王少輝

(濟(jì)南職業(yè)學(xué)院 雙高建設(shè)辦公室，山東 濟(jì)南 438002)

高職教育已經(jīng)進(jìn)入質(zhì)量提升和特色打造的新時(shí)代。其中，高職院校干部隊(duì)伍是發(fā)揮貫徹落實(shí)、引領(lǐng)示范等關(guān)鍵作用的重要力量。毛澤東同志說(shuō)過(guò)：“政治路線確定之后，干部就是決定因素?！睂?shí)踐證明，要辦好一所學(xué)校，除需要有一支高水平的教師隊(duì)伍外，還要有一支高素質(zhì)的干部隊(duì)伍[1]。我國(guó)高職院校的特定歷史與發(fā)展歷程導(dǎo)致干部隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)性矛盾，嚴(yán)重制約了干部隊(duì)伍持續(xù)健康發(fā)展，如果不認(rèn)真加以解決，必將成為高職院校改革建設(shè)和發(fā)展的最大障礙之一。本文所指的干部主要是高職指中層及以下各級(jí)各類(lèi)干部。

一、高職院校干部隊(duì)伍面臨的結(jié)構(gòu)問(wèn)題

(一)年齡結(jié)構(gòu)老齡化

干部結(jié)構(gòu)的老齡化是高職院校存在的共性問(wèn)題。干部的老齡化不單是一個(gè)影響學(xué)校戰(zhàn)斗力的問(wèn)題，還是一個(gè)涉及學(xué)校整體活力與內(nèi)生動(dòng)力的根本性問(wèn)題，更是一個(gè)影響思想觀念和深化改革的問(wèn)題，這是一個(gè)事關(guān)學(xué)校長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性問(wèn)題。大部分的高職院校是由原來(lái)的多所中職學(xué)校組合升格而成，為了保持平穩(wěn)過(guò)渡，在干部安置問(wèn)題上實(shí)行“既有盡用”，因人設(shè)崗的問(wèn)題比較嚴(yán)重，導(dǎo)致干部隊(duì)伍急劇膨脹。這批干部實(shí)際上具有中職學(xué)校和高職院校兩個(gè)階段的任職經(jīng)歷，他們?cè)诟呗氹A段任職時(shí)的平均年齡就相對(duì)較大，整個(gè)干部結(jié)構(gòu)老齡化趨勢(shì)十分明顯。多年來(lái)，由于歷史、政策、體制等多方面的原因，大部分高職院校一直未能構(gòu)建起以35-45歲為主體的干部梯次結(jié)構(gòu)。某個(gè)時(shí)段一旦出現(xiàn)一大批干部斷崖式退休，必然會(huì)導(dǎo)致青黃不接的嚴(yán)重問(wèn)題。

(二)兩類(lèi)崗位割裂化

高職院校的干部隊(duì)伍主要包括兩種類(lèi)型。一類(lèi)是管理服務(wù)崗位干部，另一類(lèi)是專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位干部。雖然這兩類(lèi)干部的崗位職責(zé)不同，但都是推動(dòng)學(xué)校改革建設(shè)和發(fā)展不可或缺的重要力量。因此保持這兩類(lèi)干部的協(xié)調(diào)發(fā)展和有機(jī)銜接，是干部隊(duì)伍建設(shè)的內(nèi)在要求，也是推進(jìn)學(xué)校治理體系和治理能力現(xiàn)代化的必然要求。當(dāng)前，很多高職院校對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)干部的定位比較模糊。一方面為了不占用學(xué)校干部(管理服務(wù)崗位干部)的編制數(shù)或?yàn)榱遂`活高效地選用合適的專(zhuān)業(yè)化人才，很多高職院校將專(zhuān)業(yè)技術(shù)干部作為編外對(duì)象，并沒(méi)有將其納入干部系列。另一方面，為了擴(kuò)大干部的來(lái)源渠道，充實(shí)干部的戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備，又將他們作為干部身份進(jìn)行管理。這種“騎墻”的定位狀態(tài)，使專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位干部身份處于尷尬狀態(tài)。在干部選任時(shí)，由于兩類(lèi)干部的融通互認(rèn)機(jī)制不健全，導(dǎo)致專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位干部提任的機(jī)會(huì)受限，影響了專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位干部的積極性。

