李歡歡

（汪清滿臺城綜合開發(fā)有限公司，吉林 延邊 133200）

基于國家財政部門發(fā)布的相關(guān)工作指引，管理會計需要滲透到企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的方方面面中，促進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)工作的融合性發(fā)展。業(yè)財融合背景下的全面預(yù)算管理需要與企業(yè)實際業(yè)務(wù)工作相契合，否則將給企業(yè)正常業(yè)務(wù)工作帶來一定阻礙。然而業(yè)財融合模式在我國的實施時間并不長，各企業(yè)在實際運行過程中出現(xiàn)了諸多問題，全面預(yù)算管理的建設(shè)效益未能得到充分發(fā)揮。為此，需要深度理解業(yè)財融合的作用及實施策略，以業(yè)財融合來促進(jìn)預(yù)算管理工作的落實，促進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的雙向流通，進(jìn)而取得更好的管理成效。

一、研究概述

在業(yè)財融合背景下，各企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中，需要緊密聯(lián)系自身實際經(jīng)營狀況，依照行業(yè)發(fā)展趨勢，制定出更具針對性的戰(zhàn)略規(guī)劃，確保企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)劃目標(biāo)能夠?qū)訉觽鬟_(dá)，滲透到業(yè)務(wù)、管理等各部門間，達(dá)成真正意義上的全面預(yù)算管理。各企業(yè)需要依照部門及崗位特點，科學(xué)制定預(yù)算指標(biāo)，保障能夠?qū)I(yè)務(wù)工作與自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃緊密相連，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門與管理部門之間的高效融合。

各企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到，全面預(yù)算管理是業(yè)財融合中的關(guān)鍵組成，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的根本路徑。有效的全面預(yù)算管理能夠幫助企業(yè)更科學(xué)有效地進(jìn)行內(nèi)部資金、資源配置，在業(yè)財融合背景下，需要認(rèn)識到將其融入企業(yè)預(yù)算管理中的必要性，以此來促使企業(yè)全面預(yù)算管理效益最大化。其意義如下：

首先，能全面增強企業(yè)財務(wù)管理水平。財務(wù)管理工作是與企業(yè)內(nèi)部各部門緊密相關(guān)的，是一項綜合性極強的工作。開展財務(wù)管理工作時，需要保障內(nèi)部各部門間的高效溝通協(xié)作，及時進(jìn)行信息資料傳遞，以更為精準(zhǔn)、可靠、全面的財務(wù)信息來增強整體財務(wù)管理水平。在以往，財務(wù)信息傳遞不順暢是影響財務(wù)工作效率的關(guān)鍵因素。企業(yè)其他部門往往認(rèn)為財務(wù)工作是財務(wù)部門單方面的工作，未能給予財務(wù)工作更多支持，嚴(yán)重影響企業(yè)全面預(yù)算管理效益。基于此，需要以業(yè)財融合來強化企業(yè)全面預(yù)算效益，幫助企業(yè)財務(wù)部門更好地掌握其他部門的財務(wù)信息。

其次，能幫助企業(yè)更好地防范財務(wù)風(fēng)險。各企業(yè)在發(fā)展過程中不斷地壯大自身規(guī)模，隨著業(yè)務(wù)種類的持續(xù)增長，傳統(tǒng)預(yù)算管理模式已難以發(fā)揮出實際效益，因而暴露出了諸多問題。為此，需要盡快落實業(yè)財融合模式，以此來優(yōu)化企業(yè)預(yù)算管理體系，幫助企業(yè)更好地掌握實際經(jīng)營狀況，處理好經(jīng)營風(fēng)險。各企業(yè)還可借此來優(yōu)化風(fēng)險預(yù)警機制，強化整合管理，增強風(fēng)險管理的效益[1]。

