文/樊繼紅（箱訊科技（上海）有限公司）

新形勢(shì)下，現(xiàn)代化企業(yè)管理理論的不斷發(fā)展，業(yè)財(cái)融合已經(jīng)被廣泛地應(yīng)用到各行各業(yè)的企業(yè)管理中，逐漸成為現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的主流。業(yè)財(cái)融合不僅具備傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門的功能，如財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)績(jī)管理等，同時(shí)也兼具業(yè)務(wù)部門的功能。企業(yè)應(yīng)用業(yè)財(cái)融合模式后，可以有效提升銷售業(yè)務(wù)的工作質(zhì)量，幫助企業(yè)管理者更加了解銷售業(yè)務(wù)的流程結(jié)構(gòu)，在有效降低產(chǎn)品成本的同時(shí)，增加銷售業(yè)績(jī)、緩解企業(yè)資金周轉(zhuǎn)壓力，可以說，業(yè)財(cái)融合是未來企業(yè)的必然發(fā)展趨勢(shì)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的重要渠道之一。

一、業(yè)財(cái)融合概述

（一）業(yè)財(cái)融合概念

所謂業(yè)財(cái)融合，是指將企業(yè)的財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，企業(yè)管理者在二者融合的基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)管理決策的制定與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的調(diào)整。隨著經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)若想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，并獲得全方位的發(fā)展，就需要對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與各方面管理工作進(jìn)行全面、細(xì)致的掌握，并通過一定的方案、手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全范圍發(fā)展，這些都離不開業(yè)財(cái)融合的參與[1]。

業(yè)財(cái)融合通過信息技術(shù)、組織管理等對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的崗位進(jìn)行重新劃分，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，將價(jià)值目標(biāo)充分融合到二者的日常工作中，以共同的目標(biāo)為引領(lǐng)，實(shí)現(xiàn)二者的有機(jī)結(jié)合，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）業(yè)財(cái)融合對(duì)于企業(yè)的積極作用

從企業(yè)轉(zhuǎn)型的角度進(jìn)行分析，業(yè)財(cái)融合的應(yīng)用，可以幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門的轉(zhuǎn)型，通過我國(guó)企業(yè)業(yè)財(cái)融合實(shí)施情況的分析可知，業(yè)財(cái)融合的實(shí)施，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的核算業(yè)務(wù)人才向會(huì)管理、懂業(yè)務(wù)，能稅籌的綜合型人才轉(zhuǎn)變。第二，業(yè)財(cái)融合模式可以幫助企業(yè)擴(kuò)展自身的業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)從事后的核算到事前對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)的干預(yù)，助力企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)。

二、業(yè)財(cái)融合在企業(yè)中應(yīng)用的理論基礎(chǔ)

（一）價(jià)值鏈理論

Porter最早提出了價(jià)值鏈理論，目前來看，價(jià)值鏈理論可分為狹義上與廣義上兩種。

從狹義角度來看，企業(yè)的各項(xiàng)內(nèi)部活動(dòng)，如生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等職能活動(dòng)的集合形成了企業(yè)的價(jià)值鏈；從廣義的角度來看，企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的所有活動(dòng)所組成的、能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)整體為價(jià)值鏈。如今，價(jià)值鏈理論已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的主要理論基礎(chǔ)，被廣泛地應(yīng)用于成本控制、顧客需求分析中。價(jià)值鏈的運(yùn)用，能夠幫助企業(yè)對(duì)能夠自身創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行篩選，從而提升自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

從業(yè)財(cái)融合的角度來看，企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的過程本質(zhì)上屬于價(jià)值鏈升級(jí)的一種外在表現(xiàn)，通過價(jià)值鏈理論，企業(yè)整合銷售業(yè)務(wù)中的核心環(huán)節(jié)，不斷放大此類核心環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

（二）信息系統(tǒng)理論

所謂信息系統(tǒng)理論，是指企業(yè)利用現(xiàn)代化信息技術(shù)，將銷售業(yè)務(wù)中所涉及的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行收集、處理與儲(chǔ)存的理論。

