葉世海

(福建建達(dá)開(kāi)發(fā)建設(shè)集團(tuán)有限公司，福建 南平 354200)

隨著國(guó)有企業(yè)改革三年行動(dòng)工作的推進(jìn)，各地積極響應(yīng)號(hào)召，認(rèn)真貫徹落實(shí)國(guó)企深化改革“1+N”政策體系，做強(qiáng)做優(yōu)國(guó)有經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)國(guó)企活力、提高效益，構(gòu)建和優(yōu)化發(fā)展格局，國(guó)有企業(yè)管理水平不斷提高。作為企業(yè)管理重要組成部分，資金集中管理日漸成為國(guó)有集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化管理的重要手段和有力抓手，提高企業(yè)資源整合能力、聚合效應(yīng)和優(yōu)化配置，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力，助推實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。但受企業(yè)內(nèi)外部因素影響，集團(tuán)企業(yè)在資金集中管理過(guò)程中存在內(nèi)控制度不完善、集中整合優(yōu)勢(shì)不明顯、管理專業(yè)人才不足、預(yù)算及計(jì)劃不科學(xué)、信息化應(yīng)用水平低的問(wèn)題，未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的資源優(yōu)化配置目標(biāo)。因此，有必要對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析研究，積極尋求有效的解決對(duì)策。

1 集團(tuán)企業(yè)資金集中管理概述

資金集中管理是國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)普遍采用的一種資金管理模式，指集團(tuán)在保留權(quán)屬企業(yè)(含分公司)合理經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)資金情況下，將閑置、沉淀的資金通過(guò)銀行等第三方金融機(jī)構(gòu)系統(tǒng)平臺(tái)統(tǒng)一歸集到集團(tuán)總部，并由總部對(duì)歸集資金進(jìn)行統(tǒng)一籌劃調(diào)配、管理使用[1]。

2 國(guó)有集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的意義

當(dāng)代國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的一個(gè)顯著特點(diǎn)是權(quán)屬企業(yè)數(shù)量和層級(jí)多而復(fù)雜，涉及業(yè)務(wù)多元廣泛，全資和控股并存，所屬地域分散。如何充分整合國(guó)有資源、發(fā)揮聚合優(yōu)勢(shì)、提升企業(yè)發(fā)展短板、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)等，是國(guó)有集團(tuán)企業(yè)管理研究的核心課題。通過(guò)實(shí)施資金集中管理，在集約化程度、增強(qiáng)集團(tuán)信用、創(chuàng)新內(nèi)部融資及金融服務(wù)模式上效果顯著[2]。通過(guò)資金的集中管理，可以實(shí)現(xiàn)資金的集中、整合、調(diào)配和使用，平衡各權(quán)屬單位的現(xiàn)金流和保有量，盤活閑置和冗余資金，提高資金使用效率及收益，提升投融資議價(jià)能力，降低集團(tuán)融資和財(cái)務(wù)管理成本，提升集團(tuán)利潤(rùn)水平。因此，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化資金集中管理十分必要，具有重大意義。

2.1 促進(jìn)集團(tuán)全局思想形成，充分發(fā)揮資源聚合優(yōu)勢(shì)

國(guó)有集團(tuán)企業(yè)通過(guò)重組、并購(gòu)、轉(zhuǎn)型，抓重點(diǎn)、補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)，形成了資產(chǎn)規(guī)模更大、更具經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)，全局思想在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中意義凸顯。集團(tuán)全局思想下，評(píng)價(jià)資源效益的實(shí)現(xiàn)不再以某一資源在所屬企業(yè)形成的效益，而是該資源在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)的整體增量效益。集中管理能有效促進(jìn)資金資源在全局的有效整合，形成全局協(xié)同及規(guī)模經(jīng)濟(jì)，發(fā)揮資源在集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造中的作用。

