(jīng)驗歸集為管理人員考評中，并根據(jù)最后的考評結(jié)論，最終確定管理績效考核標(biāo)準(zhǔn)。每日考評是一種較長久的考評制度，在組織考核中可以運用工作勝任力理論，在某個時段內(nèi)對人員業(yè)績作出評價。例如，在生產(chǎn)流水線工作中，可根據(jù)人員在每個月實現(xiàn)的基本工作量，判定實際工作量與當(dāng)月基礎(chǔ)工作量的百分比值，并以此評價該人員的工作勝任力。同樣，也要充分考慮人員在當(dāng)月發(fā)生的工作失誤頻次，并綜合對勝任力作出評價，以最后考核的結(jié)論為依據(jù)，得出本月該員工的最終績效標(biāo)準(zhǔn)。

5.4 員工評估機制

人才評價體系表面看是一項綜合業(yè)績考核，其實是對人才自身的一項全面考核，涉及人才的技能、潛質(zhì)、成長方面的綜合評價，這項考核直接關(guān)系人才未來的職業(yè)規(guī)劃，同時也有助于提高人才的自身規(guī)劃和意識。在人才評價體系中，勝任力理論主要是運用于職業(yè)勝任力評估中，判定人才的實際技能程度，根據(jù)各個階段技能狀況對人才發(fā)展進行有效的預(yù)估，同時要研究出阻礙人才整體技能成長的阻礙因子，這也有助于健全人才評價體系，對促進人才成長有著重要的意義。另外，通過勝任力模型和崗位勝任力評價系統(tǒng)還可以發(fā)現(xiàn)員工能力上的不足，并繼續(xù)對員工進行培養(yǎng)教育，或者根據(jù)崗位勝任力模型設(shè)計針對性的培養(yǎng)項目，以增強員工在現(xiàn)實崗位上的適應(yīng)性。

5.5 薪酬管理

薪酬管理工作也可以認(rèn)為是組織最關(guān)心的工作之一，把勝任力理論運用于薪酬管理工作中，用勝任力模型為依據(jù)，從而完善了人力資源管理工作。在薪酬管理工作中，人必須保持以技能為根本，而要達到這一要求也是相當(dāng)艱難的事情。在模型制定時，就必須根據(jù)勝任力模型對崗位人員工作技能加以分解、分析，如果人員間的工作技能差異較小，就必須以穩(wěn)定薪酬為主，而如果人員間的工作技能差異很大，就可以在穩(wěn)定薪酬基礎(chǔ)上添加非穩(wěn)定薪酬，如晉升和獎金。就組織自身而言，基于職業(yè)勝任力模型來確定個人發(fā)展前景，可根據(jù)個人的潛力高低選擇薪資類型，潛力較小的人員選擇固定薪酬為主，而潛力大的人員可能選擇非固定薪酬。

在獎勵模式上，一般分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩類方式。物質(zhì)激勵時，針對剛進入組織缺乏工作經(jīng)驗的人員，采用物質(zhì)獎勵方式能夠增強其員工積極性。例如，如果某人員在職務(wù)中發(fā)揮的能力特別出色，甚至超過了組織員工的一般標(biāo)準(zhǔn)，就說明了該人員崗位完成意識很強，就可以對該人員進行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵，或者增加工資整體的發(fā)放數(shù)額，以此激發(fā)其員工積極性，進而提升其崗位完成意識，這將對組織長遠發(fā)展有益。而精神獎勵又可以叫作晉升獎勵，主要針對剛進入組織工作1年以上經(jīng)驗的人員，在考試時要以全面評價方式，給員工創(chuàng)造升職和加薪的機遇。例如，對員工的考核激勵，組織管理人員還應(yīng)拉長對該人才的考核期限，利用最后的考核成果，給員工創(chuàng)造升職和加薪的機遇，以此達到“物盡其用人盡其才”的目的，進而增強人才的勝任力，為組織培養(yǎng)人才打下牢固的基石。

6 結(jié)語

勝任力理論的涵蓋范疇十分寬泛，在人力資源管理工作中，可將其界定為招聘選拔、員工培訓(xùn)、績效評估、員工評估、薪酬管理五大方面，即通過評價人員的勝任力以保證職業(yè)適應(yīng)性，通過調(diào)動人員的工作動力，提高“人盡其才”，從而降低組織的人員流失率。所以，組織要正視自身的發(fā)展?fàn)顩r與用人要求，并建立綜合性勝任力模型，為人才提供更多的發(fā)揮平臺，如此就可以通過提升個人勝任力，增強組織的綜合能力，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。