文／師艷霞 北京眾創(chuàng)國(guó)際展覽有限公司 北京 100024

1、EPC項(xiàng)目管理概述

EPC項(xiàng)目管理的概念起源于美國(guó),我國(guó)在上個(gè)世紀(jì)十年代由業(yè)主方提出,并對(duì)其進(jìn)行了深入研究。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度增加、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模日益擴(kuò)大以及合同關(guān)系更加密切。為了適應(yīng)這種環(huán)境下的發(fā)展要求和實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)而逐步形成起來(lái)新理論與新技術(shù)方法體系以適應(yīng)當(dāng)前復(fù)雜多變且相互影響著的工程項(xiàng)目管理模式—系統(tǒng)集成開(kāi)發(fā)(EPC),成為現(xiàn)代建筑業(yè)中一種較為先進(jìn)有效地綜合利用資源能力管理方式之一。

EPC項(xiàng)目管理是指企業(yè)在工程項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中,通過(guò)一系列的協(xié)調(diào)與溝通,對(duì)整個(gè)建設(shè)活動(dòng)進(jìn)行有效控制和監(jiān)督。其核心就是通過(guò)系統(tǒng)化、規(guī)范性地計(jì)劃、組織以及監(jiān)控手段來(lái)實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。而這也正是施工方需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題所在:如何合理利用資源以達(dá)到節(jié)約成本費(fèi)用提高效益;怎樣科學(xué)安排進(jìn)度保證工期滿足客戶需求等諸多方面都值得進(jìn)一步研究探討并找到相應(yīng)解決方案,從而減少項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)并降低工程造價(jià)。企業(yè)為了降低成本,提高利潤(rùn)而進(jìn)行一系列工作,如采購(gòu)、生產(chǎn)產(chǎn)品等。它不僅僅包括了項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備階段還有后期實(shí)施過(guò)程中所需要的所有資料記錄和相關(guān)文件信息。在整個(gè)工程建設(shè)期間內(nèi)要對(duì)其質(zhì)量問(wèn)題及進(jìn)度情況及時(shí)地反饋給企業(yè)決策層并做出相應(yīng)對(duì)策來(lái)解決問(wèn)題以保證最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是項(xiàng)目管理最重要環(huán)節(jié)之一,也是最為復(fù)雜的一個(gè)部分,因此EPC項(xiàng)目管理必須具備足夠強(qiáng)、高效性以及協(xié)調(diào)性。項(xiàng)目管理是一個(gè)綜合的概念,它涵蓋了工程建設(shè)過(guò)程中所有可能出現(xiàn)和即將發(fā)生的問(wèn)題。通過(guò)對(duì)EPC項(xiàng)目的分析研究,我們可以發(fā)現(xiàn):在施工準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)交底階段、竣工驗(yàn)收等各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)存在著一些風(fēng)險(xiǎn)。例如:在材料采購(gòu)方面;由于原材料質(zhì)量不合格而造成返工甚至停工影響工期。因此需要加強(qiáng)項(xiàng)目管理控制力度,減少因?yàn)槿藶橐蛩貙?dǎo)致的工程變更情況和因非專業(yè)人員操作不當(dāng)產(chǎn)生的損失等等問(wèn)題發(fā)生。