2.2 提升集團(tuán)資金統(tǒng)籌管控水平，優(yōu)化國(guó)有資源配置

集團(tuán)權(quán)屬單位所處發(fā)展周期、營(yíng)業(yè)規(guī)模和盈利水平不盡相同，在資金的需求、獲利能力、融資能力、風(fēng)險(xiǎn)管控也不相同。若各權(quán)屬企業(yè)自行管理資金，缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，可能出現(xiàn)部分權(quán)屬企業(yè)資金獲利能力低下，沉淀大量資金卻缺乏收益創(chuàng)造的途徑和能力，影響資金運(yùn)營(yíng)效益。同時(shí)，部分權(quán)屬企業(yè)可能因業(yè)務(wù)拓展和規(guī)模擴(kuò)張存在融資渠道缺乏、融資成本高企的問(wèn)題，影響資金運(yùn)營(yíng)效率。實(shí)施資金集中和資金收支計(jì)劃管理，能有效地掌握權(quán)屬企業(yè)銀行賬戶資金情況及資金需求計(jì)劃，便于集團(tuán)層面優(yōu)化資金資源配置。

2.3 形成資金規(guī)模效應(yīng)，提高在資金管理中的議價(jià)能力

一方面，通過(guò)資金集中將權(quán)屬單位資金歸集到集團(tuán)總部，形成規(guī)?？捎^的資金資源，有利集團(tuán)在同金融機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)談判中形成優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取到較高的協(xié)定存款利率，提高存款利息收益；另一方面，有利于提升金融機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)的融資授信額度及期限水平，獲得融資渠道和融資利率，有助化解集團(tuán)融資瓶頸和融資成本高昂的問(wèn)題，提升集團(tuán)融資能力的同時(shí)降低融資成本。此外，通過(guò)集團(tuán)總部與金融機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)談判形成一攬子業(yè)務(wù)合作，降低直至減免資金池系統(tǒng)平臺(tái)服務(wù)費(fèi)、銀行轉(zhuǎn)賬等手續(xù)費(fèi)，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。

2.4 強(qiáng)化集團(tuán)資金管控，防范控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

國(guó)有集團(tuán)企業(yè)收支業(yè)務(wù)和資金來(lái)源復(fù)雜，資金管理人員能力參差不齊，資金風(fēng)險(xiǎn)防控難度大。通過(guò)資金集中管理能有效預(yù)測(cè)年度資金投融資預(yù)算需求，將整體帶息負(fù)債控制在與集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)水平。同時(shí)，借助金融機(jī)構(gòu)管理平臺(tái)及資金收支計(jì)劃管理對(duì)資金流入、流出的控制，及時(shí)掌握權(quán)屬企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)事項(xiàng)并進(jìn)行動(dòng)態(tài)管控監(jiān)督，有效防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3 國(guó)有CT集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀

CT集團(tuán)系大型多元化經(jīng)營(yíng)的國(guó)有集團(tuán)公司，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)涉及市政交通基礎(chǔ)建設(shè)、施工、房地產(chǎn)、生態(tài)資源和旅游開(kāi)發(fā)、發(fā)電生產(chǎn)、資產(chǎn)管理、酒店管理、物業(yè)服務(wù)等，納入合并的全資及控股子公司40余家，在14家金融機(jī)構(gòu)開(kāi)立銀行賬戶175個(gè)。集團(tuán)權(quán)屬企業(yè)數(shù)量多業(yè)務(wù)收支復(fù)雜，資金來(lái)源除國(guó)有出資人的資本金和經(jīng)營(yíng)積累外，還存在大量各類專項(xiàng)建設(shè)及補(bǔ)助資金，且權(quán)屬單位財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力參差不齊，資金管控及風(fēng)險(xiǎn)防控難度大。通過(guò)集團(tuán)虛擬資金池業(yè)務(wù)平臺(tái)，將集團(tuán)主賬戶與各權(quán)屬單位賬戶在系統(tǒng)中構(gòu)建為一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的二級(jí)賬戶架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資金池兩級(jí)賬戶之間資金歸集與下?lián)艿淖詣?dòng)化處理和交易聯(lián)動(dòng)，對(duì)經(jīng)授權(quán)賬戶資金進(jìn)行歸集管控。