另外，能為企業(yè)創(chuàng)設(shè)更多價值。在以往，企業(yè)各部門多將發(fā)展重心側(cè)重于自身經(jīng)營效益的提升上，以部門經(jīng)營目標(biāo)為根本追求，難以將部門經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密相連。如業(yè)務(wù)部門往往以提升銷售業(yè)績?yōu)楦咀非?，而財?wù)部門則更希望將企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制到最低，難以以整體角度來探尋增強企業(yè)價值的路徑。為此，全面落實業(yè)財融合模式，能增強財務(wù)部門對企業(yè)業(yè)務(wù)部門工作的關(guān)注度，業(yè)務(wù)部門也能將財務(wù)指標(biāo)融入到自身經(jīng)營發(fā)展中，通過各部門間的通力協(xié)作來為企業(yè)拓寬發(fā)展道路。

最后，落實業(yè)財融合能使企業(yè)預(yù)算管理工作更契合于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。應(yīng)充分認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是對行業(yè)發(fā)展趨勢及企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營狀況的全面分析，是企業(yè)實施預(yù)算管理工作的重要根基。為保障企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)能更好地落實，需要以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為根本指導(dǎo)，通過業(yè)財融合來增強對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理信息的深入了解，因而更為精準(zhǔn)地掌握企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理信息，提升預(yù)算管理工作的可操作性及可行性。

二、業(yè)財融合背景下企業(yè)全面預(yù)算管理的問題

1.未能正視全面預(yù)算管理的重要性

各企業(yè)以往所實施的財務(wù)預(yù)算模式存在極大的局限性，相較而言，全面預(yù)算管理的覆蓋范圍更廣，綜合性更強，涵蓋業(yè)務(wù)投資、成本管理及生產(chǎn)經(jīng)營等諸多方面內(nèi)容。為進(jìn)一步推進(jìn)業(yè)財融合，需要認(rèn)識到實施全面預(yù)算管理的重要性，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算工作與企業(yè)各部門及各生產(chǎn)環(huán)節(jié)間的高效銜接?，F(xiàn)階段，仍有諸多企業(yè)難以認(rèn)識到落實全面預(yù)算管理的重要性，具體表現(xiàn)如下：企業(yè)內(nèi)部部分員工始終秉持著傳統(tǒng)的思維模式，視預(yù)算管理為財務(wù)部門單方面的職能，未能認(rèn)識到其與企業(yè)其他部門間的聯(lián)系。由此，推行全面預(yù)算管理制度的過程中，一些職能部門的參與積極性極為欠缺，存在顯著的敷衍趨向。這就使得企業(yè)各部門間的信息溝通仍十分不暢，抑制了數(shù)據(jù)信息價值的發(fā)揮，因而使得全面預(yù)算管理無法發(fā)揮出其真正效應(yīng)。另外，由于部分企業(yè)管理人員的管理規(guī)劃能力有限，組織能力較低，因而無法幫助全面預(yù)算管理更好地落實[2]。在實際工作過程中，其所制定的管理機制缺陷過大，且未能發(fā)揮好帶頭作用，管理者思想上的不重視便使得全面預(yù)算管理的實施更為不暢?；诖耍髽I(yè)各職能部門及各基層員工都無法積極投入到全面預(yù)算管理機制的建設(shè)與落實中，且實際工作流于形式，管理效率不斷下跌。過于繁瑣的程序更是加劇了全面預(yù)算管理的復(fù)雜性，因而形成嚴(yán)重的惡性循環(huán)，不僅無法發(fā)揮出全面預(yù)算管理的實際效用，還有可能抑制企業(yè)發(fā)展高度。

2.信息化建設(shè)程度難以滿足實際發(fā)展所需

現(xiàn)階段，有部分企業(yè)在落實全面預(yù)算管理的過程中，未能認(rèn)識到時代發(fā)展的根本訴求，所使用的業(yè)務(wù)前端、末端信息系統(tǒng)難以兼容。在推進(jìn)信息化建設(shè)的過程中，所投入的人力物力成本過低，滯后性明顯。這就使得企業(yè)內(nèi)部信息產(chǎn)生割裂現(xiàn)象，未能形成統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)。此外，部分企業(yè)仍以人工錄入方式收集數(shù)據(jù)信息，預(yù)算編制過程中耗費的人力及時間成本巨大。處理龐大的報表數(shù)據(jù)時，若始終以人工方式為主，不僅會造成大量的人力成本浪費，還會使得出錯率激增，給后期數(shù)據(jù)分析及整理帶來極大限制。為此，需要認(rèn)識到各企業(yè)在信息化建設(shè)方面的薄弱性，防止因信息化建設(shè)程度過低而影響預(yù)算編制質(zhì)量。現(xiàn)階段，有諸多企業(yè)內(nèi)部部門所使用的信息系統(tǒng)兼容性差，各部門預(yù)算管理缺乏一致性，難以發(fā)揮出預(yù)算分析的實際作用。為此，為使全面預(yù)算管理的效益得以最大發(fā)揮，需要加強信息化建設(shè)水平。

