周春萍 魏朝朝 武漢樂道物流有限公司

近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)發(fā)展已突破地域限制，而全球經(jīng)濟(jì)一體化也加劇了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。為了創(chuàng)新發(fā)展，企業(yè)不斷加大對(duì)知識(shí)型員工的引進(jìn)和培訓(xùn)，幫助企業(yè)鞏固行業(yè)地位。企業(yè)一線生產(chǎn)工人計(jì)件工作很容易考核績(jī)效產(chǎn)出；知識(shí)型員工需要考核團(tuán)隊(duì)管理水平、銷售指標(biāo)等評(píng)價(jià)員工創(chuàng)效能力；一些管理、策劃人員的工作很難確定，績(jī)效考核與薪酬制定也難以量化，這類人員掌握企業(yè)核心技術(shù)，招聘和培訓(xùn)成本較大，如果管理方式不科學(xué)，激勵(lì)機(jī)制不成熟，導(dǎo)致管理策劃人才產(chǎn)生消極情緒，會(huì)導(dǎo)致人才流失，影響企業(yè)未來發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)科學(xué)的崗位通道，確保薪酬體系更加科學(xué)、合理，滿足員工內(nèi)在訴求，使員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向保持一致[1]。

一、相關(guān)概念理論

（一）薪酬體系相關(guān)理論

為了充分挖掘員工價(jià)值，提高人力資源配置水平，企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)的薪酬體系，確保員工按照規(guī)定獲得理想的薪酬，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著信息化的發(fā)展，企業(yè)人力資源管理在人員管理、薪酬制定中發(fā)揮了巨大的作用。高效的人力資源管理可以間接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，提高企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。業(yè)內(nèi)專家學(xué)者在研究薪酬體系的過程中，認(rèn)為員工通過勞動(dòng)付出為企業(yè)創(chuàng)造效益，企業(yè)可以給予員工相應(yīng)的報(bào)酬作為激勵(lì)，激勵(lì)方式包括工資、獎(jiǎng)金、股票和期權(quán)等。員工除了獲得物質(zhì)上的收益外，薪酬還包括其在完成富有挑戰(zhàn)性工作中獲得的成就感與滿足感。為了激發(fā)員工的主動(dòng)性，營(yíng)造公平的組織氛圍，應(yīng)發(fā)揮薪酬激勵(lì)的作用，使員工獲得歸屬感[2]。

（二）職業(yè)發(fā)展通道理論

企業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)進(jìn)行崗位通道設(shè)計(jì)，員工可以根據(jù)能力選擇專業(yè)線或者管理線。員工可以通過過硬的技術(shù)本領(lǐng)以及在崗位上積累的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，成為行業(yè)內(nèi)的專家，承擔(dān)更多的責(zé)任；或者走上管理崗位，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值。不同的發(fā)展路徑，都能為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮作用，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。崗位通道設(shè)計(jì)可以幫助企業(yè)員工提高專業(yè)素質(zhì)和技能，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的人才梯隊(duì)。崗位通道設(shè)計(jì)需要在企業(yè)發(fā)展中不斷優(yōu)化與改進(jìn)，為企業(yè)人才培養(yǎng)提供發(fā)展通道。崗位通道設(shè)計(jì)還應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人能力、性格特征設(shè)計(jì)不同的職業(yè)發(fā)展道路，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的必然結(jié)果，為員工崗位轉(zhuǎn)換、適應(yīng)更復(fù)雜的工作環(huán)境提供鍛煉機(jī)會(huì)，幫助員工科學(xué)規(guī)劃職業(yè)生涯。

二、公司薪酬體系存在的問題

（一）崗位價(jià)值評(píng)估與員工能力水平不一致

調(diào)查分析公司員工崗位薪酬滿意度，由于企業(yè)的知識(shí)型員工基本在企業(yè)的職能崗位，不直接為公司創(chuàng)造效益，也不直接參與公司的倉(cāng)儲(chǔ)物流和貨物運(yùn)輸過程，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值難以量化，在薪酬體系構(gòu)建時(shí)會(huì)忽略這部分員工。

目前，武漢樂道物流公司根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，將所有崗位分為9 個(gè)崗位級(jí)別，但是企業(yè)在衡量員工薪酬前，不能參考對(duì)標(biāo)企業(yè)及相同工作崗位的市場(chǎng)薪資待遇，薪酬水平低于市場(chǎng)平均水平，不能將企業(yè)職能管理部門崗位薪資與一線操作崗?fù)攘炕?，在缺少量化指?biāo)的前提下，不能有效發(fā)揮績(jī)效激勵(lì)的作用，績(jī)效工資水平較低，多采用平均分配的形式，不能激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，績(jī)效計(jì)劃的制定未能突出知識(shí)型員工的價(jià)值與能力[3]。