4 國(guó)有CT集團(tuán)資金集中管理存在的問(wèn)題

通過(guò)資金集中管理，CT集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了對(duì)資金的強(qiáng)化控制、資源聚合、統(tǒng)籌調(diào)配及降本增效，對(duì)集團(tuán)在國(guó)有深化改革、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展和提質(zhì)增效中發(fā)揮了積極的促進(jìn)作用。但由于受企業(yè)內(nèi)外因素制約，集團(tuán)在資金集中管理建設(shè)及執(zhí)行中仍存在不少問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下五個(gè)方面。

4.1 資金集中管理相關(guān)內(nèi)控制度不完善，缺乏頂層設(shè)計(jì)

其一，集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的設(shè)計(jì)、建設(shè)和實(shí)施工作，一般由財(cái)務(wù)部門提出并主導(dǎo)，側(cè)重從資金的財(cái)務(wù)核算及管控角度出發(fā)，未充分融合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃及現(xiàn)階段發(fā)展的特點(diǎn)，缺乏從集團(tuán)整體層面對(duì)資金集中的建設(shè)實(shí)施及內(nèi)控管理制度進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)；其二，內(nèi)控管理制度制定和施行滯后于資金集中管理實(shí)施，且制定的時(shí)間倉(cāng)促，可能存在設(shè)計(jì)控制內(nèi)容缺失、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)未識(shí)別、流程設(shè)計(jì)不合理、職責(zé)分工不明晰、監(jiān)督考核不到位等問(wèn)題，導(dǎo)致工作缺乏制度遵循，影響資金集中管理的規(guī)范性、合理性和可靠性，增加了資金集中管理實(shí)施難度。

4.2 資金集中管理程度不高，資源整合效應(yīng)不明顯

首先，權(quán)屬單位與原有金融機(jī)構(gòu)存在協(xié)議期限內(nèi)的存款、貸款等合作業(yè)務(wù)，短期內(nèi)難以集中納入集團(tuán)合作金融機(jī)構(gòu)管理；其次，權(quán)屬單位存在市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等來(lái)源復(fù)雜、用途特殊的建設(shè)專項(xiàng)資金，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)售款監(jiān)管、合作方共管等資金，以及混改控股企業(yè)受少數(shù)股東監(jiān)管的資金，各類資金受主管部門及金融管理機(jī)構(gòu)等不同程度的監(jiān)管限制；最后，權(quán)屬企業(yè)對(duì)集團(tuán)資金集中管理認(rèn)知度不高、思想不統(tǒng)一，存在文化認(rèn)同障礙，特別是在需完成集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)壓力情況下，管理層對(duì)資金的自主支配權(quán)要求高，資金集中管理實(shí)施阻力大。資金資源集中整合受限，規(guī)模效應(yīng)無(wú)法凸顯。

4.3 專業(yè)人員配備不足，資金集中管理水平待提升

資金集中管理要實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，需要配備與之相適應(yīng)的高素質(zhì)資金管理專業(yè)人才。國(guó)有CT集團(tuán)人才資源庫(kù)中資金集中管理方面的專業(yè)人才十分匱乏，特別缺乏既熟悉集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向、業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及控制流程，又具備較好的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力、財(cái)務(wù)管理能力和資金中心運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的資金集中管理人才。資金集中管理工作由各單位財(cái)務(wù)人員承擔(dān)，既要完成財(cái)務(wù)本職工作，又要配合資金集中管理，且經(jīng)驗(yàn)欠缺、培訓(xùn)不足，僅能完成對(duì)資金的簡(jiǎn)單集中和初步計(jì)劃管理。

