文｜謝戈麗

主流新媒體建設(shè)尚處于探索階段，在中共中央明確提出的媒體深度融合發(fā)展建議要求下，面對市場競爭環(huán)境和行業(yè)技術(shù)發(fā)展，主流新媒體集團的整體發(fā)展離不開集團“大人力”管理體系的支撐。中臺思維作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)興起的新型管理思維，為主流新媒體集團人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了重要的啟示和積極的引導(dǎo)作用。

一、引言

2020年11月3日，《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和二三五年遠景目標的建議》發(fā)布，明確提出“推進媒體深度融合，實施全媒體傳播工程，做強新型主流媒體，建強用好縣級融媒體中心”。國內(nèi)廣電機構(gòu)對照著中央的時間規(guī)劃和路徑從“新媒體傳媒平臺矩陣成大模樣” “內(nèi)容創(chuàng)新能力更強，主責(zé)更加彰顯” “通過內(nèi)部體制機制改革促融合”三個方面進行了建設(shè)主流新媒體集團的探索和思考。面對經(jīng)營模式優(yōu)化及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，主流新媒體集團對人力資源管理提出了新的要求,在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)興起的中臺思維提供了重要的啟示和積極的引導(dǎo)作用。

二、主流新媒體集團“大人力”管理的要求和挑戰(zhàn)

主流新媒體集團建設(shè)中，集團“大人力”管理體系包括集團總部與旗下子公司的人力資源管理，其面臨的要求和挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）集團多元化業(yè)務(wù)尋求個性化的敏捷管理方案

主流新媒體集團業(yè)務(wù)渠道布局打破傳統(tǒng)媒體內(nèi)容產(chǎn)品形式單一，業(yè)務(wù)類型一成不變的模式，在數(shù)字技術(shù)支撐體系下建構(gòu)主輔分明、層次清晰、開放多元的平臺矩陣：長視頻內(nèi)容、短視頻內(nèi)容創(chuàng)新生產(chǎn)、5G智慧電臺、內(nèi)容電商、投資、文旅等高價值內(nèi)容服務(wù)型產(chǎn)品共同延長產(chǎn)業(yè)鏈條。組織結(jié)構(gòu)正朝著一云多屏、多元一體的扁平組織形態(tài)升級。多元化的業(yè)務(wù)、精細化的賽道尋求個性化的管理方案，市場環(huán)境、行業(yè)發(fā)展的快速變化需要能夠迅速響應(yīng)變化的敏捷管理方案。

（二） 扁平組織形態(tài)追求精簡高效、協(xié)同增效的管理資源

在集團多元一體的扁平組織形態(tài)下，子公司在尋求個性化運營管理方案時必然會遇到同樣或者類似的管理問題，如果各自摸索解決，一方面會造成資源浪費，另一方面會讓子公司重復(fù)繞路，影響經(jīng)營管理效率。為了在精簡流程下快速獲取高效的管理資源，需要一個打通各子公司孤島的平臺，將集團所有的經(jīng)驗、數(shù)據(jù)資源、專家意見等管理資源進行提煉共享。此外，平臺還將發(fā)揮協(xié)同作用，聯(lián)動集團總部和子公司的管理能力、管理優(yōu)勢，進行全集團范圍的管理資源優(yōu)化配置，促成1+1大于2的效果。

（三）新業(yè)態(tài)人力資源管理的自主探索需要智慧性、前瞻性的管理規(guī)劃

人力資本是集團業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展的核心動力，對于新業(yè)態(tài)的開拓起到?jīng)Q定性作用。由于主流新媒體建設(shè)仍處于探索階段，國內(nèi)外沒有成熟的案例參考，業(yè)務(wù)形態(tài)以及運營模式在動態(tài)調(diào)整轉(zhuǎn)型中，人力資源管理更加有挑戰(zhàn)度。以內(nèi)容創(chuàng)新生產(chǎn)為代表的核心業(yè)務(wù)一直以來很難實現(xiàn)流程標準化，衍生的新業(yè)務(wù)更加需要智慧性的管理模式靈活配合。非標準化的工作流程帶來的另一個問題是崗位經(jīng)驗萃取難，從傳統(tǒng)媒體人才轉(zhuǎn)型為主流新媒體人才，從外部引入新人成長為業(yè)務(wù)骨干都需要一定周期。因此，人才轉(zhuǎn)型、調(diào)配、引進、培養(yǎng)要在人才缺口形成之前進行前瞻性規(guī)劃。