3.預(yù)算管理工作存在明顯的滯后性

在業(yè)財融合背景下，各企業(yè)為更好地激發(fā)全面預(yù)算管理的效益，需要做好前期資源的優(yōu)化配置，制定出更為科學(xué)的經(jīng)營決策，以全面管控預(yù)測來增強管理決策的實效性及科學(xué)性。基于此，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到保障全面預(yù)算管理工作的前瞻性及預(yù)測性的必要性，以此來實現(xiàn)真正意義上的全面管理，形成對企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營狀況的客觀認(rèn)知，并科學(xué)促進(jìn)企業(yè)未來發(fā)展效益?，F(xiàn)階段，各企業(yè)仍未擺脫傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算思維的束縛，始終將預(yù)算管理工作劃分為企業(yè)財務(wù)部門單方面的工作，且工作內(nèi)容局限于對上年度資金的匯總及進(jìn)行下年度財務(wù)預(yù)算編制。完成預(yù)算編制后，需要保障各項目預(yù)算數(shù)據(jù)保持在穩(wěn)定狀態(tài)中[3]。然而，現(xiàn)階段管理模式的滯后性明顯，難以隨市場波動及時調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營模式。整體而言，傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算管理機制的滯后性明顯，難于滿足現(xiàn)代企業(yè)的切實需求，無法將預(yù)算管控效應(yīng)發(fā)揮到實處。這就使得企業(yè)無法在激烈的市場競爭環(huán)境中占據(jù)有利位置，制約企業(yè)發(fā)展。

三、業(yè)財融合背景下企業(yè)全面預(yù)算管理的策略

1.奠定良好的全面預(yù)算管理基礎(chǔ)

（1）轉(zhuǎn)變思想認(rèn)知，提升重視程度

現(xiàn)階段，各企業(yè)需要加強頂層設(shè)計，由上而下地形成良好的全面預(yù)算意識，將全面預(yù)算管理的價值發(fā)揮到最大。應(yīng)能夠使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層樹立起正確的思想認(rèn)知，積極參與到全面預(yù)算管理頂層設(shè)計中，為企業(yè)預(yù)算管理工作注入強有力的支持。企業(yè)管理人員應(yīng)積極參與到相關(guān)工作中，積極組織相關(guān)會議，深入調(diào)研走訪，組織宣傳培訓(xùn)活動，使企業(yè)全體成員樹立起良好的預(yù)算管理意識，協(xié)調(diào)處理好實踐過程中遇到的各項問題，進(jìn)一步增強企業(yè)業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作間的融合性，并做好戰(zhàn)略經(jīng)營理念及目標(biāo)傳遞，給全面預(yù)算管理的貫徹落實奠定良好基礎(chǔ)。