2、國(guó)內(nèi)EPC企業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下,我國(guó)EPC市場(chǎng)也逐漸國(guó)際化,這對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)有著巨大機(jī)遇。 第一個(gè)方面:由于我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善和深化改革力度加大以及社會(huì)各界對(duì)建設(shè)社會(huì)主義和諧社會(huì)高度關(guān)注度增加等因素影響導(dǎo)致EPC項(xiàng)目發(fā)展速度緩慢、質(zhì)量較低;第二個(gè)方面是隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)水平提高和人民生活水平提升使得人們開(kāi)始追求更高的物質(zhì)文化需求,而在這個(gè)過(guò)程中所需要投入大量資金與精力進(jìn)行工程設(shè)計(jì)。在項(xiàng)目管理理論的研究中,我國(guó)對(duì)于企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析,并沒(méi)有得到足夠多而充分的重視,僅僅是作為一個(gè)參考資料。雖然很多專家學(xué)者已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注到了EPC項(xiàng)目所帶來(lái)機(jī)遇和挑戰(zhàn)。但是國(guó)內(nèi)目前對(duì)企業(yè)實(shí)施過(guò)程當(dāng)中存在著許多問(wèn)題有待進(jìn)一步解決:首先就是缺乏相應(yīng)專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)不足；其次在管理方面不夠完善;再次由于我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展尚不健全以及市場(chǎng)化程度不高使得一些管理模式不適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的需要。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,社會(huì)對(duì)企業(yè)的要求也在不斷提高。為了適應(yīng)時(shí)代潮流,中國(guó)已經(jīng)成為世界上最大生產(chǎn)量和消費(fèi)市場(chǎng)之一。同時(shí)由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革與現(xiàn)代企業(yè)管理制度建設(shè)、實(shí)施與監(jiān)督等各方面存在著巨大差距及不協(xié)調(diào)現(xiàn)象日益明顯，目前，我國(guó)國(guó)內(nèi)EPC項(xiàng)目的主要挑戰(zhàn)：投資風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)。

2.1 國(guó)內(nèi)EPC行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r

經(jīng)過(guò)多年不斷努力，我國(guó)建筑業(yè)工程總承包行業(yè)飛速發(fā)展。EPC合同模式備受青睞，主要是對(duì)傳發(fā)包模式的變革，解決工程各環(huán)節(jié)脫節(jié)，實(shí)現(xiàn)了建設(shè)過(guò)程的組織集成化，克服了由于設(shè)計(jì)與施工分離致使投資增加，以及各個(gè)環(huán)節(jié)不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)工程質(zhì)量、進(jìn)度，易發(fā)生索賠糾紛等弊端。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步健全和深化改革進(jìn)程加快、科學(xué)技術(shù)突飛速進(jìn)步以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈等因素促使EPC項(xiàng)目管理模式出現(xiàn)許多問(wèn)題:(1)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)不夠全面；(2)EPC項(xiàng)目?jī)?nèi)部自身管理不規(guī)范。目前,中國(guó)的EPC項(xiàng)目管理主要依靠國(guó)外先進(jìn)技術(shù),在一些發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全面信息化。但中國(guó)仍處于發(fā)展階段。許多公司認(rèn)為只要是投資一個(gè)特定工程就可以完成所有建設(shè)任務(wù);而事實(shí)上他們沒(méi)有考慮這個(gè)問(wèn)題和其他因素是否會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的正常運(yùn)行以及成本等重要方面,所以這些錯(cuò)誤導(dǎo)致了EPC項(xiàng)目管理上出現(xiàn)很多漏洞在這種情況下我國(guó)汽車制造業(yè)開(kāi)始進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和優(yōu)化資源配置方式;同時(shí)也為滿足國(guó)外客戶對(duì)個(gè)性化服務(wù)需求而努力了不少工作量與精力.由于汽車行業(yè)具有投資大、周期長(zhǎng)等特點(diǎn),其產(chǎn)品的生命周期短且不可控制性強(qiáng),因此為了提高生產(chǎn)效率就必須加大資金投入。在合同簽訂方面，EPC總承包合同比一般的施工合同復(fù)雜和重要程度高，總承包商的義務(wù)和權(quán)力責(zé)任所涉及范圍更廣；相對(duì)于甲方而言投資風(fēng)險(xiǎn)增大，確保選擇合適的總承包商；在勘測(cè)涉及方面，EPC總承包一般傾向于以設(shè)計(jì)為主或更看重設(shè)計(jì)方面的資質(zhì)；在采購(gòu)管理方面，甲方把相應(yīng)的壓縮投資成本空間讓給了EPC總承包商，考慮重點(diǎn)轉(zhuǎn)向主要設(shè)備選型、技術(shù)參數(shù)和功能使用要求；在項(xiàng)目管理方面，甲方前期可研、招標(biāo)、合同簽訂、設(shè)計(jì)審查等環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)的管控變得特別重要，采購(gòu)及施工管理弱化。

