江 舟，靳曉明，吳統(tǒng)邦，蘭 淋，車 勛

（1.中國人民解放軍95972部隊，甘肅酒泉 735018；2.額濟(jì)納旗航空街道辦事處，內(nèi)蒙古阿拉善盟 735018）

0 引言

以光電經(jīng)緯儀、測量雷達(dá)、遙測等設(shè)備為主的測控裝備在航空、航天及武器裝備試驗等任務(wù)中發(fā)揮著重要的作用。但其種類多、同型設(shè)備少、分布散、工作環(huán)境復(fù)雜、任務(wù)多樣等特點給其質(zhì)量管理帶來一定難度。傳統(tǒng)的測控裝備質(zhì)量管理以上級下達(dá)質(zhì)量管理計劃，操作人員按計劃實施的模式進(jìn)行，缺乏針對性和實時性，難以適應(yīng)當(dāng)前任務(wù)環(huán)境變化快、任務(wù)復(fù)雜度高、裝備迭代迅速等高度不確定性的新型測控裝備質(zhì)量管理需求。具備敏捷性、快速性的OKR（Objectiveand Key Results，目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果法）思想在一定程度上符合測控裝備質(zhì)量管理的新需求[1]。

OKR是現(xiàn)代管理理念與信息技術(shù)相互融合而成的一種目標(biāo)績效管理工具[2]，目前已廣泛應(yīng)用于谷歌、Intel等國際互聯(lián)網(wǎng)公司，并取得了巨大的成功。其敏捷性、靈活性及高適應(yīng)性不僅適用于目標(biāo)績效管理，而且滿足測控裝備質(zhì)量管理的新需求。

本文研究了OKR的基本概念和理論，分析了OKR與測控裝備質(zhì)量管理的內(nèi)在聯(lián)系，驗證了將OKR思想應(yīng)用于測控裝備質(zhì)量管理的可行性，并設(shè)計了基于OKR的測控裝備質(zhì)量管理的PDCA流程。

1 OKR的概念及與質(zhì)量管理的聯(lián)系

1.1 OKR的概念及特點

OKR是一種目標(biāo)績效管理工具，由Intel公司原CEO安迪·格魯夫發(fā)明，在1999年被谷歌公司引進(jìn)，并逐漸發(fā)揚(yáng)光大，目前已廣泛應(yīng)用于企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)等組織，成為當(dāng)前最為流行的績效管理工具之一[3]。OKR主要具有以下特點：

（1）目標(biāo)的設(shè)定：①目標(biāo)的設(shè)定基于對組織目標(biāo)的層層分解，由自己與上級領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商而成，從而確保個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性；②目標(biāo)數(shù)量控制在2～3個，時間控制在季度、月內(nèi)，在使目標(biāo)更為精準(zhǔn)、敏捷，便于迭代的同時避免人員精力分散；③目標(biāo)在組織一定范圍公開透明，便于同事監(jiān)督和自我挑戰(zhàn)。

（2）KR的設(shè)定：①KR必須滿足SMART原則，也就是KR必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達(dá)成的（Attainable）、相關(guān)聯(lián)的（Relevant）、時間驅(qū)動的（Time-Based）；②KR的目標(biāo)值盡可能為具體數(shù)值，便于考核檢驗；③每個目標(biāo)的KR數(shù)量控制在4個以內(nèi)，并且在內(nèi)容上必須覆蓋該目標(biāo)，也就是當(dāng)該目標(biāo)的所有KR完成后，該目標(biāo)自動完成。

（3）OKR的其他特點：第一，OKR是績效管理工具，而非績效考核工具，因此工作人員可以根據(jù)自身實際進(jìn)行設(shè)定，避免因考核壓力將目標(biāo)設(shè)置過高或過低[4]；第二，OKR并非強(qiáng)制工具，而是工作人員結(jié)合組織目標(biāo)進(jìn)行自我管理的工具，通過OKR的設(shè)定，實現(xiàn)人員的自我評價與管理[5]。

1.2 OKR與測控裝備質(zhì)量管理的聯(lián)系

隨著ISO 9001—2015、GJB 9001C—2017等標(biāo)準(zhǔn)的實施，測控裝備質(zhì)量管理的要求也隨之而改變，而這些新要求在很多方面與OKR的思想不謀而合。比如對目標(biāo)設(shè)置一致性及上下級共同協(xié)商的要求在GJB 9001C的2.3.2.1、2.3.2.2、2.3.3.4等條款均有不同程度的表述；而對個人目標(biāo)進(jìn)行績效管理的方面在2.3.3.4、3.5.4等條款中有明確的要求；對關(guān)鍵過程（KR）的監(jiān)視測量在2.3.4過程方法及2.3.6.循證決策等條款也有明確要求。