三、中臺思維是什么？

中臺思維來源于阿里提出的“大中臺，小前臺”概念，核心思想是去重復(fù)用。相對應(yīng)的概念還有后臺和前臺，后臺作為運營的基礎(chǔ)支撐，中臺借助后臺的基礎(chǔ)支撐創(chuàng)建應(yīng)用于不同業(yè)務(wù)場景的模塊化組件微服務(wù)，前臺作為業(yè)務(wù)對外的窗口了解外部市場、客戶的產(chǎn)品需求，從中臺取用成熟的組件微服務(wù)，減少開發(fā)周期，快速組建產(chǎn)品。因此中臺作為后臺和前臺之間的過渡，將各個應(yīng)用系統(tǒng)的能力、通用的服務(wù)放到一個共享平臺上，為整個生產(chǎn)體系服務(wù)。當產(chǎn)品多且復(fù)雜時，前臺與后臺之間的重復(fù)“造輪子”的現(xiàn)象會增多，而通過中臺則可以有效解決這個問題。基于該基本原理，衍生出了業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、技術(shù)中臺等多個概念，將中臺思維滲透到集團運營管理的各個維度，從而降低建設(shè)成本，全面提升運營效率。

四、中臺思維在集團“大人力”管理體系的應(yīng)用

如果將中臺思維應(yīng)用到集團“大人力”管理中，后臺對應(yīng)了集團整體的人力資源管理系統(tǒng)、資源、能力等基礎(chǔ)，前臺是不同業(yè)務(wù)類型子公司人力資源管理需求，包含人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理六大板塊。中臺建設(shè)可以從業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、技術(shù)三個層面協(xié)作支撐集團“大人力”管理體系：

（一） 業(yè)務(wù)中臺

集團“大人力”面臨的挑戰(zhàn)之一是多元化業(yè)務(wù)尋求個性化的敏捷管理方案。以招聘為例，成熟型子公司對于招聘需求已有較為明確的規(guī)劃，建立了成熟的人才評估模型和機制，為提升效率會使用數(shù)字化、智能化組件微服務(wù)。對于新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的子公司，往往沒有成熟的人才畫像參照，無法針對特定的能力素質(zhì)進行評價，因此會減少數(shù)字化、智能化組件的使用，更高程度引入人工面試，追蹤人才發(fā)展路徑，積累新型人才數(shù)據(jù)。因此，不同類型子公司的招聘方案既使用相同組件，又有差異化要求。如果各自采購建設(shè)，會形成重復(fù)工作，對于招聘規(guī)模小的子公司來說單位成本過高。

集團“大人力”管理后臺是集團統(tǒng)一部署的基礎(chǔ)eHR系統(tǒng)，業(yè)務(wù)中臺通過對后臺的數(shù)據(jù)、資源、信息進行提煉，形成不同類型的組件微服務(wù)。當子公司提出個性化人力資源管理需求時，只需要從中臺調(diào)取不同的模塊組件簡單拼接組裝，就能快速完成差異化管理工具的搭建，并與其他子公司共同分攤龐大的后臺系統(tǒng)管理成本。業(yè)務(wù)中臺創(chuàng)建的組件微服務(wù)具體如下：

1.人力資源規(guī)劃

組織架構(gòu)設(shè)計一般流程模型、組織設(shè)計實施模型、組織設(shè)計最佳實踐示例、組織結(jié)構(gòu)信息系統(tǒng)設(shè)計、縱向信息聯(lián)系、橫向信息聯(lián)系、職能式組織結(jié)構(gòu)及特征、混合式組織結(jié)構(gòu)特征、組合結(jié)構(gòu)的矩陣式組合及特征、環(huán)境對組織設(shè)計的影響分析模型、環(huán)境不確定性對組織的影響、組織與環(huán)節(jié)的整合框架等。

