雷 建 中， 陳 世 超

(中國水利水電第七工程局國際工程公司，四川 成都 610213)

1 概 述

EPC模式，即設(shè)計-采購-施工(Engineering-Procurement-Construction) 模式，系指業(yè)主選定一個總承包商，由總承包商根據(jù)合同要求承擔(dān)建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工及試運(yùn)行并最終交付整個工程的項目管理模式。EPC模式最早開始應(yīng)用于上世紀(jì)80年代，近年來在國際承包市場上迅速發(fā)展，已在世界范圍內(nèi)廣泛使用，并因其能夠盡早確定項目投資總額和建設(shè)周期而頗受業(yè)主青睞。

從項目參與方的風(fēng)險分配角度看，EPC模式讓承包商承擔(dān)了建設(shè)過程中的更多任務(wù)和更大、更廣的風(fēng)險，而業(yè)主的風(fēng)險則相對降到了最低。針對這一特點，承包商必須拋開傳統(tǒng)施工合同模式下的思維方式，在投標(biāo)時就應(yīng)充分研究項目的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、法律風(fēng)險、工程量變化等風(fēng)險[1]。同時，高風(fēng)險給承包商帶來了更大的活動空間，可以結(jié)合現(xiàn)場條件、自身施工能力、資源組織等因素進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化和設(shè)計變更，使承包商獲得了通過設(shè)計、施工集成管理創(chuàng)造效益的機(jī)會。因此，如何充分發(fā)揮設(shè)計在整個項目建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，以利于項目實施為目標(biāo)不斷進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)到降本增效的目的即成為EPC項目執(zhí)行成敗的關(guān)鍵。對此進(jìn)行了逐項分析。

2 主動設(shè)計優(yōu)化變更在EPC項目中的重要性

設(shè)計乃EPC項目之源。對于EPC項目而言，設(shè)計工作與整個項目的工期、質(zhì)量、安全、成本等各方面均息息相關(guān)。設(shè)計工作是EPC項目最至關(guān)重要的工作，而設(shè)計優(yōu)化則是設(shè)計工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有做好設(shè)計優(yōu)化變更，方能抓住源頭、進(jìn)而惠及下游，保證設(shè)計與施工順利搭接，簡化工序，優(yōu)化工序銜接，使設(shè)備和材料采購更加經(jīng)濟(jì)合理，進(jìn)而減少設(shè)計與施工的沖突問題。

按照FIDIC合同條款以及市場存在的普遍情況，EPC合同絕大部分為固定總價合同，即業(yè)主方在簽訂EPC合同時即給定了一個固定的最終交驗價格，因此，EPC項目若想創(chuàng)造合同外收入存在天然劣勢，總承包商若想在項目實施階段創(chuàng)造效益，更應(yīng)該努力在項目成本上做減法。

根據(jù)對全生命周期工程造價管理理論的研究與統(tǒng)計，項目建設(shè)周期中的設(shè)計階段是影響項目投資最大的階段。據(jù)了解，初步設(shè)計階段影響項目投資的程度為75%～95%；技術(shù)設(shè)計階段影響項目投資的程度為35%～75%；施工圖設(shè)計階段影響項目投資的程度為10%～35%；而施工階段影響項目投資的程度則降低至10%以內(nèi)[2]。

由此可見，項目投資控制的重點在于施工以前的投資決策和設(shè)計階段。引申至EPC總承包項目，其模式相當(dāng)于確定了總投資的建設(shè)項目，因而設(shè)計階段的成本控制將對整個項目的成本起到?jīng)Q定性的作用。

3 國際工程EPC項目在設(shè)計優(yōu)化方面遇到的常見問題及困難

(1)合同環(huán)境的限制。EPC項目的合同條件當(dāng)以國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)出版的1999版《設(shè)計采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件》(銀皮書)為應(yīng)用最為廣泛的合同范本。銀皮書的第一版序言中曾對EPC/交鑰匙項目的適用范圍、不適用的情況以及業(yè)主的要求提出了觀點：對于業(yè)主企圖密切監(jiān)控或掌控承包商的工作，或?qū)徍舜蟛糠质┕D紙的項目，該合同模式是不適用的；對于EPC模式下業(yè)主應(yīng)對承包商提出的要求應(yīng)該是僅基于功能的原則和基礎(chǔ)設(shè)計，業(yè)主應(yīng)關(guān)心的是建筑產(chǎn)品能實現(xiàn)的功能，而非具體構(gòu)造。