同時，OKR模型也吸入了質(zhì)量管理的思想，比如質(zhì)量管理中著名的戴明環(huán)，也就是PDCA循環(huán)，是OKR模型的重要基礎(chǔ)。由此可見，質(zhì)量管理理論與OKR思想相互吸取對方的精髓，具備一定融合的基礎(chǔ)。

而以光、雷、遙為主的測控裝備作為尖端的科研裝備，其管理操作人員的素質(zhì)不斷提高，傳統(tǒng)工廠化的質(zhì)量管理已經(jīng)逐漸不適用。作為知識型員工的管理工具，OKR在技術(shù)密集型、員工高素質(zhì)型的組織中得到廣泛應(yīng)用與快速發(fā)展，這也為OKR思想應(yīng)用于測控裝備質(zhì)量管理提供了人力基礎(chǔ)。通過OKR與測控裝備質(zhì)量管理的融合，在測控領(lǐng)域以實現(xiàn)德魯克的理想“人人都做自己的CEO”。

2 基于OKR的測控裝備質(zhì)量管理

2.1 Plan策劃

所謂“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，策劃是測控裝備質(zhì)量管理首要的環(huán)節(jié)。通過策劃，可以有效地確定目標(biāo)和計劃。在策劃中，作為前端設(shè)備一線人員，必須對組織層層分解而來的目標(biāo)進(jìn)行分析，結(jié)合自身的實際，制定個人的目標(biāo)（Objective）。該目標(biāo)可以是定性或定量的，但一定要根據(jù)自己的工作范圍、組織目標(biāo)及自身能力素質(zhì)而定。確保自己的目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，確保自己具備完成該目標(biāo)的能力，同時確保目標(biāo)對自己能力有一定挑戰(zhàn)，使自己在完成該目標(biāo)的同時得到能力的提升。

在制定好目標(biāo)以后開始對目標(biāo)進(jìn)行分析，對每個目標(biāo)制定3到4個KR，每個KR必須是明確的，可以量化的，同時所有KR必須覆蓋目標(biāo)。也就是說，當(dāng)每個目標(biāo)的所有KR完成后，該目標(biāo)就自動完成。

OKR的制定時間范圍以季度或月份為主，便于根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)節(jié)，相較傳統(tǒng)質(zhì)量目標(biāo)也更為敏捷、靈活。

在制定完自己的OKR之后，將OKR報送自己的直接領(lǐng)導(dǎo)，上級收到下屬的OKR之后，根據(jù)組織、部門等目標(biāo)及自己對下屬能力素質(zhì)的了解進(jìn)行修改并與該下屬進(jìn)行討論，共同確定OKR并將該OKR公布在組織相關(guān)平臺上，使組織相關(guān)人員便于查詢、了解。

2.2 Do執(zhí)行

基于OKR思想的測控裝備質(zhì)量管理在執(zhí)行方面主要具有以下特征：

（1）注重過程。在執(zhí)行中首先需要識別過程，尤其是關(guān)鍵過程，對過程進(jìn)行全面把控，嚴(yán)格按照計劃、進(jìn)度、范圍及規(guī)范進(jìn)行控制，確保在執(zhí)行過程中的合規(guī)性。

（2）注重數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)是過程控制的基礎(chǔ)，在執(zhí)行過程中，尤其注重數(shù)據(jù)，通過對數(shù)據(jù)獲取、統(tǒng)計、分析及處理，實時對質(zhì)量管理的過程進(jìn)行評估與判斷，確保所執(zhí)行的過程可控。隨著計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，數(shù)據(jù)的自動化采集、數(shù)據(jù)的可視化、統(tǒng)計分析及決策技術(shù)等數(shù)據(jù)技術(shù)得到迅速發(fā)展，使OKR思想與質(zhì)量管理結(jié)合更為方便快捷。

（3）注重溝通。溝通是OKR思想的靈魂，在執(zhí)行過程中，溝通的主要方式有：①例會，例會是溝通的重要方式，通過例會，把在近期質(zhì)量管理中的工作進(jìn)度、成績及難題等工作進(jìn)行總結(jié)討論，可以通過群體智慧解決問題或給自己提供解決思路；②及時匯報，在質(zhì)量管理中，通過及時匯報等方式與上級溝通，可以使上級及時了解自己的工作情況，便于上級進(jìn)行工作籌劃、資源調(diào)配，并且有效獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持與指導(dǎo)；③平臺發(fā)布，在基于OKR的質(zhì)量管理工作中，平臺發(fā)布是其獨(dú)特的特點，OKR思想注重公開透明，因此，其內(nèi)容、進(jìn)度等都是在一定范圍內(nèi)公開發(fā)布的，通過公開發(fā)布，可以受到自己身邊同事、領(lǐng)導(dǎo)甚至對相關(guān)工作的愛好者的關(guān)注，這樣可以打破工作空間的局限，接受他人的意見建議，同時自己也可以與實際工作中難以接觸到的人進(jìn)行交流討論，有效擴(kuò)大交流范圍。