（2）創(chuàng)新組織方式，增強部門聯(lián)動效能

首先，需要制定完備的全面預(yù)算管理機制，強化分工協(xié)作。企業(yè)需要由決策層、管理層及執(zhí)行層三方面入手，制定出完善的管理組織機構(gòu)。決策層是由企業(yè)最高管理層組成的，由其構(gòu)建全面預(yù)算管理委員會。管理層是財務(wù)部門、企業(yè)業(yè)務(wù)部門共同構(gòu)成的，如市場部、科研部、發(fā)展規(guī)劃部及生產(chǎn)部等，由這些部門的主要責(zé)任人組成管理部門。各部門主要負(fù)責(zé)人需要扭轉(zhuǎn)思想認(rèn)知，做好思想宣傳及工作任務(wù)下達(dá)，形成良好的帶動作用，財務(wù)部門需要作為全面預(yù)算管理工作的主要負(fù)責(zé)機構(gòu)，負(fù)責(zé)相關(guān)組織工作。執(zhí)行層則是指企業(yè)內(nèi)部所有部門，是全面預(yù)算管理工作的面向?qū)ο蠹爸黧w。各企業(yè)需以此三級組織機構(gòu)來深化全面預(yù)算管理職能，使各級組織機構(gòu)緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方針，各司其職地完成工作任務(wù)[4]。另外，還需要進(jìn)一步健全管理專家?guī)?，增強全面預(yù)算管理的科學(xué)性及嚴(yán)謹(jǐn)性。各企業(yè)需由設(shè)計、生產(chǎn)、工藝、財務(wù)及管理等多個部門組織資深人士成立專家團(tuán)隊，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為根本指導(dǎo)，針對全面預(yù)算管理指標(biāo)、預(yù)算編制、調(diào)整及考核等多方面的工作落實度展開評審，制訂出全面、綜合性的評估，保障各項預(yù)算管理決策的科學(xué)性。

（3）細(xì)化管理流程，增強制度規(guī)范性

業(yè)財融合背景下，為進(jìn)一步增強企業(yè)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門間的聯(lián)系，各企業(yè)應(yīng)當(dāng)以實際業(yè)務(wù)工作出發(fā)，細(xì)致劃分預(yù)算管理流程，制定出具備實效性的預(yù)算管理辦法。在此基礎(chǔ)上，需要明確各管理組織機構(gòu)的職責(zé)，制定出規(guī)范的預(yù)算編制依據(jù)及流程，對全面預(yù)算管理的具體執(zhí)行做出明確規(guī)定，并細(xì)分預(yù)算調(diào)整及考核評價指標(biāo)，以此形成剛性約束，為全面預(yù)算管理的具體落實提供具體依據(jù)。在此基礎(chǔ)上，還可制訂出子項目管理辦法，進(jìn)一步增強全面預(yù)算管理辦法的細(xì)致性，保障績效考核、預(yù)算調(diào)整、資產(chǎn)投資經(jīng)濟(jì)性評價等多方面的工作都能擁有具體的管理條例做支撐。

（4）創(chuàng)新工作條例，深化業(yè)財融合

業(yè)財融合背景下，需要始終堅持財務(wù)與業(yè)務(wù)工作相融合，緊密聯(lián)系實際業(yè)務(wù)工作，扭轉(zhuǎn)管理思維，以各部門間的高效聯(lián)動來增強全面預(yù)算管理的實施力度。財務(wù)部門人員需要樹立起先進(jìn)的工作思維，不再將工作限制在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)溝通方式上，財務(wù)人員需要深入業(yè)務(wù)現(xiàn)場積極與業(yè)務(wù)部門人員進(jìn)行溝通。各企業(yè)需要變集中管理為分散式的管理，依照定點分配的方式組織財務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)部門中，由其來分管業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理工作，為其提供專業(yè)支持。為進(jìn)一步增強分散管理的實施效益，需要組織財務(wù)部門及各業(yè)務(wù)部門人員參加培訓(xùn)活動，為其補充更多財務(wù)知識，使企業(yè)全體員工的綜合管理能力得到有效提升，為全面預(yù)算工作的落實奠定良好基礎(chǔ)。

2.執(zhí)行差異化的預(yù)算管控指標(biāo)

在制定全面預(yù)算管理指標(biāo)的時候，需要認(rèn)識到企業(yè)實施全面預(yù)算管理的根本目的，應(yīng)以其來促進(jìn)企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的細(xì)化落實，保障企業(yè)年度經(jīng)營計劃能有序完成，以全面預(yù)算管理來協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更好地落實。為此，需要對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及經(jīng)營規(guī)劃展開進(jìn)一步的細(xì)分與拆解，以數(shù)據(jù)來量化預(yù)算管理任務(wù)，將其拆分為各部門的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)以及員工個人的工作目標(biāo)。在此過程中，實現(xiàn)預(yù)算管控指標(biāo)的下達(dá)及考核，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)滲透到業(yè)務(wù)工作的方方面面。應(yīng)分類、分層的劃分預(yù)算考核指標(biāo)，對各業(yè)務(wù)財務(wù)部門的全面預(yù)算管理工作做出有效的引導(dǎo)。應(yīng)依照各部門的實際工作內(nèi)容，面向客戶及其內(nèi)部工作流程，遵循其發(fā)展及成長維度，執(zhí)行閉環(huán)管理，指引其更好地達(dá)成預(yù)算管理目標(biāo)。