然而，國際工程EPC項目在目前買方市場的大環(huán)境下，部分項目的總體合同條件已經(jīng)偏離了FIDIC銀皮書的設(shè)定。部分項目合同中業(yè)主的要求非常細(xì)致，甚至有的合同條件直接明文規(guī)定“要達(dá)到業(yè)主滿意的程度”，迫使承包商遵照業(yè)主提供的招標(biāo)設(shè)計和細(xì)節(jié)要求貫徹落實。承包商實質(zhì)上已喪失了設(shè)計的主動權(quán)，只是為業(yè)主的設(shè)計繪圖；合同中通過對條款的設(shè)置來實現(xiàn)業(yè)主的合法控制：要求承包商在設(shè)計變動時提交資料，走審批程序。而審批程序設(shè)計復(fù)雜，業(yè)主意見循環(huán)往復(fù)，通過不斷的切磋，業(yè)主在程序上審核了設(shè)計，實際上拒絕了優(yōu)化，致使承包商迫于工期壓力等原因不得不放棄部分優(yōu)化變更。

(2)業(yè)主方面的制約。業(yè)主單位在參與EPC項目實施過程中對承包商的設(shè)計優(yōu)化制約是多方面的。①可能存在業(yè)主對建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)期過高，期望和要求承包商提供更高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備和材料，而往往不愿提供額外費(fèi)用。相反，承包商的主動優(yōu)化、對招標(biāo)設(shè)計的修改容易引發(fā)其不安情緒；②業(yè)主在設(shè)計工作中對承包商的管控程度，對承包商設(shè)計管理的介入深度也對承包商在設(shè)計優(yōu)化中的發(fā)揮自由度有很大影響。部分項目業(yè)主對承包商的設(shè)計事無巨細(xì)的進(jìn)行審核和監(jiān)控，設(shè)置繁雜的審批流程，一旦流程不通過，承包商便無法獲得設(shè)計的批準(zhǔn)；③部分項目業(yè)主的執(zhí)行團(tuán)隊不懂設(shè)計，工程技術(shù)知識匱乏，從而導(dǎo)致其對設(shè)計優(yōu)化的理解不準(zhǔn)確，無法做出決定，或者誤認(rèn)為承包商是在以降標(biāo)和簡化為手段創(chuàng)造不當(dāng)?shù)美?，在心理上抵觸承包商對招標(biāo)設(shè)計的修改。

(3)設(shè)計團(tuán)隊存在的不足。承包商在EPC項目執(zhí)行設(shè)計和設(shè)計管理的團(tuán)隊水平也是影響設(shè)計優(yōu)化工作的重要因素[3]。從項目實踐經(jīng)驗看，部分設(shè)計人員在做工程設(shè)計時缺乏創(chuàng)新意識，生搬硬套完建項目的設(shè)計，不結(jié)合項目具體情況進(jìn)行調(diào)整是一大突出問題。從組織管理上看，部分項目的設(shè)計工作主要由設(shè)計公司總部完成，施工現(xiàn)場派駐設(shè)計代表、技術(shù)服務(wù)代表等作為溝通協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。該模式容易導(dǎo)致后方具體的作業(yè)人員對現(xiàn)場的地形地質(zhì)條件等情況了解深度不夠，設(shè)計方案的調(diào)整靈活性不夠；前方派駐現(xiàn)場人員的能力或工作經(jīng)驗不足，無法在現(xiàn)場對設(shè)計進(jìn)行調(diào)整；前后方溝通鏈條長，內(nèi)部進(jìn)行設(shè)計修改和優(yōu)化的溝通非常困難，無法高效、靈活的解決問題。此外，設(shè)計優(yōu)化需要設(shè)計者付出額外的精力和心血，需要耐心與堅韌，而每個設(shè)計人員往往兼顧多個項目，其工作強(qiáng)度飽和。因此，若缺乏有效的激勵機(jī)制，設(shè)計者出于謹(jǐn)慎性原則寧愿選擇成為“保守派”，而對額外的設(shè)計優(yōu)化工作容易缺乏主動性。最后，設(shè)計優(yōu)化的批準(zhǔn)過程漫長，往往需要承包商與業(yè)主進(jìn)行大量的溝通，對設(shè)計團(tuán)隊的跨文化、跨語言交流和溝通的能力也是一項挑戰(zhàn)。