（二）人員薪酬制度不合理，薪酬晉升通道不暢

企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)建立薪酬水平與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益、員工承擔(dān)的崗位責(zé)任及工作業(yè)績(jī)相匹配的分配機(jī)制。根據(jù)崗位責(zé)任大小和業(yè)績(jī)優(yōu)劣，合理拉開薪酬水平差距，激發(fā)員工的工作積極性。薪酬制度的制定應(yīng)實(shí)行寬帶薪酬，實(shí)現(xiàn)同級(jí)崗位橫向拉開收入差距，同時(shí)建立基于職業(yè)通道的縱向浮動(dòng)機(jī)制，體現(xiàn)員工歷史貢獻(xiàn)積累，向關(guān)鍵崗位傾斜，突出關(guān)鍵業(yè)績(jī)和知識(shí)技能導(dǎo)向。依據(jù)個(gè)人能力貢獻(xiàn)度調(diào)整薪酬比例，對(duì)企業(yè)效益的貢獻(xiàn)度越高，薪酬分配就越高。確保員工與企業(yè)之間成為利益共同體，員工在科學(xué)的薪酬體制下獲得高收入的同時(shí)，還能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性。但當(dāng)前企業(yè)存在“大鍋飯”現(xiàn)象，干多干少都一樣，薪酬制度不清晰，業(yè)務(wù)流程不具體，實(shí)施過程中存在一定漏洞。薪酬制度按照崗位價(jià)值設(shè)計(jì)，這種單一的薪酬設(shè)計(jì)體系，只要員工處于低層級(jí)薪酬范圍內(nèi)，即使為企業(yè)創(chuàng)造了較高效益，也不會(huì)產(chǎn)生較高收入。這種定崗定薪的薪酬機(jī)制，未能考慮員工的工作績(jī)效產(chǎn)出，制約了員工的創(chuàng)新創(chuàng)造力，導(dǎo)致員工的工作過程中缺乏積極性。

（三）薪酬調(diào)整缺乏依據(jù)

企業(yè)知識(shí)型員工是決定企業(yè)未來發(fā)展方向的基礎(chǔ)，尤其是現(xiàn)代化信息技術(shù)的滲透。物流行業(yè)發(fā)展較為迅速，如果企業(yè)缺乏對(duì)未來發(fā)展的前瞻性規(guī)劃，將會(huì)陷入被動(dòng)發(fā)展的局面。因此，企業(yè)知識(shí)型員工結(jié)合客戶物流需求和公司發(fā)展規(guī)劃開展管理和技術(shù)創(chuàng)新，并根據(jù)公司發(fā)展現(xiàn)狀制定物流服務(wù)最優(yōu)方案，其績(jī)效雖然不如一線員工績(jī)效易于量化，但他們?yōu)槠髽I(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供了新動(dòng)能。目前，按照武漢樂道物流公司員工薪酬定檔機(jī)制，重點(diǎn)要確定所任崗位對(duì)應(yīng)的崗級(jí)，再在該崗級(jí)對(duì)應(yīng)的薪檔中，根據(jù)員工的企業(yè)工齡、任職年限、職業(yè)或職稱、技術(shù)資格、突出貢獻(xiàn)等關(guān)鍵要素，綜合確定薪酬檔級(jí)。但企業(yè)在實(shí)際管理實(shí)踐中，盲目地節(jié)約用人成本，薪酬普遍低于市場(chǎng)水平。同時(shí)，員工薪酬定檔定級(jí)之后，由于缺乏合理的薪酬調(diào)整依據(jù)，導(dǎo)致員工的薪資水平停滯，因此很難為企業(yè)留住高水平人才。另外，公司員工薪酬水平參差不齊，薪酬與員工績(jī)效關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，企業(yè)存在論資排輩現(xiàn)象，導(dǎo)致新員工因低工資報(bào)酬心理極為不平衡；企業(yè)未能根據(jù)員工的能力水平和業(yè)績(jī)水平制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工出現(xiàn)懈怠情緒。

（四）薪酬與績(jī)效的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)

通過觀察企業(yè)當(dāng)前的薪酬制度，發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)未能參考員工薪酬體系，員工對(duì)當(dāng)前薪酬制度不滿，因?yàn)槠湮茨芘c員工貢獻(xiàn)值密切聯(lián)系。員工為了獲得較高的薪資收入，就會(huì)想盡辦法提升職位，但部分員工不具備崗位勝任力，盲目地通過升職提高薪酬，不利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，為了使員工保持工作熱情，在崗位上實(shí)現(xiàn)價(jià)值，做到超水平發(fā)揮，企業(yè)應(yīng)肯定員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，包括職位晉升和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)前武漢樂道物流公司月度績(jī)效工資由技能績(jī)效工資和浮動(dòng)績(jī)效工資構(gòu)成，對(duì)應(yīng)基薪確定的薪檔而確定。其中，技能績(jī)效工資占績(jī)效工資總額的40%，浮動(dòng)績(jī)效工資占績(jī)效工資總額的60%。如果員工間績(jī)效薪金差異不大，工資待遇未能拉開距離，未能達(dá)到員工的預(yù)期要求，就會(huì)打擊員工的工作積極性，造成人才流失。