2.招聘與配置

招聘多渠道資源、招聘官網(wǎng)、招聘官方微信平臺、內(nèi)外部推薦渠道、獵頭管理、簡歷庫管理系統(tǒng)、簡歷智能分析工具、人才軌跡跟蹤工具、線上考試系統(tǒng)、情景模擬考試、SHL崗位匹配度測試、AOP職場個性測試、視頻面試插件、AI面試插件、測評畫像系統(tǒng)、智能配置等。

3. 培訓(xùn)和開發(fā)

培訓(xùn)體系設(shè)計工具、培訓(xùn)需求調(diào)查分析工具、內(nèi)部培訓(xùn)講師管理工具、培訓(xùn)課程自主開發(fā)工具、培訓(xùn)計劃管理工具、培訓(xùn)機構(gòu)與課程選擇工具、培訓(xùn)效果評估工具、培訓(xùn)預(yù)算工具、培訓(xùn)報告模板和自動生成報表工具、視頻課程資源庫、直播技術(shù)等。

4.績效管理

360考核、目標管理法、KPI考核、OKR考核、平衡計分卡工具、績效考核指標庫、員工績效考核自助端、管理者績效管理駕駛艙、儀表盤設(shè)計工具、報告模板、自動生成報表工具等。

5.薪酬福利管理

薪酬體系設(shè)計模型、崗位分析評價模型、員工薪酬調(diào)查工具、薪酬水平結(jié)構(gòu)設(shè)計工具、基本工資管理工具、津貼補貼獎金管理工具、員工福利管理工具、股權(quán)期權(quán)管理工具、薪酬調(diào)整管理方法與執(zhí)行工具、行業(yè)市場薪酬數(shù)據(jù)分析報告、定崗定薪工具等。

6.勞動關(guān)系管理

勞動合同管理工具、電子合同工具、勞動崗位規(guī)范、勞動紀律、安全衛(wèi)生制度、定崗定編模型等。

（二）數(shù)據(jù)中臺

數(shù)據(jù)對于主流新媒體集團來說，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動要素。主流新媒體尚處于探索發(fā)展階段，沒有非常成功的企業(yè)案例或者成熟的市場環(huán)境提供充足的外部數(shù)據(jù)。因此，通過數(shù)字化技術(shù)，快速整合和分析自身人力資源數(shù)據(jù)，讓子公司之間共享數(shù)據(jù)分析成果形成參照，能夠更好地為全集團業(yè)務(wù)、管理決策提供支持。在集團“大人力”管理體系中，人力資源管理數(shù)據(jù)中臺具備的能力包括數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)建模、跨子公司數(shù)據(jù)資源整合和智能分析，在建設(shè)時需要考慮以下幾個方面：

1. 不同場景需求與使用者視角的數(shù)據(jù)展示工具

數(shù)據(jù)分析需求場景主要應(yīng)對三個層面，即人力資源管理決策、人力資源報表服務(wù)、人力資源管理監(jiān)控。集團“大人力”系統(tǒng)的后臺是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)中臺整合子公司銷售、人力資源、財務(wù)經(jīng)營等多維度數(shù)據(jù)，建立人力資源-經(jīng)營業(yè)務(wù)的分析指標體系。從管理層視角，為其搭建管理駕駛艙，提供清晰的人力數(shù)據(jù)分析結(jié)果，提供決策依據(jù)。從人力資源工作者視角，借助BI報表功能，為其日常工作相關(guān)的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，并為管理層進行匯報。人力資源管理數(shù)據(jù)實時更新上傳，管理層和人力資源管理工作者都可以通過數(shù)據(jù)看板和實時監(jiān)控報表，對人力資源工作的開展情況進行監(jiān)督管理，對出現(xiàn)的問題及時進行預(yù)警并解決。