4 國際工程EPC項目設(shè)計優(yōu)化變更的管理措施

(1)提高意識，充分策劃。項目從開工伊始，甚至從投標(biāo)階段就應(yīng)高度重視設(shè)計優(yōu)化，尋求主動變更的機(jī)會。EPC項目的設(shè)計優(yōu)化應(yīng)當(dāng)在“一次經(jīng)營”中即得到重視，合同簽訂前就應(yīng)啟動策劃、發(fā)掘優(yōu)化機(jī)會。在“二次經(jīng)營”中項目容易碰到工期緊、參與人員能力參差不齊、業(yè)主難以溝通等問題，因此一定要提前做好充分的準(zhǔn)備，抓住基準(zhǔn)設(shè)計批準(zhǔn)以前的機(jī)會，以投標(biāo)工程量和目標(biāo)成本為上限，采用倒逼機(jī)制做減法，充分策劃和挖掘設(shè)計中的優(yōu)化契機(jī)。

(2)通過限量設(shè)計鎖定上限。目前，許多EPC項目總承包商為施工單位與設(shè)計單位組成的聯(lián)營體/聯(lián)合體，或由施工單位作為總承包商承攬工程，再將設(shè)計部分進(jìn)行分包。

但由于設(shè)計方案往往直接決定項目的成本，而設(shè)計方案的經(jīng)濟(jì)性并不會對設(shè)計單位的經(jīng)濟(jì)效益帶來較大影響。因此，該矛盾成為設(shè)計管理失控的主要誘因之一。

基于此，EPC總承包商應(yīng)引入強(qiáng)有力的管理機(jī)制，通過在聯(lián)營體協(xié)議、分包合同中設(shè)置限量設(shè)計或總量控制條款，獎勵優(yōu)化，懲罰超量。以投標(biāo)工程量和單價為基礎(chǔ)，根據(jù)項目實施過程中的最終設(shè)計量對設(shè)計單位、設(shè)計團(tuán)隊進(jìn)行考核，嚴(yán)格控制設(shè)計過程中的不合理變更，保證項目投標(biāo)工程量不被突破，從而達(dá)到控制工程總體目標(biāo)成本的目的。

(3)調(diào)動設(shè)計人員的主觀能動性。除了對設(shè)計單位通過合同手段、經(jīng)濟(jì)手段進(jìn)行設(shè)計階段的成本管理外，對設(shè)計人員的激勵則是設(shè)計優(yōu)化實施的重要助推器。項目可以通過合同約定、內(nèi)部制定獎勵制度等方式鼓勵設(shè)計人員努力降低工程費(fèi)用，充分激發(fā)其進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化的主觀能動性。同時，項目中的施工、技術(shù)、合同等專業(yè)管理人員也應(yīng)積極參與到設(shè)計優(yōu)化工作中，集思廣益，通過與設(shè)計人員的思維碰撞尋找最佳設(shè)計方案，亦能增強(qiáng)設(shè)計人員的團(tuán)隊感和職業(yè)成就感。

(4)建立系統(tǒng)的設(shè)計文件審查制度。主動介入設(shè)計團(tuán)隊的工作，組織各專業(yè)人員及時、嚴(yán)格、認(rèn)真審核設(shè)計文件。EPC項目執(zhí)行階段的設(shè)計應(yīng)該在滿足合同和規(guī)范最低要求的基礎(chǔ)上逐步做加法，從而保障獲批的設(shè)計方案始終是雙方能夠接受的最低標(biāo)準(zhǔn)。銜接設(shè)計、采購與施工統(tǒng)籌考慮，去除多余工序做減法，禁止設(shè)計“鍍金”與范圍蔓延。必要時，可引入第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)對設(shè)計文件進(jìn)行審查，以咨詢的視角審視工程設(shè)計是否仍有優(yōu)化和改進(jìn)的空間。

(5)建立設(shè)計溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。許多設(shè)計管理問題來自于相關(guān)方溝通不暢。作為EPC總承包商，首先應(yīng)提高自身的溝通管理意識：由于EPC項目設(shè)計接口界面多，協(xié)調(diào)工作量大，因此，實現(xiàn)一體化協(xié)同工作至關(guān)重要；其次，應(yīng)積極牽頭設(shè)計人員、業(yè)主、咨詢工程師、技術(shù)管理人員等建立有效的溝通渠道和常態(tài)化的溝通協(xié)調(diào)工作機(jī)制。通過正式與非正式渠道增進(jìn)溝通交流；最后，著力提升自身協(xié)調(diào)溝通的軟技能，設(shè)計優(yōu)化的落地往往還需要對相關(guān)方耐心細(xì)致地游說和博弈。