在業(yè)財(cái)融合背景下，企業(yè)利用信息系統(tǒng)理論，可以對(duì)銷售業(yè)務(wù)中所產(chǎn)生的各項(xiàng)信息數(shù)據(jù)，如采購(gòu)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)等進(jìn)行收集，并利用相關(guān)的信息系統(tǒng)進(jìn)行核算處理，最后形成可供企業(yè)管理者使用的分析報(bào)表等。另外，在信息系統(tǒng)理論下，企業(yè)還可以利用多種信息化手段，如客戶增減決策、鯨魚曲線等，實(shí)現(xiàn)對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的篩選分析[2]。

（三）組織變革理論

組織變革理論是指企業(yè)在外界環(huán)境與內(nèi)部管理發(fā)生變化時(shí)，為了適應(yīng)變化后的新環(huán)境，而對(duì)自身當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化與整改的理論。由于業(yè)財(cái)融合的實(shí)施，企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必然會(huì)發(fā)生改變，為了更好地適應(yīng)業(yè)財(cái)融合下的新環(huán)境，企業(yè)必須對(duì)銷售業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身銷售業(yè)務(wù)中存在的問題，并采取相應(yīng)的措施進(jìn)行整改，使其符合當(dāng)前企業(yè)的業(yè)財(cái)融合水平。

三、新形勢(shì)下業(yè)財(cái)融合在企業(yè)中的應(yīng)用分析

（一）W企業(yè)簡(jiǎn)介

W公司是一家成立于1981年的電器類專營(yíng)企業(yè)，公司前身為電子工業(yè)公司，距今已有41年的發(fā)展歷史?，F(xiàn)今W公司主營(yíng)業(yè)務(wù)有媒體設(shè)備、智能家電、通信設(shè)備等產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等。W公司旗下現(xiàn)有6家子公司，并具有若干個(gè)配套的區(qū)域配送中心，已經(jīng)形成了成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品市場(chǎng)，截至2021年底，W公司銷售部門共有員工453人。

（二）W企業(yè)銷售業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

1.銷售訂貨管理流程

目前，W公司歷經(jīng)數(shù)年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一套較為成熟的銷售業(yè)務(wù)流程，具體如下：W公司旗下的區(qū)域配送中心銷售人員制定相應(yīng)的營(yíng)銷方案，在收到個(gè)人或企業(yè)客戶的訂單電話后，銷售人員與客戶進(jìn)行統(tǒng)一合同的簽訂，在合同簽訂完成后，將訂單提交給區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行審核，審核無(wú)誤后由銷售人員聯(lián)系倉(cāng)儲(chǔ)部門，查詢當(dāng)前配送中心的庫(kù)存情況，在庫(kù)存情況核實(shí)完畢后，由銷售人員負(fù)責(zé)后續(xù)的發(fā)貨順序、安排具體的發(fā)貨時(shí)間等事項(xiàng)[3]。另外，由于W公司主營(yíng)產(chǎn)品類型的特殊性，產(chǎn)品價(jià)格均由國(guó)家統(tǒng)一定價(jià)，因此在合同中，W公司無(wú)權(quán)對(duì)產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行私自調(diào)整。

2.銷售發(fā)貨與收款業(yè)務(wù)流程

W公司的銷售發(fā)貨與收款業(yè)務(wù)流程如下：在接到訂單發(fā)貨通知后，區(qū)域配送中心將相關(guān)的訂單信息發(fā)送給倉(cāng)儲(chǔ)配送人員，倉(cāng)儲(chǔ)配送人員根據(jù)訂單內(nèi)容進(jìn)行貨物的清點(diǎn)、物流單的填寫等，最終由運(yùn)輸人員進(jìn)行配送。在貨物送達(dá)后，銷售人員應(yīng)聯(lián)系客戶，要求客戶填寫收貨回執(zhí)，并將收貨回執(zhí)轉(zhuǎn)交給財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門根據(jù)客戶的收貨回執(zhí)情況與銷售款到賬情況填寫相關(guān)的票據(jù)。

