楊建強，祝連波

(蘇州科技大學(xué)，江蘇 蘇州 215000)

1 概述

近年來，東南亞、中東、非洲國家對我國“一帶一路”戰(zhàn)略認可度逐漸提高，國家加大海外基礎(chǔ)建設(shè)投資，為企業(yè)“走出去”提供了更多的機遇。但機遇與風(fēng)險并存，這些企業(yè)的項目落地時遇到很多出乎意料的施工管理問題，首當其沖的就是項目施工管理的文化差異問題[1]。若文化差異問題解決不到位，極易引起工程停工，造成財產(chǎn)損失或者人員傷亡，更有甚者會有不良的國際影響，因此解決文化差異問題成為國內(nèi)基層管理人員順利完成海外項目的必修課[2]。

2 工程概況

肯尼亞LL(50 km)項目為國際競標、世界銀行投資項目，是肯尼亞高速公路A1段第二標段的一部分，為道路升級改造項目。該項目合同價為6 686萬美元，項目位于肯尼亞西北部Turkana地區(qū)，距首都內(nèi)羅畢約800 km。項目起于LOICHANGAMATAK，止于LODWAR，全長50.15 km。項目跨線較長，社會環(huán)境極其復(fù)雜，施工難度也相應(yīng)增大。路面設(shè)計標準寬度為11 m(3.5 m×2 m+2 m×2 m)，主要施工內(nèi)容有：路基清表，既有結(jié)構(gòu)物拆除，路基土石方工程，橋梁、涵洞、排水工程，水穩(wěn)天然砂礫土底基層，水穩(wěn)級配碎石基層，密級配瀝青碎石基層，瀝青混凝土面層(路肩)，瀝青表處面層，標志、標線及波形護欄等交通設(shè)施工程。本次海外EPC工程總承包項目由中鐵五局海外工程分公司獨立完成。建設(shè)單位為肯尼亞國家公路局，設(shè)計單位由EGIS法國監(jiān)理單位負責(zé)，監(jiān)理單位由Dohwa Engineering Co.Ltd & JV Gibb Africa Ltd負責(zé)。

3 工程施工管理存在的文化差異問題

中肯兩國由于處于不同的文化背景中，故有較大的文化差異，這些文化差異引起的沖突不可避免，在LL項目上主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

3.1 語言差異

英語和斯瓦希里語同為肯尼亞的兩種官方語言，另外肯尼亞42個民族都有自己獨特的方言?？夏醽喒俜秸Z言英語是從肯尼亞的英國殖民歷史中繼承下來的。在肯尼亞，英語是商業(yè)、學(xué)術(shù)和社交場合的首選語言。斯瓦希里語是肯尼亞的國語。它是一種統(tǒng)一的非洲語言，幾乎100%的肯尼亞人都會說這種語言，甚至不識字的肯尼亞人也知道一些基本的斯瓦希里語。這種多用途語言是從當?shù)氐陌鄨D語、阿拉伯語、波斯語、葡萄牙語、印地語和英語的元素沿海岸發(fā)展而來的，是當?shù)刭Q(mào)易的語言，也被肯尼亞立法機構(gòu)、國民議會和法院作為官方語言(與英語一起)使用。斯瓦希里語是非洲最常見的語言之一，在坦桑尼亞、布隆迪、烏干達和扎伊爾等許多國家都使用斯瓦希里語[3]。而中方的基層管理人員一般只有英語四六級的基礎(chǔ)，并且口語普遍較差，當進行項目現(xiàn)場施工管理工作時，中方管理人員需同當?shù)乇O(jiān)理、當?shù)仨椖繂T工交流，無疑具有較大難度，工作難以順利進行，嚴重影響工作進度[4]。

以項目施工管理一事件為例，某次10孔箱涵進行開挖換填時，監(jiān)理要求大孔箱涵開挖換填后必須進行重車檢測，中方管理人員直接聯(lián)系土場運輸班長(當?shù)貑T工)調(diào)用裝土自卸車一輛進行重車檢測，但因運輸班長英語水平有限，誤解為斯瓦希里語的八輛自卸車，將八輛自卸車派往30 km外的箱涵施工場地，造成土方組工程進度嚴重滯后，此次事件造成LL項目的一定經(jīng)濟損失。

3.2 風(fēng)俗習(xí)慣差異

肯尼亞是多年殖民統(tǒng)治和部落遷移的地方，有40多個民族。每個民族都還保留著自己的語言、裝束和生活習(xí)俗[5]。

1)肯尼亞的很多人仍舊篤信拍照會帶走靈魂的說法，所以拍照之前先征得他人同意，擅自拍照，輕則花點錢了事，重則后果不堪設(shè)想。

2)在肯尼亞勿談膚色問題，語言中不可冒犯國旗和總統(tǒng)。

3)“7”和以“7”結(jié)尾的任何數(shù)字都是不吉利的。切忌付款時或者給服務(wù)員小費時出現(xiàn)“7”這個數(shù)字，容易引起當?shù)厝说恼`會或者仇視。