三、崗位通道設(shè)計(jì)在薪酬管理中的應(yīng)用

（一）職業(yè)發(fā)展通道的建立

1.崗位通道設(shè)計(jì)的原則

崗位通道設(shè)計(jì)應(yīng)堅(jiān)持職級(jí)對(duì)應(yīng)的原則。企業(yè)管理職級(jí)及專業(yè)技術(shù)職級(jí)應(yīng)具備一定的對(duì)應(yīng)關(guān)系，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工能力特征及發(fā)展意愿，綜合分析員工績(jī)效、當(dāng)前能力及未來發(fā)展方向，使員工在相應(yīng)等級(jí)的專業(yè)或者管理系列之間晉升、平行調(diào)整或者向下調(diào)整，確保員工個(gè)人勝任力與崗位相匹配。崗位通道設(shè)計(jì)應(yīng)保證專業(yè)技術(shù)或管理專業(yè)與晉升的崗位條件相契合，可以使員工在晉升崗位后發(fā)揮個(gè)人潛能，滿足崗位要求的同時(shí)，激發(fā)員工個(gè)人潛能。員工在崗位晉級(jí)通道設(shè)計(jì)過程中應(yīng)通過專業(yè)評(píng)審，具備一定價(jià)值潛能；準(zhǔn)備晉級(jí)的員工可根據(jù)級(jí)別不同，由公司人力資源部門統(tǒng)一管理。

2.崗位通道設(shè)計(jì)模型

為了便于員工多元化發(fā)展，本設(shè)計(jì)模型采取雙通道設(shè)計(jì)，員工可以根據(jù)職業(yè)發(fā)展方向選擇技術(shù)線或管理線，不同崗位通道對(duì)應(yīng)的職級(jí)不同，不同職級(jí)管理權(quán)限有所區(qū)分，具體情況如表1 所示。

表1 員工崗位通道設(shè)計(jì)模型

3.專業(yè)序列任職資格標(biāo)準(zhǔn)

專業(yè)序列任職資格標(biāo)準(zhǔn)如表2 所示。

表2 專業(yè)序列任職資格標(biāo)準(zhǔn)

4.專業(yè)序列晉升評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

崗位通道晉級(jí)條件應(yīng)根據(jù)員工的知識(shí)技能、工作經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效水平等，評(píng)價(jià)員工的任職資格，包括學(xué)歷、工作年限、績(jī)效排名、科研論文發(fā)表等。專業(yè)技能評(píng)價(jià)包括執(zhí)行力、學(xué)習(xí)分享能力、創(chuàng)新創(chuàng)造力和團(tuán)結(jié)協(xié)作能力等。

5.專業(yè)序列任職資格評(píng)審流程

按照公開、公平、公正的原則，采取選聘或競(jìng)聘的方式，注重實(shí)績(jī)，擇優(yōu)聘任。聘任程序如下：方案制定、組織推薦、資格審查、組織評(píng)審、討論決定、聘前公示、組織聘任。評(píng)審結(jié)果需要將相關(guān)材料上報(bào)人力資源部門備案。

6.專業(yè)職級(jí)晉升結(jié)果應(yīng)用

企業(yè)崗位通道設(shè)計(jì)應(yīng)根據(jù)職位和職級(jí)制定寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)具備一定發(fā)展?jié)摿Φ膯T工或重點(diǎn)崗位人員制定培訓(xùn)與成長(zhǎng)計(jì)劃，根據(jù)員工職業(yè)規(guī)劃制定。定期評(píng)定員工專業(yè)任職資格，如果員工未能達(dá)到公司崗位要求，應(yīng)予以淘汰，優(yōu)化企業(yè)崗位通道體系。

（二）職級(jí)與任職資格匹配

任職資格標(biāo)準(zhǔn)確定后，應(yīng)將現(xiàn)有職級(jí)轉(zhuǎn)化為表1 所示的職級(jí)，各部門管理層對(duì)應(yīng)本部門員工職責(zé)及專業(yè)技能崗位通道。同時(shí)，還應(yīng)參照員工自我評(píng)價(jià)表，考慮員工的個(gè)人意愿，由部門負(fù)責(zé)人收取提交至人力資源部門，確保各部門員工崗位職級(jí)與任職資格相匹配。

（三）任職管理與考核

專業(yè)技術(shù)職務(wù)實(shí)行屆期制，原則上每屆聘期三年，考核由年度考核及聘期考核組成?？己私Y(jié)果是專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任或解聘的重要依據(jù)，聘委辦應(yīng)建立受聘人員年度（聘期）考核檔案。聘任期內(nèi)考核為優(yōu)秀、稱職者，予以續(xù)聘；聘任期內(nèi)考核為基本稱職者，延聘半年，并提出限期改進(jìn)措施，延聘期滿考核基本稱職及以下，予以解聘；聘任期內(nèi)考核為不稱職者，予以解聘。

四、結(jié)語

企業(yè)在發(fā)展過程中，薪酬不是激勵(lì)員工的唯一管理舉措，而是激發(fā)員工主觀能動(dòng)性的杠桿。為發(fā)揮薪酬激勵(lì)的作用，在設(shè)計(jì)企業(yè)崗位通道時(shí)應(yīng)注重員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使員工明確定位，認(rèn)清能力水平和未來職業(yè)發(fā)展方向，使勞動(dòng)付出與薪酬收獲成正比，促進(jìn)員工崗位價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。