(三)職業(yè)發(fā)展單一化

自2006年開(kāi)始至今，高校人事制度改革的方向是完善體制機(jī)制，推行崗位分類(lèi)管理，推行公開(kāi)招聘和聘用制，充分調(diào)動(dòng)教職工的積極性。然而，崗位管理制度本身也存在諸多缺陷，根據(jù)要求，按照事先設(shè)定的崗位性質(zhì)(管理服務(wù)崗和專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗)，干部根據(jù)個(gè)人意愿自行選擇，即一旦確定，原則上就只能沿著一個(gè)方向發(fā)展下去，如果沒(méi)有崗位變動(dòng)，那么崗位性質(zhì)不變直至退休。另外，干部崗位的確定不單純是個(gè)人意愿的結(jié)果，更多時(shí)候要服從組織安排和學(xué)校事業(yè)發(fā)展的需要。既然崗位選擇是一種組織行為，那么崗位管理就應(yīng)該富有彈性，而這種彈性正是來(lái)源于崗位與職稱(chēng)的相對(duì)分離。僵化的崗位管理表現(xiàn)三種弊端：一是降低了學(xué)校人力資源的綜合利用效率。二是阻斷了管理服務(wù)崗位與專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位的溝通對(duì)接通道，不利于兩類(lèi)崗位之間的積極對(duì)話與相互支持。三是催生了形式主義、官僚主義等作風(fēng)的蔓延。

二、高職院校干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)性問(wèn)題的成因分析

(一)干部新陳代謝機(jī)制不完善

干部隊(duì)伍如同其他生命體一樣，只有建立常態(tài)的新陳代謝機(jī)制，才能保持生機(jī)與活力。當(dāng)然，干部工作是一項(xiàng)政策性很強(qiáng)的工作，必須認(rèn)真貫徹干部編制的規(guī)定，嚴(yán)禁無(wú)崗用人。這就意味著提拔干部的前提條件是必須有空缺的干部崗位，否則，禁止選任干部?？杖钡母刹繊徫粡暮味鴣?lái)？當(dāng)然主要依靠建立干部適時(shí)退出現(xiàn)職的工作機(jī)制。一直以來(lái)，干部“能上能下”只作為一種理念或是一種可能性，并沒(méi)有作為必然性的要求固化成一種制度設(shè)計(jì)。

(二)輪崗交流機(jī)制尚未常態(tài)化

輪崗交流能夠豐富干部的崗位經(jīng)歷，提高工作能力，增進(jìn)不同崗位干部之間的理解、支持與配合[2]。尤其是職能部門(mén)與二級(jí)學(xué)院(系)之間干部的定向交流，既能在一定程度上縮小干部待遇的差距，又能推動(dòng)形成圍繞中心、服務(wù)大局的工作格局。然而，很多高職院校實(shí)施干部的輪崗交流并沒(méi)有形成常態(tài)化機(jī)制，主要表現(xiàn)為三個(gè)方面：一是沒(méi)有將干部的輪崗交流納入干部換屆的整體框架中進(jìn)行機(jī)制化；二是干部輪崗交流是個(gè)別調(diào)整而非批量進(jìn)行；三是大量存在非定向交流，并沒(méi)有集中在職能部門(mén)與二級(jí)學(xué)院(系)之間的定向輪崗交流。

(三)相關(guān)的配套制度還不夠完善

多年來(lái)，高職院校的中層及以下層級(jí)的干部之所以“不能下”，很大的歸因緣于配套的保障制度不完善。干部能下與三個(gè)問(wèn)題密切相關(guān)：一是干部下得來(lái)，這是政策依據(jù)問(wèn)題；二是干部下得去，即干部能勝任教育教學(xué)一線工作，這是執(zhí)教能力問(wèn)題；三是樂(lè)意去，即干部從事教育教學(xué)工作，與管理服務(wù)崗位工作強(qiáng)度相當(dāng)?shù)那闆r下，待遇應(yīng)該大體相當(dāng)，而不出現(xiàn)大幅下降。對(duì)照上述三個(gè)方面，高職院校現(xiàn)行的干部管理制度主要存在兩個(gè)方面的問(wèn)題：

1.干部下得去的提升機(jī)制不健全。高校干部首先應(yīng)是教育專(zhuān)家，精于業(yè)務(wù)，懂教育教學(xué)，然后才是管理專(zhuān)家，要善于管理協(xié)調(diào)，更好地服務(wù)于教育教學(xué)。按照這樣的要求，干部的職業(yè)發(fā)展就應(yīng)該堅(jiān)持“兩條腿”走路，實(shí)行“雙肩挑”。然而，大部分高職院校在實(shí)行“雙肩挑”制度時(shí)，并沒(méi)有全面放開(kāi)，而是實(shí)行有區(qū)別對(duì)待原則，只適用于中層正職以上的領(lǐng)導(dǎo)干部。