2.2 國(guó)內(nèi)EPC企業(yè)與國(guó)際一流EPC企業(yè)的差距

目前我國(guó)的EPC企業(yè),在國(guó)際上擁有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,但由于受到國(guó)外先進(jìn)管理方法和技術(shù)水平等方面因素的影響。國(guó)內(nèi)一些大型國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)公司對(duì)項(xiàng)目控制理論研究還不深入，導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)許多大中型企業(yè)都處于發(fā)展初期。雖然我國(guó)的EPC企業(yè)發(fā)展較快,但相比歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家,仍存在著不少差距。具體來(lái)說(shuō)比如管理觀念和方式落后，目前國(guó)內(nèi)很多項(xiàng)目在建設(shè)過(guò)程中缺乏對(duì)項(xiàng)目的全周期、階段性控制目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃與安排；而國(guó)外一些擁有雄厚資金實(shí)力以及先進(jìn)技術(shù)水平的國(guó)家不僅有完善且健全的法律法規(guī)體系也值得我國(guó)借鑒學(xué)習(xí)以達(dá)到更好地完成項(xiàng)目任務(wù);同時(shí),由于沒(méi)有形成完整成熟有效地風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及應(yīng)對(duì)機(jī)制,所以導(dǎo)致了許多問(wèn)題。在國(guó)內(nèi),我國(guó)的EPC企業(yè)與國(guó)際上具有一定差距,具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:一是管理水平相對(duì)落后。由于缺乏系統(tǒng)科學(xué)、完整的工程項(xiàng)目成本控制體系及相關(guān)理論知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。因此導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)很多企業(yè)對(duì)于項(xiàng)目的成本管理認(rèn)識(shí)不全面或者是盲目跟風(fēng)現(xiàn)象嚴(yán)重；二是技術(shù)創(chuàng)新能力不足也制約著生產(chǎn)效率提升以及產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量提高等問(wèn)題上存在較大差距,這些都在一定程度上限制了我國(guó)EPC行業(yè)發(fā)展壯大。

3、基于項(xiàng)目控制的EPC項(xiàng)目管理的核心技術(shù)

項(xiàng)目控制是項(xiàng)目管理的核心技術(shù)之一,對(duì)EPC工程項(xiàng)目的質(zhì)量、安全和進(jìn)度都有重要影響。在實(shí)際中發(fā)現(xiàn):運(yùn)用了系統(tǒng)集成制造原理后,能夠提高生產(chǎn)效率。通過(guò)采用先進(jìn)的信息系統(tǒng)與設(shè)備及工藝流程實(shí)現(xiàn)信息共享。通過(guò)引入新理念與新思想來(lái)改進(jìn)傳統(tǒng)模式下工作方法；將系統(tǒng)集成制造應(yīng)用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程控制、材料采購(gòu)等方面;以客戶需求為導(dǎo)向進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。項(xiàng)目控制的核心技術(shù)是系統(tǒng)論、信息工程和決策科學(xué)。其中,信息系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)化,集成了大量先進(jìn)知識(shí),包括各種數(shù)據(jù)處理方法。在EPC過(guò)程中引入風(fēng)險(xiǎn)分析理論和概率統(tǒng)計(jì)等手段來(lái)解決項(xiàng)目的關(guān)鍵問(wèn)題；對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全周期管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行全面監(jiān)控;通過(guò)建立完善有效激勵(lì)機(jī)制激發(fā)人員積極性參與到整個(gè)控制工作當(dāng)中去并確保其有效性、準(zhǔn)確性以及可靠性。