4)肯尼亞在飲食方面以肉食為主，尤其以木炭烤肉較多。而馬賽人則以牛羊肉及其奶、血為主要食物，而且馬賽男子在吃肉時，女人不得在場。據(jù)說一旦女人看到馬賽武士吃肉，他們的食物就不能給他們帶來充足的能量去戰(zhàn)勝猛獸。

LL項目地處舉世聞名的馬賽部落與其他部落交接處，部落間的風(fēng)俗習(xí)慣差異較大，部族意識強烈，部落沖突頻發(fā)，排外情緒極強，又為項目施工管理增添一定難度。

3.3 思維方式差異

由于當?shù)亟逃降拖拢幕尘芭c中國大相徑庭，具體與我中方基層管理人員的思維方式差異如下：

1)當?shù)貑T工普遍散漫，沒有時間觀念，與我國員工積極工作，勤勞守時形成鮮明對比。

2)當?shù)厝藳]有節(jié)約儲蓄的觀念，通常項目每個月發(fā)完工資后的幾天，中方管理人員都找不見當?shù)貑T工，他們的工資首先被迫用來償還上月借的高額高利貸，剩下的錢花完才會繼續(xù)工作，這與中國員工習(xí)慣存錢的理念截然不同[6]。

3)由于肯尼亞長達70 a的英國殖民歷史的原因，當?shù)貑T工具有很強的西式思維，歷史傳統(tǒng)與法律規(guī)定一周工作5.5 d，剩下的時間基本不加班。這與我國工程施工人員的5+2，白加黑，連軸轉(zhuǎn)有較大差異。

4)當?shù)貑T工有強烈的自信心和極強的自尊心，甚至盲目自大，這與我國謙虛謹慎的工作態(tài)度不同。

3.4 宗教信仰差異

肯尼亞全國人口的90%信奉基督教新教、天主教、伊斯蘭教，其余信奉原始宗教和印度教。當?shù)貑T工認為所有的一切都是上帝的旨意，與其他人無關(guān)。即使中方人員給他們無償發(fā)放一些救濟物資，當?shù)貑T工仍然堅定的認為這是上帝通過中方人員的手給他們的。因此，即使中方人員幫助再多，他們也從不心存感激。而中方管理人員都是受過高等教育的堅定無神論者，受優(yōu)秀中華傳統(tǒng)文化的浸潤，懂得結(jié)草銜環(huán)的道理[7]。

LL項目存在大量的基督教徒，每周末都會去當?shù)亟烫贸菀d，進行禱告。當?shù)厝讼喈旘\，即使不能工作掙錢宗教儀式一刻不能耽誤，導(dǎo)致與項目施工進度產(chǎn)生重大沖突。

3.5 國情差異

肯尼亞屬于資本主義國家，多黨選舉輪流執(zhí)政，實行總統(tǒng)制，它是撒哈拉以南非洲經(jīng)濟基礎(chǔ)較好的國家之一。2008年6月肯尼亞政府正式啟動2030年遠景規(guī)劃，目標是2030年將肯建成新興工業(yè)化國家，大力發(fā)展制造業(yè)是其重點之一[8]。但由于肯尼亞是多黨派國家，政府內(nèi)部黨派林立，政令上下不通。LL項目所處圖爾卡納地區(qū)由中央領(lǐng)導(dǎo)的郡政府與地方政府共同管轄，在項目尚未竣工通車的情況下，已有當?shù)囟悇?wù)局人員在公路設(shè)卡收稅，甚至有將LL項目的施工用車進行扣押的情況出現(xiàn)。這與我國政令暢通，全國上下共同團結(jié)謀發(fā)展完全不同。

4 工程施工管理解決文化差異對策

4.1 預(yù)熱準備，擺脫恐懼

項目員工可以在出國前就做一些預(yù)熱準備，例如通過各種媒體、互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)鍛煉英語口語，關(guān)注項目所在國的熱點話題以及當?shù)厝说娜粘Ｉ?，包括他們的衣食住行、風(fēng)俗習(xí)慣等，知道當?shù)孛刻彀l(fā)生了什么，大家關(guān)心著什么，與當?shù)厝藴贤ㄓ泄餐掝}，交流就輕而易舉[9]。

同時企業(yè)也可以發(fā)揮組織協(xié)調(diào)能力，讓項目員工與國內(nèi)將要出發(fā)的新員工進行網(wǎng)絡(luò)交流，將“師帶徒”培養(yǎng)方案的前期網(wǎng)絡(luò)化，從而減少新到員工的恐懼感與孤獨感，盡快投入到項目的施工管理工作中。