2. 多種類型數(shù)據(jù)分析模型組件

數(shù)據(jù)分析往往依賴于不同分析模型，通過數(shù)據(jù)中臺逐步積累常用的分析維度和指標，封裝形成數(shù)據(jù)分析模型組件。針對不同業(yè)務(wù)情況，子公司可以從數(shù)據(jù)中臺直接調(diào)用模型組件，或者將多個組件整合，減少數(shù)據(jù)模型重復(fù)開發(fā)。常用的數(shù)據(jù)分析模型包括用戶模型、漏斗模型、熱圖分析模型、自定義留存分析模型、黏性分析模型、全行為路徑分析、用戶分群模型等，這些分析模型產(chǎn)生于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對客戶的分析，也可以應(yīng)用于人力資源管理領(lǐng)域。例如，借助熱圖分析模型對員工離職預(yù)測數(shù)據(jù)進行分析，通過相應(yīng)圖表的數(shù)據(jù)集中性，對離職人員做畫像，分析離職人員的特征，最終降低崗位離職率。

3. 標準開放式API接口

數(shù)據(jù)中臺在使用上要對前臺使用者友好，不論使用者數(shù)據(jù)分析處理能力如何，都可以根據(jù)數(shù)據(jù)使用目的調(diào)用合適的數(shù)據(jù)分析工具和模型組件，對后臺數(shù)據(jù)進行分析。為了讓數(shù)據(jù)在各子公司、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間能夠整合、對比調(diào)用，且各工具模型組件組合連接時減少接口不匹配帶來的二次開發(fā)，需要在數(shù)據(jù)中臺建設(shè)時設(shè)計標準開放式的API接口，這樣才能讓數(shù)據(jù)中臺對前臺真正做到低門檻、開放式使用。

（三）技術(shù)中臺

為了積極主動響應(yīng)前臺需求，甚至進一步引領(lǐng)前臺的創(chuàng)新，需要從“軟”技術(shù)和“硬”技術(shù)兩個方面打造技術(shù)中臺。

“軟”技術(shù)指人力資源管理方面的專家能力，業(yè)務(wù)中臺的組件微服務(wù)和數(shù)據(jù)中臺的工具模型組件創(chuàng)建的第一步，是由人力資源管理方面專家根據(jù)前臺的需求，提煉出可以給到不同類型子公司復(fù)用的服務(wù)內(nèi)容，設(shè)計出組件的初始內(nèi)容、流程、邏輯結(jié)構(gòu)。除了針對當前需求進行提煉，專家中臺還應(yīng)更加積極主動，結(jié)合外部市場行業(yè)環(huán)境、新型技術(shù)和管理思維、內(nèi)部集團戰(zhàn)略、子公司面臨的管理痛點，洞察潛在的解決方案，前瞻性進行設(shè)計，從而主動引領(lǐng)前臺創(chuàng)新。

“硬”技術(shù)是指數(shù)字化、智能化系統(tǒng)工具開發(fā)能力，當“軟”技術(shù)方面專家設(shè)計出業(yè)務(wù)中臺組件微服務(wù)、數(shù)據(jù)中臺工具模型組件的內(nèi)容、流程、邏輯結(jié)構(gòu)，由“硬”技術(shù)中臺提供后臺和前臺一體化的開發(fā)框架支撐，相應(yīng)進行開發(fā)、測試、編譯、打包、部署、運維和管理，實現(xiàn)容器的彈性伸縮、快速部署的能力。數(shù)據(jù)中臺為所有中臺組件微服務(wù)提供相應(yīng)的服務(wù)通信的RPC框架，鏈路追蹤等技術(shù)，滿足前臺的定制化、個性化需求，達到規(guī)模化、持續(xù)化創(chuàng)新。

通過技術(shù)中臺從全集團范圍進行協(xié)調(diào)、規(guī)劃，可以集中集團整體資源，減少人力資源管理系統(tǒng)的重復(fù)建設(shè)，降低了集團整體的管理建設(shè)成本。同時可以發(fā)揮集團“大人力”的協(xié)同作用，將成熟子公司的成功經(jīng)驗方案提煉萃取，提供給新的子公司使用，幫助其快速成長。

五、結(jié)束語

中臺思維管理理念為主流新媒體集團人力資源管理提供了一個新的思路，讓集團“大人力”管理脫離總部對子公司管理過嚴影響子公司運營效率，放手過松讓子公司在發(fā)展中不斷繞彎路的困境，讓管理強度與效率達到了一個新的平衡點。在主流新媒體集團探索之路上集團“大人力”管理要堅持“做長期主義者”“做未來主義者”，用良性的管理生態(tài)激發(fā)集團創(chuàng)新活力。