3.1 基于項(xiàng)目控制的EPC項(xiàng)目管理的難點(diǎn)實(shí)施

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,難點(diǎn)是很難確定的,因?yàn)榭刂瞥杀镜哪繕?biāo)無(wú)法統(tǒng)一。EPC工程項(xiàng)目的特點(diǎn)決定了其施工難度大。由于項(xiàng)目管理涉及面廣、工作量較大且內(nèi)容繁瑣復(fù)雜等問(wèn)題難以解決和細(xì)化到每一個(gè)具體環(huán)節(jié)上也不可能做到對(duì)每個(gè)作業(yè)階段都能進(jìn)行有效監(jiān)督與及時(shí)調(diào)整以確保整個(gè)系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行,因此難點(diǎn)在實(shí)施過(guò)程中很難被準(zhǔn)確地控制住而導(dǎo)致成本增加的情況發(fā)生。在實(shí)施EPC項(xiàng)目管理的過(guò)程中,難點(diǎn)也是影響施工企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目的重要因素之一。由于不同階段,工作任務(wù)的細(xì)化程度、難度和風(fēng)險(xiǎn)控制措施等都不一樣。因此很難將工程項(xiàng)目劃分為一個(gè)整體。而這種劃分又往往會(huì)導(dǎo)致一些問(wèn)題出現(xiàn):（1）對(duì)成本費(fèi)用難以核算；（2）無(wú)法準(zhǔn)確估算出EPC項(xiàng)目管理所需要投入與消耗情況；（3）在實(shí)施過(guò)程中可能發(fā)生計(jì)劃外支出超出預(yù)算范圍。通過(guò)上述分析,我們對(duì)EPC項(xiàng)目管理的難點(diǎn)進(jìn)行了進(jìn)一步地研究,主要是由于在實(shí)際施工中,存在很多難以解決的問(wèn)題。例如:工程量清單與合同文件不匹配、分包方和承包商之間信息溝通不及時(shí)等。這些都是影響EPC項(xiàng)目的成本控制工作開(kāi)展造成困難甚至損失;同時(shí)也是因?yàn)闃I(yè)主單位對(duì)于項(xiàng)目的要求越來(lái)越高以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度不斷加大使得項(xiàng)目管理模式不能滿足客戶需求導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)因素增多從而使企業(yè)面臨更大挑戰(zhàn)。

3.2 管理進(jìn)度

管理進(jìn)度指的是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)建設(shè)單位所需資源的計(jì)劃、組織和協(xié)調(diào),是整個(gè)項(xiàng)目的核心。在工程實(shí)施過(guò)程中,由于各種影響因素變化或外部環(huán)境發(fā)生變化而導(dǎo)致實(shí)際施工進(jìn)程與最初預(yù)計(jì)存在偏差。如果發(fā)生這些問(wèn)題時(shí)不能及時(shí)采取措施應(yīng)對(duì)就會(huì)嚴(yán)重拖延工期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的速度甚至造成返工等后果將使承包商蒙受損失；反之管理進(jìn)度控制能夠有效避免這種失誤情況的出現(xiàn)并能為項(xiàng)目帶來(lái)利益和經(jīng)濟(jì)效益,所以對(duì)建設(shè)單位提出了更高要求。項(xiàng)目控制進(jìn)度主要是為了實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo),通過(guò)制定合理的施工計(jì)劃,并嚴(yán)格執(zhí)行,使之在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成。管理進(jìn)度是整個(gè)工程控制計(jì)劃得以順利完成,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)工期和質(zhì)量任務(wù)。對(duì)EPC項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)行分析可知:在整個(gè)項(xiàng)目周期中有大約70%左右時(shí)間都是工作面交叉作業(yè);20%以上由一個(gè)人或者幾個(gè)人來(lái)共同執(zhí)行；25%～40%屬于非標(biāo)業(yè)務(wù)人員參與下一階段工作。因此管理進(jìn)度對(duì)于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要、不可缺少的環(huán)節(jié)之一就是如何合理安排各分包團(tuán)隊(duì)之間,讓他們相互配合與協(xié)調(diào)完成任務(wù)。