4.2 認識文化差異，尊重當?shù)匚幕?/h3>

項目部領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合人力資源部收集各部門遇到的文化差異帶來的問題，分析具體原因，提出切實可行的方案，秉承開放心態(tài)，建立尊重機制，切忌不能有種族歧視的行為與言論：

1)尊重當?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，如遇到在建設(shè)紅線內(nèi)的拆遷問題，有祭祀痕跡的地方不能輕舉妄動，征地前應(yīng)與當?shù)叵嚓P(guān)管理部門、部落首領(lǐng)、酋長、土地擁有者密切溝通，各方同意并達成書面協(xié)議后方可動工[10]。

2)尊重當?shù)刈诮绦叛?，不可強制加班阻攔當?shù)貑T工周末去教堂禮拜，禁止我方人員詆毀當?shù)刈诮毯托麄鳌盁o神論”。

3)遵守肯尼亞的法律法規(guī)，肯尼亞的勞動法和工會法相對完善，工會對于當?shù)貑T工的權(quán)益保護工作相當完備，當?shù)貑T工依法享有的待遇不應(yīng)克扣，工資及時發(fā)放，避免引起勞資沖突，一旦引起大范圍的罷工，項目可能直接停擺，得不償失。

4.3 堅持宣傳本企業(yè)文化

按期進行企業(yè)文化培訓(xùn)，增強肯方員工對中企文化的認同感：

1)如圖爾卡納地區(qū)籃球、足球文化濃厚，LL項目部舉辦中肯籃球友誼賽，增強中方員工與當?shù)乇O(jiān)理、員工的溝通與交流，使施工管理工作順利展開。

2)企業(yè)標語三語標注(漢語、英語、斯瓦希里語)，適時舉行有獎問答活動，增強當?shù)貑T工對我方企業(yè)文化的認同感。

3)彰顯央企擔(dān)當，履行社會責(zé)任。為當?shù)貒乐厝彼拇迕翊驒C井取水，為由于蝗災(zāi)影響的難民提供食物，為當?shù)氐膶W(xué)校捐款捐物等等，雖然沒有立竿見影的效果，但是功在當代利在千秋[11]。

4.4 吸收肯國優(yōu)秀文化

當?shù)孛癖姺e極維護自身利益，工會更是依法合理訴求，中方人員可以增強法律意識，積極學(xué)習(xí)國際通用的FIDIC條款，在項目施工過程中及時發(fā)現(xiàn)索賠機會，留存證據(jù)，為項目索賠提供充分依據(jù)。

4.5 實行屬地化戰(zhàn)略

肯尼亞大部分地區(qū)施工技術(shù)落后，更有甚者幾十年未曾有過大型工程，且部落間領(lǐng)地意識極強[12]。故項目部應(yīng)實行屬地化戰(zhàn)略，用當?shù)貑T工管理當?shù)貑T工，提高當?shù)貑T工比例，正常情況下中肯員工比例為1∶10,在項目工作面展開順利，大干期間可增加當?shù)貑T工數(shù)量，比例控制在1∶15左右，有利于減少阻工現(xiàn)象，且有利于減輕中方的施工管理壓力[13]。

4.6 兼顧中肯兩國技術(shù)規(guī)范，加強中國規(guī)范的推廣

1)加強中方的基層施工管理人員國際FIDIC條款的學(xué)習(xí)[14]。

2)在保證施工進度的前提下，采用中肯雙方的技術(shù)規(guī)范施工，相互對比，用事實說話，吸取精髓。

3)在錄用當?shù)丶夹g(shù)人員時，開始就對其進行中國技術(shù)規(guī)范培訓(xùn)，養(yǎng)成先入為主的理念，從基層開始輸出中國的技術(shù)標準、規(guī)范[15]。

5 結(jié)果及成效

通過解決文化差異的沖突，LL項目部的施工管理水平有了顯著的提升，中肯員工在意識形態(tài)方面形成初步統(tǒng)一，有比較融洽的工作環(huán)境，中方管理人員工作效率大幅提高，如結(jié)構(gòu)組從最初每月澆筑200 m3混凝土上升至每月穩(wěn)定澆筑1 200 m3，土方組由每月填土10 000 m3提高至每月70 000 m3。罷工、阻工情況明顯減少，項目整體施工進度有了顯著提升，項目變更率減少，為LL項目的二次運營打下堅實基礎(chǔ)。

6 結(jié)語

海外工程文化差異背景下的施工管理不僅直接影響到項目是否可以順利完成，而且關(guān)系到公司的經(jīng)濟效益和長遠的國際市場發(fā)展。企業(yè)要做大做強，在國際市場上具備強大競爭力，必須要結(jié)合項目所在地的實際情況，項目管理者必須重視文化差異對項目的重要作用，只有解決了文化差異問題，才能進一步提高海外項目管理水平，為以后的國際市場競爭奠定堅實的基礎(chǔ)[16]。