（1）基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)做好經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解

經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)程度的根本體現(xiàn)，通過經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解形成完整的指標(biāo)框架，從而使得企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解下達(dá)至各部門，從而使得企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)體現(xiàn)在各部門、各員工的目標(biāo)上，使各部門及各員工的工作思維由任務(wù)型轉(zhuǎn)變?yōu)樾б嫘?。針對各項總體經(jīng)營指標(biāo)，也需與相關(guān)部門一一對應(yīng)，如營業(yè)收入、凈資產(chǎn)收益率及經(jīng)營性現(xiàn)金流量凈額等指標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的全面分解[5]。

（2）將薄弱環(huán)節(jié)管控指標(biāo)下達(dá)到責(zé)任部門中

各企業(yè)需以總體戰(zhàn)略規(guī)劃為根本指導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上集中于短板項目，制訂出細(xì)致的預(yù)算管控指標(biāo)，提升全面預(yù)算管理的業(yè)務(wù)覆蓋面。例如，以往各企業(yè)科研生產(chǎn)任務(wù)的實際完成情況把控難度大，存在產(chǎn)品任務(wù)交付延期、各部門配套任務(wù)無法準(zhǔn)確計量的問題。為此，需要依照相關(guān)部門的實際任務(wù)交付情況，設(shè)置產(chǎn)值收入指標(biāo)，以此為該部門科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況的計量單位。目前，各企業(yè)普遍存在產(chǎn)出部門的人員、資產(chǎn)缺口大、投入多，但投資回報率過低的問題，資產(chǎn)效率難以得以充分發(fā)揮。為此，需科學(xué)制定人均利潤投資效率，以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，使各產(chǎn)出部門在強化整體工作收益的同時，進(jìn)一步增強資產(chǎn)回報效率?，F(xiàn)階段有部門職能管理部門的人員規(guī)模過大，存在較大的人力資源浪費問題。為此，需要將人力成本納入部門考核范圍內(nèi)，執(zhí)行成本費用總額指標(biāo)。

（3）依照部門性質(zhì)制定差異化的預(yù)算考核指標(biāo)

需對各部門執(zhí)行分類分級的預(yù)算考核指標(biāo)，遵循各部門任務(wù)目標(biāo)及職能職責(zé)，構(gòu)建出重點突出、詳盡具體、量化難度低且具有差異性的預(yù)算指標(biāo)考核體系。應(yīng)針對不同部門設(shè)計出不同的預(yù)算指標(biāo)，突出區(qū)分度，大指標(biāo)對應(yīng)大權(quán)重，重點工作對應(yīng)重點權(quán)重，以此為企業(yè)經(jīng)營管理工作的關(guān)鍵指揮棒。以往片面性的考核指標(biāo)需被全面摒棄，不得僅以任務(wù)指標(biāo)為唯一衡量指標(biāo)，應(yīng)堅持任務(wù)指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的同步規(guī)劃，從全面角度來考核各部門全面預(yù)算指標(biāo)的完成情況，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展任務(wù)的層層下達(dá)，將企業(yè)壓力轉(zhuǎn)換為各部門的生產(chǎn)動力。各企業(yè)可以部門職能為劃分依據(jù)，將內(nèi)部部門劃分為車間、事業(yè)部、職能管理部及科研保障部四大類，依照各部門的職責(zé)細(xì)分，遵循相關(guān)管理要求，以及企業(yè)根本發(fā)展方向，制定出差異化的預(yù)算指標(biāo)。應(yīng)深入分析各部門對企業(yè)經(jīng)營效益產(chǎn)生的根本影響，以此為設(shè)置考核權(quán)重的根本依據(jù)，制定出差異性的評分卡比重。應(yīng)在劃分大類的同時，以差異性的指標(biāo)來為各職能部門做引導(dǎo)。