3.3 成本管理

成本管理在EPC項(xiàng)目中的作用十分重要,它主要是通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境和各種條件之間關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào),以使各部門(mén)能夠有效地配合起來(lái)，通過(guò)控制成本來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。成本管理是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行合理的計(jì)算、計(jì)劃和控制,從而達(dá)到降低消耗水平提高經(jīng)濟(jì)效益。具體來(lái)說(shuō)就是運(yùn)用系統(tǒng)工程原理來(lái)確定項(xiàng)目各活動(dòng)之間相互作用與相互影響關(guān)系及其責(zé)任分配。合理分配各個(gè)單位的職責(zé)范圍:根據(jù)實(shí)際情況確定每個(gè)人所需要承擔(dān)責(zé)任義務(wù)以及其應(yīng)得利益;同時(shí)還要考慮到不同崗位人員對(duì)于工作內(nèi)容的要求及特點(diǎn)等因素對(duì)企業(yè)目標(biāo)達(dá)成所造成影響程度大小,從而制定出相應(yīng)措施。EPC工程項(xiàng)目的施工周期長(zhǎng)、涉及部門(mén)多且復(fù)雜。因此需要進(jìn)行全面、系統(tǒng)地控制和核算工作來(lái)確保整個(gè)項(xiàng)目能夠順利有序開(kāi)展下去;同時(shí)還需對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的費(fèi)用支出情況有一個(gè)明確認(rèn)識(shí)才能有效避免不必要開(kāi)支浪費(fèi)現(xiàn)象發(fā)生。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,項(xiàng)目各單位根據(jù)各自的職責(zé)對(duì)工程進(jìn)行管理,以達(dá)到控制成本進(jìn)度目的。同時(shí)要考慮施工組織設(shè)計(jì)、物資供應(yīng)及現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境等方面因素。

3.4 進(jìn)展測(cè)量

在項(xiàng)目控制中,測(cè)量工作是非常重要的環(huán)節(jié),它不僅可以保證項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度計(jì)劃順利進(jìn)行。同時(shí)還能為項(xiàng)目管理提供可靠的數(shù)據(jù)支持。因此在實(shí)際施工過(guò)程當(dāng)中要嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)圖紙來(lái)開(kāi)展各項(xiàng)工作:首先需要對(duì)現(xiàn)場(chǎng)布設(shè)各種管線、各類設(shè)備以及材料等做好保護(hù)措施;其次根據(jù)工程具體情況選擇合適型號(hào)及規(guī)格符合要求且滿足相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求的儀器,并將其放置于相應(yīng)位置以保證測(cè)量準(zhǔn)確度和速度。

4、EPC項(xiàng)目管理完善措施

針對(duì)EPC項(xiàng)目的實(shí)施,需要建立項(xiàng)目控制體系,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理。在工程建設(shè)中可以通過(guò)系統(tǒng)化、規(guī)范性和科學(xué)合理地制定計(jì)劃來(lái)保障整個(gè)施工進(jìn)度。同時(shí)還應(yīng)重視工程設(shè)計(jì)變更與索賠等一系列問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)如何處理以及解決工作量大所帶來(lái)的成本增加等問(wèn)題產(chǎn)生后是否會(huì)影響到合同簽訂及竣工結(jié)算階段工作開(kāi)展順利與否等等相關(guān)因素,這些都需要進(jìn)行及時(shí)有效的管理控制。

4.1 增強(qiáng)項(xiàng)目管理質(zhì)量

施工企業(yè)的工程項(xiàng)目管理,應(yīng)以實(shí)現(xiàn)組織優(yōu)化、生產(chǎn)效率提高和成本效益最大化為目的。要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況制定出符合自己公司特點(diǎn)的計(jì)劃。在實(shí)施過(guò)程中,必須嚴(yán)格遵守國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求執(zhí)行并監(jiān)督檢查各部門(mén)工作狀況;同時(shí)還要加強(qiáng)工程建設(shè)各個(gè)環(huán)節(jié)之間銜接性管理工作:如材料設(shè)備采購(gòu)及加工等環(huán)節(jié)都需要進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)與管理,確保施工進(jìn)度、產(chǎn)品品質(zhì)和成本控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