2.干部樂(lè)意去的保障機(jī)制不完善。退下來(lái)的干部是否樂(lè)意回到一線從事教育教學(xué)工作，既是一個(gè)氛圍問(wèn)題，又是一個(gè)待遇問(wèn)題。一方面，要大力營(yíng)造歡迎接納退出同志從事教育教學(xué)工作的良好環(huán)境，使退下來(lái)的同志處處受到大家的尊重和歡迎。另一方面，退出干部崗位的同志回到教育教學(xué)一線的待遇確定，不能簡(jiǎn)單地采用普通一線教師的辦法，要出臺(tái)專(zhuān)門(mén)的制度來(lái)加以保障。例如，在額定工作量的確定、職稱(chēng)評(píng)聘、崗位晉級(jí)、科研服務(wù)等方面提出激勵(lì)性措施，從而為推動(dòng)干部退出常態(tài)化提供了制度保障。從調(diào)查的情況來(lái)看，大多數(shù)高職院校還沒(méi)有這方面的系統(tǒng)規(guī)定，而是一事一議，實(shí)屬權(quán)宜之計(jì)。

三、解決高職院校干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)性問(wèn)題的建議

(一)健全干部新陳代謝的長(zhǎng)效機(jī)制

1.建立“必須下”的動(dòng)議機(jī)制。真正讓“干部能下”的理念變成“要讓干部下”的工作機(jī)制，只要出現(xiàn)了干部退出的情形，就應(yīng)該啟動(dòng)相應(yīng)的工作機(jī)制，不因領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志的變化而變更[3]。一是要健全干部任期制，按期進(jìn)行換屆，對(duì)于在退休前干不滿一定年限(建議3-5年)的干部應(yīng)該退出現(xiàn)職。二是建立科學(xué)完備的干部考評(píng)機(jī)制，對(duì)于在兩屆任期內(nèi)年度考核排名在后10 %的累計(jì)達(dá)到2次及以上的，應(yīng)退出現(xiàn)職。三是由于外部形勢(shì)的變化，不再勝任崗位要求的，應(yīng)退出現(xiàn)職。關(guān)于第一種情形要在干部換屆方案中做出詳細(xì)規(guī)定。第二種情形則通過(guò)組織人事部門(mén)每年年初要針對(duì)干部年度考核的累計(jì)情況，適時(shí)啟動(dòng)預(yù)警或離崗機(jī)制。

2.健全“下得去”的提升機(jī)制。要進(jìn)一步細(xì)化和落實(shí)“雙肩挑”制度。要分類(lèi)制定“雙肩挑”干部和普通教師在額定教學(xué)量、專(zhuān)業(yè)建設(shè)、資源建設(shè)、社會(huì)服務(wù)、科學(xué)研究等方面的任務(wù)要求和考核標(biāo)準(zhǔn)。要在充分考慮管理服務(wù)崗位干部的工作內(nèi)容的基礎(chǔ)上，建立和完善管理服務(wù)崗位折算或替代部分專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位任務(wù)的實(shí)施細(xì)則。例如管理服務(wù)崗位干部實(shí)行坐班制，在年均教學(xué)量的規(guī)定上應(yīng)降低額定要求。再如，管理服務(wù)崗位干部如果承擔(dān)了學(xué)校各種項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，應(yīng)根據(jù)工作量大小與難易程度，折算成一定的教研科研工作量等?？傊?，出臺(tái)這些配套的實(shí)施辦法旨在引導(dǎo)管理服務(wù)崗位干部不偏離教育教學(xué)一線，且能夠集中精力履行管理服務(wù)崗位職責(zé)。

3.完善“樂(lè)意去”的保障機(jī)制。當(dāng)干部退出成為一種常態(tài)時(shí)，回到二級(jí)學(xué)院(系)從事教育教學(xué)工作的氛圍會(huì)向著更加積極和諧的方向發(fā)展。要加強(qiáng)退出干部的思想引導(dǎo)，牢固樹(shù)立“一線教師最光榮”的理念，切實(shí)營(yíng)造尊師重教的良好環(huán)境。要建立專(zhuān)門(mén)的制度規(guī)定退出干部回到一線的經(jīng)濟(jì)待遇，要兼顧退出干部的經(jīng)歷背景與身體條件，單獨(dú)制定崗位職責(zé)，并在組織人事部門(mén)的指導(dǎo)下妥善安置。要適當(dāng)減少額定教學(xué)量，主要發(fā)揮他們知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)和參謀作用，協(xié)助二級(jí)學(xué)院(系)做好校企合作、社會(huì)服務(wù)、項(xiàng)目建設(shè)方面的重要工作，為推動(dòng)內(nèi)涵建設(shè)做出新貢獻(xiàn)。