（4）執(zhí)行項目階段性分類及全周期預(yù)算管控

在全面預(yù)算管理過程中，為進(jìn)一步強化全周期預(yù)算管控，需要科學(xué)設(shè)定預(yù)算管理流程，將項目全周期預(yù)算組織機構(gòu)職責(zé)納入其中，進(jìn)一步規(guī)范項目全周期預(yù)算編制的內(nèi)容及流程，實際執(zhí)行策略及績效評價指標(biāo)。應(yīng)能夠借助科學(xué)的項目全周期管理來促進(jìn)成本預(yù)算管控、經(jīng)費投入、目標(biāo)成本規(guī)劃以及實際成本考核等方面的有效銜接，將項目成本把控在合理范疇之內(nèi)。

（5）遵循成本管控需要制定成本考核指標(biāo)

推行全面預(yù)算管理的過程中，需要靈活運用各項成本管控工具，推動各項預(yù)算管理指標(biāo)更好更快地完成。應(yīng)針對市場環(huán)節(jié)落實項目經(jīng)濟(jì)性審查，分析項目可行性；在研發(fā)環(huán)節(jié)落實成本限價設(shè)計，合理把控項目建設(shè)成本；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)強化經(jīng)濟(jì)核算，面向企業(yè)全體成員落實降本增效；針對關(guān)鍵性的薄弱環(huán)節(jié)更需落實好成本課題攻關(guān)，制定出科學(xué)的成本考核指標(biāo)。

3.以實際業(yè)務(wù)工作為根本依據(jù)，強化資源優(yōu)化配置

（1）以業(yè)務(wù)為規(guī)劃全面預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)的根本依據(jù)

各企業(yè)需緊密聯(lián)系實際業(yè)務(wù)工作內(nèi)容及范疇，制訂出具備較高編寫效益、理解難度相對較小的全面預(yù)算成本模板，并針對辦公費、差旅費等諸多方面，制訂出精細(xì)的成本費用標(biāo)準(zhǔn)，健全內(nèi)部結(jié)算價格數(shù)據(jù)庫，針對工時定額標(biāo)準(zhǔn)、車間小時費、物資采購等加以明確規(guī)定，增強精細(xì)化管理水平。應(yīng)遵循企業(yè)年度工作計劃，編制出各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算，保障預(yù)算編制有據(jù)可循。應(yīng)深入科研生產(chǎn)一線，強化溝通協(xié)作，促進(jìn)業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的緊密連接。

（2）推行預(yù)算審核機制

各企業(yè)需遵循分類分級評審原則，制訂出科學(xué)的預(yù)算評審機制?？沙闪㈩A(yù)算管理辦公室，組織預(yù)算評審會，并構(gòu)建預(yù)算管理委員會。先由預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)初級評定，將最終評審結(jié)果上報至預(yù)算評審會。然后因由評審組的財經(jīng)專家展開預(yù)算復(fù)評，將最終評審結(jié)果遞交全面預(yù)算管理委員會，在審定合格后將任務(wù)下達(dá)至各基層部門。

（3）落實資產(chǎn)及項目投資經(jīng)濟(jì)性評審

針對投資支出大、回收期較長的項目與資產(chǎn)，應(yīng)制定專項評審及身申報制度，對項目資產(chǎn)管理流程加以明確規(guī)范，嚴(yán)格落實項目投資經(jīng)濟(jì)性評審，實現(xiàn)對資產(chǎn)投資全過程的、閉環(huán)式的管理，實現(xiàn)最大限度的資源優(yōu)化配置，提升資產(chǎn)使用效率，把控好成本費用，為企業(yè)節(jié)省一大筆資金。此外，需針對單位價值高、投入使用時間超過一年的資產(chǎn)執(zhí)行跟蹤管理，落實資產(chǎn)投資后評價。應(yīng)靈活對比分析目標(biāo)、技術(shù)及經(jīng)濟(jì)等方面的指標(biāo)變化，尋找存在的問題及其原因，并做好信息反饋，幫助資產(chǎn)使用及管理部門落實相關(guān)工作，強化資產(chǎn)利用效率。