5 價值工程理論在EPC項目總承包商設(shè)計優(yōu)化變更中的應(yīng)用

價值工程法又稱為價值分析，是一門降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的管理方法[4]。其核心理念為用最低的總成本可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或勞務(wù)的必要功能。價值的表達(dá)式[5]為：價值(V)= 功能(F)/成本(C)。由該公式可知，提高價值的基本途徑有5種，即：

(1)提高功能，降低成本，大幅度提高價值(F↑C↓ =V↑↑)；

(2)功能不變，成本降低，提高價值(F→C↓=V↑)；

(3)功能有所提高，成本保持不變，從而提高價值(F↑C→=V↑)；

(4)功能略有下降，成本大幅度降低，從而提高價值(F↓C↓↓=V↑)；

(5)以成本的適當(dāng)提高換取功能的大幅度提高，從而提高價值(F↑↑C↑=V↑)。

作為EPC項目總承包商致力于通過設(shè)計優(yōu)化變更提高項目的整體經(jīng)濟(jì)效益，可以將價值工程的公式演化為：變更效益(V)=合同收入(I)/合同成本(C)。圍繞這一公式，EPC項目取得優(yōu)化變更收益、提高經(jīng)濟(jì)效益的途徑主要有以下3種，結(jié)合馬來西亞巴萊水電站導(dǎo)流洞項目實踐具體說明如下：

(1)提高合同收入，降低合同成本，大幅度提高變更效益(I↑C↓ =V↑↑)。如合同規(guī)定隧洞進(jìn)出口結(jié)構(gòu)物明挖為固定總價；隧洞洞身開挖和支護(hù)為固定單價，按圍巖類別設(shè)置不同單價，以延米為單位計量結(jié)算。針對這一計量支付特點，承包商設(shè)計優(yōu)化的思路為：在研究現(xiàn)場地形地質(zhì)條件后，通過設(shè)計優(yōu)化將明挖整個邊坡外移和放緩，進(jìn)洞點外移，從而降低了明挖開挖量，延長了隧洞。此項優(yōu)化帶來的經(jīng)濟(jì)效益是在降低明挖費(fèi)用的同時，還能增加隧洞部分的合同收入，最大程度地爭取到變更效益，是設(shè)計優(yōu)化變更的最理想狀態(tài)。

(2)合同收入不變，合同成本降低，提高變更效益(I→C↓ =V↑)。該途徑應(yīng)為EPC項目設(shè)計優(yōu)化變更的常用思路。如原合同規(guī)定某類圍巖襯砌厚度為50 cm，經(jīng)現(xiàn)場復(fù)核地質(zhì)條件，結(jié)合類似工程經(jīng)驗判定現(xiàn)場巖石情況較好而將襯砌厚度減少至35 cm。優(yōu)化后的混凝土量減小、鋼筋調(diào)整為單層鋼筋網(wǎng)，施工程序簡化，既大量節(jié)約了鋼筋、混凝土，又提高了施工速度，而合同收入為總價，并未因此而降低。

(3)合同收入略有下降，合同成本大幅度降低，從而提高變更效益(I↓C↓↓ =V↑)。如該項目場內(nèi)道路為總價項目，原設(shè)計道路長15.9 km，通過設(shè)計優(yōu)化縮短了8.1 km，業(yè)主提出按合同規(guī)定道路設(shè)計需要兼顧相鄰標(biāo)段，而該變更將影響到其他承包商使用，因此要求扣減部分合同額。此項優(yōu)化雖然可能帶來合同收入減少，但其帶來的成本降低包括直接減少道路施工成本以及減少道路維護(hù)成本、場內(nèi)運(yùn)輸成本等多個方面。只要成本減少的幅度大于合同收入減少的幅度，其仍為一項有效的優(yōu)化變更措施。

6 結(jié) 語

EPC模式中的“E”并非傳統(tǒng)認(rèn)知的設(shè)計，其含義范圍更為廣泛，包括項目整體的策劃。而設(shè)計和設(shè)計管理工作始終是“E”的核心內(nèi)容。設(shè)計管理是EPC項目管控的靈魂，起主導(dǎo)和龍頭作用。因此，EPC項目總承包商應(yīng)切實抓好設(shè)計管理工作，以策劃為基礎(chǔ)，建立明確的制度和流程，構(gòu)建良好的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，以目標(biāo)效益為導(dǎo)向驅(qū)動設(shè)計優(yōu)化，優(yōu)選出技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理，既能滿足業(yè)主要求，又能降低工程造價的技術(shù)方案，通過“多動腦筋，少用鋼筋”創(chuàng)造出更好的工程效益，持續(xù)提升EPC項目管理水平。