4.4 資金預(yù)算編制不科學(xué)，計(jì)劃管理水平不高

受權(quán)屬單位預(yù)算意識(shí)不強(qiáng)，業(yè)務(wù)發(fā)展與財(cái)務(wù)預(yù)期融合不足，缺乏有效溝通及單位業(yè)務(wù)收支特性差異大等因素影響，集團(tuán)資金年度預(yù)算編制缺乏科學(xué)性。缺乏科學(xué)有效的年度資金預(yù)算，難以要求權(quán)屬單位成員編制合理可靠的季度、月度及每周資金計(jì)劃。CT集團(tuán)對(duì)資金收支預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性不足，資金收支實(shí)際較預(yù)算偏差大，削弱了資金集中管理資源優(yōu)化配置優(yōu)勢(shì)。

4.5 集團(tuán)資金集中管理信息化應(yīng)用水平偏低

CT集團(tuán)近年來(lái)雖在提高信息化應(yīng)用中投入了大量的精力和資源，但集團(tuán)權(quán)屬單位信息化應(yīng)用水平仍偏低。且集團(tuán)辦公、研發(fā)、業(yè)務(wù)、供應(yīng)、生產(chǎn)、人力資源、財(cái)務(wù)等信息均自成系統(tǒng)、互相割裂，各項(xiàng)有效信息不能在單位及系統(tǒng)間有效傳遞及應(yīng)用。除借助各金融機(jī)構(gòu)獨(dú)立運(yùn)行的資金池管理平臺(tái)，缺乏資金源信息采集、分析和應(yīng)用反饋，資金預(yù)測(cè)缺乏高效準(zhǔn)確的前端系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐。

5 集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的對(duì)策建議

5.1 強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì),完善資金集中內(nèi)控管理

資金集中管理應(yīng)充分融合集團(tuán)發(fā)展總體戰(zhàn)略，發(fā)展規(guī)劃及階段特點(diǎn)，由集團(tuán)高層推動(dòng)頂層設(shè)計(jì)和內(nèi)控制度完善。通過(guò)資金集中頂層設(shè)計(jì)，系統(tǒng)性、前瞻性地分析和解決資金集中管理實(shí)施過(guò)程中可能存在的內(nèi)控制度缺失、管理權(quán)責(zé)不明、流程設(shè)計(jì)不合理、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)未受控、收益分配不均衡、監(jiān)督考核不到位等問(wèn)題。充分考慮影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率與效果的實(shí)質(zhì)性因素，以進(jìn)一步完善其內(nèi)部控制機(jī)制，提高與實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制有效性，促進(jìn)資金管理效率與效果的提升[3]。形成集團(tuán)資金集中管理制度體系，明確人員職責(zé)及權(quán)限，為資金集中管理工作的設(shè)計(jì)、實(shí)施、運(yùn)行及績(jī)效考核提供制度依循，并在制度的執(zhí)行中不斷優(yōu)化和完善，提升運(yùn)行的規(guī)范性，防范資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

5.2 加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制管理，深挖資金集中優(yōu)化資源配置潛力

首先，加強(qiáng)對(duì)權(quán)屬單位的財(cái)務(wù)控制，在融資、投資及資產(chǎn)管理等源頭進(jìn)行資金引導(dǎo)控制，逐步降低未納入集中管理的廣度及深度，提升資金合作金融機(jī)構(gòu)聚集度；其次，對(duì)權(quán)屬單位上報(bào)的各項(xiàng)歸集受限資金政策依據(jù)、監(jiān)管要求以及受限性質(zhì)、范圍、時(shí)限等開(kāi)展核實(shí)調(diào)查，梳理細(xì)分非強(qiáng)制、非實(shí)質(zhì)以及超出政策限制范圍的專項(xiàng)資金，提升資金集中度；最后，加強(qiáng)對(duì)權(quán)屬單位資金集中管理重要性和必要性的宣傳，特別是權(quán)屬單位管理層和核心員工群體，集團(tuán)資金集中管理充分考慮了權(quán)屬單位的利益，不改變資金權(quán)屬、使用，保障經(jīng)營(yíng)管理權(quán)利。讓集團(tuán)資金集中管理理念自上而下融入每一層級(jí)企業(yè)，形成良好的資金集中管理基礎(chǔ)，深度挖掘資金集中優(yōu)化資源配置的潛力。