4.強化過程管控，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)相部門及員工行動力的轉(zhuǎn)移

（1）合理規(guī)劃月度資金計劃

應(yīng)以企業(yè)年度預(yù)算為根本依據(jù)，針對各部門的月度資金規(guī)劃加以明確規(guī)定。應(yīng)事先落實資金收支計劃編制，依據(jù)月度計劃投入資金，并對其實際執(zhí)行情況加以及時監(jiān)管約束，增強企業(yè)資金平衡性。

（2）保障季度預(yù)算執(zhí)行情況

應(yīng)以季度為單位，加強預(yù)算調(diào)整審評。針對生產(chǎn)經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的各大不可預(yù)見因素，執(zhí)行調(diào)整事項，并確保其與企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)相契合。需以季度為單位考察預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行狀況，針對存在較大偏差的預(yù)算指標(biāo)及責(zé)任部門，需要落實專項分析，對指標(biāo)問題加以細(xì)致排查，制訂出科學(xué)的改進(jìn)計劃，并督促其予以落實。

（3）推行平衡計分卡制度，達(dá)成閉環(huán)管理

在考核評價環(huán)節(jié)，可推行平衡計分卡制度，將各部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況與其績效獎金相掛鉤，形成良好的激勵及約束作用。應(yīng)以此來促進(jìn)預(yù)算管理由目標(biāo)化轉(zhuǎn)向成果化，實現(xiàn)各部門主動擔(dān)責(zé)、企業(yè)全體職工共同努力的良好局面。應(yīng)加強季度考核，結(jié)合各部門的實際完成率計算考核結(jié)果，并將其反映到各部門員工的績效獎金上，結(jié)合考核結(jié)果對各部門展開溝通反饋，幫助其強化問題識別與改革，保障“考有所得、改有所成”，執(zhí)行全過程的閉環(huán)管理。

5.優(yōu)化全面預(yù)算管理，強化經(jīng)營管理效率

（1）強化資源配置，增強經(jīng)濟(jì)效益

開展全面預(yù)算管理工作的過程中，需要發(fā)揮出其在科學(xué)決策、強化管理、過程管控等諸多方面的重要作用，增強企業(yè)經(jīng)營效益，推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)達(dá)成。應(yīng)緊抓企業(yè)業(yè)務(wù)實際，以經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)為根本導(dǎo)向，強調(diào)預(yù)算準(zhǔn)確、編制科學(xué)，變資源型配置為目標(biāo)導(dǎo)向型配置。應(yīng)借此使業(yè)務(wù)部門參與到事前管理及事中管控中，強化預(yù)算管理實效性。

（2）強化經(jīng)營管理理念，促進(jìn)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型

應(yīng)執(zhí)行可量化、可視化的預(yù)算管控指標(biāo)，增強企業(yè)全體職工的經(jīng)營管理理念，以科學(xué)及時的數(shù)據(jù)反饋幫助各業(yè)務(wù)布局展開過程管理，提升企業(yè)整體管理水平。應(yīng)強調(diào)績效激勵的公平性，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。同時還需促進(jìn)財務(wù)職能朝向管理型轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步達(dá)成財務(wù)與業(yè)務(wù)的高效融合。

四、結(jié)語

綜上所述，基于我國社會經(jīng)濟(jì)水平的全面發(fā)展，企業(yè)財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出明顯的激增趨勢，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的滯后性明顯，已難以滿足企業(yè)的實際經(jīng)營所需。目前，強化業(yè)財融合已成為各企業(yè)經(jīng)營管理中的必然發(fā)展趨向。然而，有諸多企業(yè)在實際工作中，仍存在思想認(rèn)識不到位、信息化建設(shè)滯后性明顯、缺乏復(fù)合型人才等顯著的問題，為此，需要進(jìn)一步落實業(yè)財融合理念，明確各責(zé)任主體的權(quán)利及義務(wù)，以業(yè)財融合理念的深入貫徹落實來強化企業(yè)內(nèi)部資源配置。