4.2 贏得客戶的信賴

客戶是項(xiàng)目成敗的決定性因素,所以對(duì)項(xiàng)目的成功與否起著至關(guān)重要作用，客戶是項(xiàng)目實(shí)施的基礎(chǔ),是企業(yè)生存和發(fā)展的動(dòng)力。在施工過(guò)程中要以最誠(chéng)摯、最為信賴的合作商來(lái)進(jìn)行合同簽約。同時(shí)還要積極與業(yè)主溝通交流,取得業(yè)主和監(jiān)理單位等利益相關(guān)方代表之間多方面意見(jiàn)達(dá)成共識(shí)共同商議處理問(wèn)題辦法確保雙方滿意度及信任程度達(dá)到雙贏效果為整個(gè)工程項(xiàng)目帶來(lái)最大效益也是所有參建企業(yè)都希望自己能夠獲得客戶資源 。在工程項(xiàng)目的建設(shè)中,要獲得更多、更好地客戶資源。只有贏得了市場(chǎng)才有機(jī)會(huì)。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,客戶是整個(gè)項(xiàng)目的核心,對(duì)企業(yè)而言,客戶就是財(cái)富的源泉。如果沒(méi)有一個(gè)良好的口碑作為支撐和支持的話會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大損失。因此要想贏得更多顧客信任首先應(yīng)該獲得好聲譽(yù)。

4.3 增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制體系

企業(yè)要想建立起完善的內(nèi)部控制體系,必須先從自身做起,在進(jìn)行項(xiàng)目管理中,制定出科學(xué)、合理和有效的內(nèi)控制度。首先應(yīng)該明確各個(gè)部門(mén)所應(yīng)完成自己職責(zé)范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。其次各職能崗位之間相互制約與監(jiān)督機(jī)制也是必不可少一個(gè)環(huán)節(jié)了保證整個(gè)系統(tǒng)能夠有序運(yùn)行;最后還需要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)并嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)規(guī)定來(lái)約束員工行為準(zhǔn)則等這些都屬于內(nèi)部控制體系在其中起到作用。

4.4 降低成本

EPC項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,其中涉及到多個(gè)部門(mén),需要相關(guān)人員相互配合,同時(shí)也有較高難度。因此在實(shí)施過(guò)程中必須協(xié)調(diào)好各生產(chǎn)要素之間的關(guān)系。只有通過(guò)合理配置、分配和運(yùn)用資源才能夠保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。另外為了降低成本還可以采取一些措施:（1）將項(xiàng)目分解為若干個(gè)小目標(biāo)或分塊；（2）根據(jù)不同階段制定具體計(jì)劃并付諸執(zhí)行；（3）按照進(jìn)度要求對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)。由于項(xiàng)目涉及范圍廣,對(duì)成本的影響因素多,因此,在進(jìn)行控制時(shí)必須考慮到各個(gè)方面。首先要建立科學(xué)合理、系統(tǒng)完整的組織機(jī)構(gòu)與制度；其次是加強(qiáng)各部門(mén)間溝通協(xié)調(diào)能力和工作效率;再次就是要提高人員素質(zhì)水平以及專業(yè)技能培訓(xùn)等一系列手段來(lái)減少因人為原因而產(chǎn)生不必要損失:最后還要重視合同管理和風(fēng)險(xiǎn)分析機(jī)制等一系列措施來(lái)降低成本。項(xiàng)目涉及范圍廣,對(duì)工程項(xiàng)目的影響也就大。

結(jié)語(yǔ)：

項(xiàng)目控制是項(xiàng)目管理的核心,也是實(shí)施過(guò)程中不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本文通過(guò)分析我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目的EPC總承包模式和風(fēng)險(xiǎn)因素并提出針對(duì)性措施來(lái)提高整個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目的質(zhì)量。在EPC合同簽訂時(shí)需要對(duì)各個(gè)參與方進(jìn)行嚴(yán)格審查與確認(rèn)之后才能開(kāi)始正式施工;對(duì)于分包企業(yè)來(lái)說(shuō)要選擇專業(yè)能力強(qiáng)并且信譽(yù)好、能提供合理利潤(rùn)且具有一定規(guī)模保證的單位,同時(shí)還要注重自身資質(zhì)水平等方面。