（4）注重快速反應(yīng)?？焖俜磻?yīng)是基于OKR的測控裝備質(zhì)量管理的重要特點，通過對過程的全面控制、數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析處理、工作情況的溝通交流，我們要對相關(guān)結(jié)果進(jìn)行快速反應(yīng)，把結(jié)果與現(xiàn)行方法、措施、流程、規(guī)范及OKR進(jìn)行比對，發(fā)現(xiàn)有不利于質(zhì)量管理需求的就需及時修訂完善并按相關(guān)程序進(jìn)行重新發(fā)布與執(zhí)行。

2.3 Check檢查

基于OKR思想的測控裝備質(zhì)量管理注重檢查，檢查也是提高工作質(zhì)量的重要方法。通過檢查使測控裝備質(zhì)量管理過程受控、行為合規(guī)。檢查的具體方法有：

（1）個人檢查。個人對自身工作的定期檢查是檢查最主要的方式，基于OKR思想的質(zhì)量管理的計劃是個人依據(jù)組織目標(biāo)及個人實際情況制定的，其計劃的制定、實施及工作開展的內(nèi)容、進(jìn)度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及工作注意事項制定人最為清楚，因此個人自查最易發(fā)現(xiàn)問題。同時個人自查不僅是查找問題，也是對自身工作的總結(jié)，通過個人自查，可以識別正在實施的良好及最佳實踐，發(fā)現(xiàn)違規(guī)做法、差距及不足，同時將經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)歸納，并可在一定范圍內(nèi)進(jìn)行分享，便于知識共享。

（2）內(nèi)部審查。內(nèi)審是質(zhì)量管理工作的一項常規(guī)工作，可以是事先安排也可以是隨機(jī)進(jìn)行，內(nèi)審按照既定的工作程序?qū)y控裝備的質(zhì)量管理具體工作進(jìn)行全面的結(jié)構(gòu)化審查。在內(nèi)審中首先成立內(nèi)審小組，然后根據(jù)組織的工作程序確定審查內(nèi)容并予以發(fā)布，在審核中需與受檢人員對存在的問題相互確認(rèn)，最后形成檢查報告并對本次內(nèi)審活動進(jìn)行評估。

（3）平臺監(jiān)督。平臺監(jiān)督是OKR的特點，基于OKR的測控裝備質(zhì)量管理的工作在組織中是公開透明的，任何人都可以對工作內(nèi)容及進(jìn)度進(jìn)行查詢，這也方便大眾進(jìn)行檢查監(jiān)督。通過平臺監(jiān)督可以從各個不同的角度對質(zhì)量管理具體工作進(jìn)行全方位檢查，發(fā)現(xiàn)常規(guī)檢查難以識別的問題，同時平臺檢查也給受檢人員一定的工作壓力，使受檢人員能夠加強(qiáng)自我管理。

2.4 Action改進(jìn)

改進(jìn)是本次PDCA循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)，同時又是下一個PDCA循環(huán)的基礎(chǔ)，通過持續(xù)改進(jìn)，使質(zhì)量管理的水平不斷提高?；贠KR思想的測控裝備質(zhì)量管理在改進(jìn)工作上不再是以個人為主，而是充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，領(lǐng)導(dǎo)與工作人員本人共同對開展的質(zhì)量管理工作進(jìn)行修正、總結(jié)及標(biāo)準(zhǔn)化。同時，也與身邊同事在改進(jìn)工作中進(jìn)行互動，打破常規(guī)工作的界限，使自己的工作視野開闊，不再局限于自己的工作任務(wù)，而是了解到自己的工作與同事的工作的關(guān)聯(lián)性。自己工作的完成度對同事工作的影響及自己的工作在組織全局工作中的定位，從而對質(zhì)量管理工作進(jìn)行重新修訂、總結(jié)、完善，并把工作的良好實踐進(jìn)行固化，形成模板，最終進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，便于后續(xù)工作的推進(jìn)。

3 結(jié)論

測控裝備是整個測控系統(tǒng)的前端裝備，在測控任務(wù)中處于核心地位，質(zhì)量管理對其舉足輕重。本文將OKR思想引入測控裝備質(zhì)量管理中，首先研究了測控裝備質(zhì)量管理與OKR的關(guān)聯(lián)性，從而確定了將OKR思想引入測控裝備質(zhì)量管理的可能性，然后進(jìn)行了基于OKR的測控裝備質(zhì)量管理的PDCA流程研究，使其更為滿足測控裝備的質(zhì)量管理的新需求，也為測控裝備的質(zhì)量管理提供借鑒。