3.銷售費(fèi)用預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程

W公司的銷售費(fèi)用預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程如下：在一個(gè)自然年銷售業(yè)務(wù)完成后，公司總部財(cái)務(wù)部門根據(jù)各分公司當(dāng)前的實(shí)際銷售情況與以往年度銷售費(fèi)用情況，編制本年的企業(yè)銷售費(fèi)用預(yù)算，編制完成后進(jìn)行二次試算平衡，然后提交給公司總經(jīng)理進(jìn)行審批。在審批過程中，公司總經(jīng)理需要根據(jù)預(yù)算編制情況提出調(diào)整意見，并反饋給總公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行修改，修改完成后下發(fā)給各子公司，各子公司再將銷售費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)下發(fā)至各區(qū)域配送中心。

4.銷售費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)流程

目前來看，W公司的銷售費(fèi)用報(bào)銷流程采用的是事后報(bào)銷的方式，即事前無(wú)須審批，事后直接報(bào)銷。以分公司的銷售費(fèi)用報(bào)銷為例，分公司銷售人員在銷售業(yè)務(wù)所需的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生后，憑借發(fā)票等憑證開具報(bào)銷單并提交給分公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理審核無(wú)誤后，提交給分公司的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行財(cái)務(wù)審核與復(fù)審，兩次審核均無(wú)誤后由分公司的出納進(jìn)行款項(xiàng)的報(bào)銷。分公司財(cái)務(wù)部門需要在每月月末向總公司提交本月的銷售費(fèi)用報(bào)銷情況，詳細(xì)地將銷售費(fèi)用報(bào)銷的執(zhí)行情況、經(jīng)轉(zhuǎn)部門、項(xiàng)目信息與人員信息等匯報(bào)給總公司。

（三）W企業(yè)銷售業(yè)務(wù)存在的問題

1.財(cái)務(wù)人員定位存在偏差

財(cái)務(wù)部門是企業(yè)業(yè)財(cái)融合應(yīng)用過程中的主導(dǎo)部門，財(cái)務(wù)部門的主要職能需要從傳統(tǒng)的事后監(jiān)督向事前監(jiān)督與事中監(jiān)督轉(zhuǎn)變，并滲透到企業(yè)業(yè)務(wù)工作的方方面面中。

目前來看，在業(yè)財(cái)融合背景下，W公司財(cái)務(wù)人員存在專業(yè)理論知識(shí)不足，業(yè)務(wù)能力偏低等問題，財(cái)務(wù)人員自身缺乏對(duì)業(yè)財(cái)融合的重視，對(duì)自身財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作融合的要求了解不夠充分，導(dǎo)致W公司業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)進(jìn)程緩慢，不利于公司銷售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展[4]。

2.分公司業(yè)財(cái)融合水平與總公司存在差距

從W公司目前的業(yè)財(cái)融合實(shí)際情況來看，分公司的業(yè)財(cái)融合水平與總公司之間存在一定的差距，具體體現(xiàn)如下：

第一，核算時(shí)效不一致。在業(yè)財(cái)融合模式下，W公司總公司的財(cái)務(wù)核算工作效率得到了明顯的提升，但各分公司仍舊采用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算模式，效率低下，導(dǎo)致其與總公司之間的核算效率存在差異性而出現(xiàn)一系列核算時(shí)效不一致問題，最終影響財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)的時(shí)效性與適用性。

第二，資金不利于企業(yè)集中調(diào)配。由于W公司各分公司采用的仍是資金自主化管理的模式，導(dǎo)致W公司的整體資金管理過于分散，不利于業(yè)財(cái)融合模式下的銷售業(yè)務(wù)資金統(tǒng)一籌劃，企業(yè)的資金使用效率也明顯降低。