5.3 重視資金集中管理人才引進(jìn)培養(yǎng)，提高管理業(yè)務(wù)水平

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)總部及權(quán)屬單位人才結(jié)構(gòu)實(shí)際，充分評(píng)估資金集中管理方面專業(yè)人才的需求，重視對(duì)人才的外部引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)，特別是要加強(qiáng)對(duì)既熟悉集團(tuán)戰(zhàn)略及內(nèi)控流程，又具備良好的財(cái)務(wù)管理、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力和豐富的資金運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)的核心管理人才重點(diǎn)培養(yǎng)和使用。同時(shí)，強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)人員資金集中相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，增加資金集中管理人才儲(chǔ)備，不斷提高資金集中管理團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)水平。

5.4 優(yōu)化集團(tuán)資金預(yù)算編制，提升計(jì)劃管理水平

有計(jì)劃的安排資金使用，是提升資金集中管理效益的關(guān)鍵所在。首先，應(yīng)結(jié)合集團(tuán)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略，完善預(yù)算編制、執(zhí)行、控制及考核體系，科學(xué)的預(yù)測(cè)及安排資金在融資、投資和資產(chǎn)配置需求，合理編制年度資金預(yù)算；其次，將年度資金預(yù)算指標(biāo)層層分解，編制合理可靠的季度、月度及每周資金計(jì)劃安排，以實(shí)現(xiàn)對(duì)資金預(yù)算的全面執(zhí)行；再次，要對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行情況定期進(jìn)行分析總結(jié)，及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因、提出改進(jìn)方案并適時(shí)調(diào)整資金預(yù)算安排；最后，強(qiáng)化對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行的全過(guò)程監(jiān)督及考核，及時(shí)落實(shí)和兌現(xiàn)權(quán)屬單位及責(zé)任人員實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。提高資金預(yù)算編制及執(zhí)行科學(xué)性和有效性，切實(shí)提升資金預(yù)算計(jì)劃管理水平。

5.5 提升信息化水平，推動(dòng)資金集中與企業(yè)戰(zhàn)略智慧融合

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)高度重視資金集中管理與業(yè)務(wù)發(fā)展智慧融合的地位和作用，充分挖掘信息潛力，提升信息應(yīng)用共享，有效配置和充分開(kāi)發(fā)企業(yè)核心資源，建立和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。其一，注意建設(shè)的廣度，從集團(tuán)全局出發(fā)將所有權(quán)屬單位納入信息化設(shè)計(jì)及應(yīng)用構(gòu)建，確保在范圍上全局一體不留死角；其二，注意建設(shè)的深度，實(shí)現(xiàn)包括辦公、研發(fā)、業(yè)務(wù)、供應(yīng)、生產(chǎn)、人力資源、財(cái)務(wù)和決策等系統(tǒng)的信息應(yīng)用深度挖掘；其三，打通各系統(tǒng)信息通道，解決系統(tǒng)間分割的“數(shù)據(jù)孤島”和“數(shù)據(jù)煙囪”，使信息在系統(tǒng)間高效流通協(xié)作，逐步實(shí)現(xiàn)資金集中管理自動(dòng)化；其四，從智慧發(fā)展遠(yuǎn)期看，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算與資金集中管理自動(dòng)化運(yùn)行采集的信息進(jìn)行數(shù)學(xué)建模，通過(guò)計(jì)算預(yù)測(cè)和監(jiān)測(cè)對(duì)比，反向指導(dǎo)或控制資金集中管理。通過(guò)應(yīng)用從信息化、智能化到智慧化的建設(shè)提升，逐步提升資金運(yùn)作管理水平，為國(guó)有集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供更加有力的保障。