(二)建立干部雙軌并行的發(fā)展機(jī)制

專(zhuān)業(yè)技術(shù)型干部是高校干部結(jié)構(gòu)中特有的一類(lèi)，以其顯著的專(zhuān)業(yè)性區(qū)別于管理服務(wù)型干部。多年來(lái)，高職院校的專(zhuān)業(yè)技術(shù)干部并沒(méi)有明確校內(nèi)的行政級(jí)別。例如，專(zhuān)業(yè)主任和專(zhuān)業(yè)副主任究竟對(duì)應(yīng)管理服務(wù)崗位干部的哪個(gè)層級(jí)，沒(méi)有明確的意見(jiàn)，而且各個(gè)學(xué)校的處理辦法各不一樣。一些高職院校將專(zhuān)業(yè)技術(shù)干部的最高級(jí)別定位在副科級(jí)，是作為基層干部使用的，也有一些高職院校將專(zhuān)業(yè)技術(shù)干部的級(jí)別劃分兩級(jí)，起點(diǎn)級(jí)定為副科級(jí)，其次就是正科級(jí)，然而正科級(jí)在高職院校干部結(jié)構(gòu)中是處于中層還是基層，仍然存在差異。有些高職院校將中層及以下管理服務(wù)崗位干部劃分為3-4個(gè)層級(jí)，主要為的就是增強(qiáng)激勵(lì)性和兼容性。其激勵(lì)性表現(xiàn)為延長(zhǎng)了干部成長(zhǎng)的路徑，從干部逐級(jí)成長(zhǎng)的規(guī)律看，副科級(jí)干部既可以成長(zhǎng)為中層副職干部，也可以成長(zhǎng)為普通正科級(jí)干部，雖然仍然屬于基層干部，但對(duì)應(yīng)的經(jīng)濟(jì)待遇得到了提升。其兼容性體現(xiàn)在較好地兼顧了專(zhuān)業(yè)技術(shù)干部的兩個(gè)層級(jí)，有利于專(zhuān)業(yè)技術(shù)干部行政級(jí)別的確認(rèn)，從而為打通專(zhuān)業(yè)技術(shù)干部向管理服務(wù)干部成長(zhǎng)的通道奠定了制度基礎(chǔ)。

(三)建立科學(xué)合理的干部考評(píng)機(jī)制

科學(xué)合理的干部考評(píng)機(jī)制是推動(dòng)干部隊(duì)伍良性循環(huán)的重要基礎(chǔ)。什么樣的干部“必須下”，上文已經(jīng)作了這方面的探討，有一種情形就是工作業(yè)績(jī)不佳的干部適宜退出。試想，如果沒(méi)有一套相對(duì)科學(xué)全面的干部考評(píng)機(jī)制，就無(wú)法相對(duì)準(zhǔn)確地評(píng)判每位干部的工作業(yè)績(jī)，最終因?yàn)殡y以實(shí)施導(dǎo)致“必須下”成為一句空話。要在建立完備的干部職位分類(lèi)和規(guī)范的基礎(chǔ)上，制定管理服務(wù)干部、專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位干部的任期目標(biāo)和年度目標(biāo)，建立科學(xué)合理的干部考核指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和簡(jiǎn)便規(guī)范的操作規(guī)程，對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行嚴(yán)格的考評(píng)[4]，形成連續(xù)系統(tǒng)的年度考核數(shù)據(jù)及任期考核結(jié)果，為干部隊(duì)伍建設(shè)提供科學(xué)依據(jù)。

(四)健全干部輪崗交流的常態(tài)機(jī)制

干部長(zhǎng)期在同一崗位工作，容易形成知識(shí)經(jīng)驗(yàn)單一、眼界視野相對(duì)狹窄等不足，不利于干部成長(zhǎng)。另外，還容易滋生特權(quán)意識(shí)、本位意識(shí)等問(wèn)題，不利于學(xué)校事業(yè)發(fā)展。推動(dòng)干部輪崗交流，不僅有利于干部的歷練和潛能的開(kāi)發(fā)，更有利于干部之間增進(jìn)了解、增強(qiáng)互信，還有利于增強(qiáng)干部的全局觀念，進(jìn)一步激發(fā)廣大干部的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力[5]。推動(dòng)干部輪崗交流的常態(tài)化，是優(yōu)化干部知識(shí)結(jié)構(gòu)、促進(jìn)協(xié)調(diào)發(fā)展的有效措施。為此，一是以增進(jìn)干部互信、互助為導(dǎo)向，推動(dòng)機(jī)關(guān)處室干部和二級(jí)學(xué)院(系)干部的輪崗交流，將此項(xiàng)要求落實(shí)到干部換屆的工作方案中去，形成常態(tài)的工作機(jī)制。二是以干部歷練培養(yǎng)為導(dǎo)向，適當(dāng)推動(dòng)中層以下層級(jí)重點(diǎn)干部的輪崗交流。尤其是對(duì)于一些有專(zhuān)業(yè)背景、有培養(yǎng)前途的重點(diǎn)年輕干部，要通過(guò)適當(dāng)頻繁的崗位交流，使他們?cè)鲩L(zhǎng)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、提高工作能力。