第三，內(nèi)控有效性不一致。在業(yè)財(cái)融合模式下，W公司總公司已經(jīng)初步完成了財(cái)務(wù)與銷售業(yè)務(wù)的融合，但各分公司仍舊采用傳統(tǒng)的內(nèi)控手段，并未實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與銷售業(yè)務(wù)的有機(jī)結(jié)合，導(dǎo)致二者之間的內(nèi)控有效性不一致。

3.業(yè)財(cái)溝通能力較弱

從W公司銷售業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀可以看出，當(dāng)前W公司財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間存在較大的溝通間隔。究其原因，在于W公司缺乏一個(gè)完善的內(nèi)部溝通渠道，導(dǎo)致W公司在開展具體的銷售業(yè)務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)部門無(wú)法對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行及時(shí)有效的監(jiān)督與管控。同時(shí)，由于W公司業(yè)財(cái)融合溝通能力較弱，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)人員往往需要耗費(fèi)大量的時(shí)間用于對(duì)賬、審核、票據(jù)整理上，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目的。

4.財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息未實(shí)現(xiàn)共享

由于各方面因素的影響，導(dǎo)致W公司遲遲沒有建立業(yè)財(cái)融合模式下的財(cái)務(wù)與銷售業(yè)務(wù)共享信息系統(tǒng)，導(dǎo)致W公司財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的數(shù)據(jù)信息無(wú)法實(shí)現(xiàn)快速互換與共享。業(yè)務(wù)部門的信息若想傳達(dá)給財(cái)務(wù)部門，需要經(jīng)歷的部門較多，時(shí)間較長(zhǎng)，業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息之間的交互存在一定的滯后性與誤差性，也在一定程度上影響了業(yè)財(cái)融合的實(shí)施進(jìn)程。

（四）業(yè)財(cái)融合在W企業(yè)銷售業(yè)務(wù)中的具體作用

1.改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

業(yè)財(cái)融合后，W公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，營(yíng)業(yè)收入的提升。在實(shí)施業(yè)財(cái)融合后，W公司財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)人員可以利用自身所掌握的專業(yè)知識(shí)，并通過對(duì)銷售部門以往銷售政策應(yīng)用效果的分析，制定全新的銷售政策，如制定一系列促銷政策，增加W公司的產(chǎn)品銷量，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入的提升。

第二，成本的降低。在實(shí)施業(yè)財(cái)融合后，W公司財(cái)務(wù)部門參與到銷售業(yè)務(wù)成本的控制工作中，通過對(duì)成本價(jià)值的分析來對(duì)銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)，降低“無(wú)效”的成本消耗，有效改善W公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

第三，財(cái)務(wù)指導(dǎo)定價(jià)。在W公司以往的銷售業(yè)務(wù)中，銷售人員往往會(huì)忽視一些“看似”虧損的訂單，但在業(yè)財(cái)融合模式實(shí)施后，財(cái)務(wù)可以對(duì)各銷售訂單利用邊際貢獻(xiàn)分析，對(duì)每筆訂單的額外價(jià)值進(jìn)行分析，從而指導(dǎo)銷售部門正確進(jìn)行銷售訂單的處理。第四，優(yōu)質(zhì)客戶篩選。在W公司以往的經(jīng)營(yíng)中，往往會(huì)出現(xiàn)劣質(zhì)客戶消耗優(yōu)質(zhì)客戶價(jià)值的問題，如W公司季度總利潤(rùn)為100萬(wàn)，其中有約20%的優(yōu)質(zhì)客戶可以生產(chǎn)150萬(wàn)利潤(rùn)，但在80%的劣質(zhì)客戶身上虧損了50萬(wàn)[5]。在實(shí)施業(yè)財(cái)融合后，財(cái)務(wù)部門通過鯨魚曲線進(jìn)行分析，幫助銷售部門減少劣質(zhì)客戶，實(shí)現(xiàn)公司理論的正向增長(zhǎng)。

2.提升總公司與分公司的業(yè)務(wù)決策水平

在實(shí)施業(yè)財(cái)融合模式前，W公司的管理層只有在每個(gè)季度末才能獲取來自各個(gè)分公司的財(cái)務(wù)報(bào)表與銷售業(yè)績(jī)情況匯總，導(dǎo)致公司管理層無(wú)法對(duì)各分公司的銷售業(yè)務(wù)優(yōu)化提供及時(shí)有效的調(diào)整與反饋[8]。

在實(shí)施業(yè)財(cái)融合模式后，W公司的管理層可以通過業(yè)財(cái)融合信息化系統(tǒng)實(shí)時(shí)獲取各分公司的銷售情況，并通過業(yè)財(cái)融合信息化系統(tǒng)的大數(shù)據(jù)算法分析，提升銷售業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的精確性，使W公司的整體業(yè)務(wù)決策水平得到提升。

3.加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的聯(lián)系

業(yè)財(cái)融合模式可以幫助企業(yè)對(duì)現(xiàn)有的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，并優(yōu)化現(xiàn)有的銷售業(yè)務(wù)流程，幫助企業(yè)提升自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

從另一角度來看，業(yè)財(cái)融合模式在一定程度上也增強(qiáng)了企業(yè)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間的聯(lián)系。正如上文所說，W公司由于各種原因并未建立統(tǒng)一的企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，在W公司實(shí)施業(yè)財(cái)融合模式后，W公司建立了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合信息系統(tǒng)，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間的信息交流速率與質(zhì)量得到了有效的提升。并且，在業(yè)財(cái)融合模式下，W公司也加強(qiáng)了業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間的相互協(xié)同，組織財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行協(xié)同作業(yè)培訓(xùn)。

對(duì)于企業(yè)內(nèi)部控制工作來說，W公司借助現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售業(yè)務(wù)進(jìn)展情況的實(shí)時(shí)掌握，如企業(yè)周銷售業(yè)務(wù)開展情況、月銷售業(yè)務(wù)開展情況等，或是原材料采購(gòu)情況、區(qū)域配送中心庫(kù)存實(shí)時(shí)情況、優(yōu)質(zhì)客戶篩選情況等，有效提升W公司的內(nèi)部控制工作有效性。

4.提升業(yè)財(cái)信息共享效率

業(yè)財(cái)融合模式的應(yīng)用，可以幫助W公司提升企業(yè)內(nèi)部業(yè)財(cái)信息共享效率，從而間接提升客戶滿意度，不斷挖掘客戶價(jià)值。

正如上文所說，在實(shí)施業(yè)財(cái)融合模式后，W公司構(gòu)建了與當(dāng)前銷售業(yè)務(wù)相匹配的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化信息系統(tǒng)，并借助該系統(tǒng)的擴(kuò)展功能，對(duì)現(xiàn)有的銷售業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有優(yōu)化與精簡(jiǎn)，如用掃碼槍、OCR技術(shù)等，提升各項(xiàng)銷售數(shù)據(jù)的采集效率與采集準(zhǔn)確性。在業(yè)財(cái)融合模式實(shí)施后，財(cái)務(wù)部門人員無(wú)須手動(dòng)錄入銷售訂單、合同、發(fā)票等信息，而是直接利用光學(xué)字符識(shí)別技術(shù)（OCR）將紙質(zhì)票據(jù)等轉(zhuǎn)換為電子票據(jù)，銷售流程的效率得到大幅度提升。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，業(yè)財(cái)融合實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的有機(jī)結(jié)合，不僅減輕了二者的工作壓力，同時(shí)提升企業(yè)銷售業(yè)務(wù)的工作效率與工作質(zhì)量。而將業(yè)財(cái)務(wù)融合作用到企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)中，可以有效幫助企業(yè)提升銷售業(yè)績(jī)、拓寬銷售渠道，幫助企業(yè)增強(qiáng)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型發(fā)展提供有力的支持。