王 蕓

（福建省福州神經(jīng)精神病防治院，福州 350009）

財(cái)務(wù)管理是醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的核心，更是醫(yī)療集團(tuán)探索建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，建立與醫(yī)療集團(tuán)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)于新時(shí)期促進(jìn)醫(yī)療集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展具有舉足輕重的意義和重要的價(jià)值。

一、傳統(tǒng)分散式財(cái)務(wù)管理模式的不足

長(zhǎng)期以來(lái)，醫(yī)療集團(tuán)中各成員單位通常采用的是分散式財(cái)務(wù)管理模式，它們各自擁有一定的財(cái)權(quán)，但是重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的審批及管控權(quán)限收歸集團(tuán)或者由集團(tuán)授權(quán)。這種財(cái)務(wù)管理模式雖然可以更靈活、快速地響應(yīng)需求和提升基層積極性，減輕集團(tuán)的管理壓力，但站在整個(gè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理角度，其存在著以下三個(gè)方面的不足。

（一）難以反應(yīng)數(shù)據(jù)客觀真實(shí)面貌

分散式財(cái)務(wù)管理模式側(cè)重于反映單個(gè)會(huì)計(jì)主體運(yùn)營(yíng)信息，各成員單位無(wú)論大小，各有一套完整的財(cái)務(wù)管理體系，即便是采取會(huì)計(jì)人員委派運(yùn)作模式，身處基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員也一樣面臨著巨大壓力，執(zhí)行著當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)規(guī)則，進(jìn)而影響財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、完整性。

（二）難以發(fā)揮數(shù)據(jù)時(shí)效性價(jià)值

在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，大量的財(cái)務(wù)核算、報(bào)表編制、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理等工作是以成員單位為主體承擔(dān)的，集團(tuán)財(cái)務(wù)只是負(fù)責(zé)合并財(cái)務(wù)報(bào)表，基層財(cái)務(wù)巨大的工作量會(huì)影響集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總，造成集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)果輸出在一定程度上滯后。傳統(tǒng)的按月數(shù)據(jù)報(bào)送模式更使得集團(tuán)難以全面、及時(shí)地掌握全集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)信息，更無(wú)法高效、迅速地做出規(guī)避潛在風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)決策。

（三）難以形成一致的財(cái)務(wù)口徑

在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，各成員單位財(cái)務(wù)部門(mén)獨(dú)立開(kāi)賬且擁有獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，加之所處地域、財(cái)稅政策、歷史傳承、運(yùn)營(yíng)模式等緣故，財(cái)務(wù)核算口徑與數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方式往往各不相同。另外，早期財(cái)務(wù)管理方式未統(tǒng)一，客觀上造成集團(tuán)層面數(shù)據(jù)匯總的偏差或數(shù)據(jù)遺漏，更對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、完整性和時(shí)效性構(gòu)成挑戰(zhàn)，進(jìn)而影響集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)決策[1-2]。

二、集中式財(cái)務(wù)管理模式：“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式

中國(guó)石油天然氣股份有限公司等一些大型集團(tuán)企業(yè)大膽探索集中式財(cái)務(wù)管理模式之“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”，取得了一些積極成效，也為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)改革指明了方向。

（一）“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式的概念

以醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)管理為例，傳統(tǒng)分散式財(cái)務(wù)管理模式在日常財(cái)務(wù)管理工作中經(jīng)常因內(nèi)容重復(fù)、效率低下而備受詬病。其后，出現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中管理模式，則是將原本分散在成員單位的財(cái)務(wù)決策權(quán)、資源配置權(quán)、業(yè)務(wù)處理規(guī)范等都統(tǒng)一收歸到集團(tuán)，由此提升了財(cái)務(wù)管理效率和集團(tuán)管控力度，但是會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)處理的靈活性低、影響成員單位積極性的新問(wèn)題。而新型的“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式能夠很好地解決上述問(wèn)題，同時(shí)又兼顧了分散式財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)點(diǎn)，并且“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”還能進(jìn)一步增強(qiáng)醫(yī)療集團(tuán)的管控能力，降低成本，提高效率和質(zhì)量，因此越來(lái)越受到醫(yī)療集團(tuán)的青睞。

“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式是依托財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在不變更集團(tuán)成員單位資金所有權(quán)、使用權(quán)的前提下，以整個(gè)集團(tuán)為會(huì)計(jì)主體進(jìn)行核算與會(huì)計(jì)監(jiān)督，將信息化手段作為支撐，構(gòu)建不同區(qū)域成員單位之間財(cái)務(wù)信息傳遞的快速通道，在物理層面將財(cái)務(wù)人員集中于財(cái)務(wù)共享中心辦公，為集團(tuán)和成員單位報(bào)供服務(wù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中處理，提高效率的一種管理模式。

（二）集團(tuán)企業(yè)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式建設(shè)實(shí)踐

查閱ACCA 與中興財(cái)務(wù)云、通用電氣聯(lián)合發(fā)布的“財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用業(yè)務(wù)類(lèi)型及占比情況”調(diào)研數(shù)據(jù)：費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)占93%、應(yīng)付賬款占82.80%、總賬管理占81.40%、應(yīng)收賬款占80%、資產(chǎn)管理占66%、資金管理占62.80%、財(cái)務(wù)報(bào)告占56.30%、員工薪酬占49.30%、成本管理占45.10%、稅務(wù)占43.70%、數(shù)據(jù)分析占38.60%、預(yù)算及預(yù)測(cè)占24.70%、管理報(bào)告占21.90%、其他占7%?？傮w概況：目前“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”的應(yīng)用范圍主要集中在與管理決策關(guān)聯(lián)度相對(duì)較低、日常操作比較頻繁且重復(fù)性工作居多、更容易流程化的基礎(chǔ)核算類(lèi)業(yè)務(wù)，這表明“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式還處于應(yīng)用初級(jí)階段。

“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”應(yīng)用業(yè)務(wù)類(lèi)型占比前四名分別是費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、應(yīng)付賬款、總賬管理、應(yīng)收賬款。這幾項(xiàng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)是會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，按照固定的財(cái)務(wù)處理規(guī)則和業(yè)務(wù)處理規(guī)程進(jìn)行核算。原先，費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)等這些常態(tài)性會(huì)計(jì)事務(wù)是由各基層企業(yè)來(lái)具體完成的，現(xiàn)在變更為由集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一核算、記賬、報(bào)告的形式來(lái)處理。這樣通過(guò)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息的整合，可以最大限度地保證會(huì)計(jì)記錄的規(guī)范性和統(tǒng)一性，不僅提高了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理效率，保障了財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)真實(shí)、完整和實(shí)效，而且為企業(yè)節(jié)約了人工成本。同時(shí)，集中化處理也有利于在“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”中利用大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、云計(jì)算等新一代信息技術(shù)在更大程度上替代傳統(tǒng)、煩瑣的人工操作，不僅提高了財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)與核算工作的效率，也大大減輕了財(cái)務(wù)人員人工核算的壓力，使得企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的處理可以更高效地開(kāi)展，而且優(yōu)化提升了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的使用感知和使用體驗(yàn)。另外，集團(tuán)企業(yè)本身復(fù)雜的垂直化組織架構(gòu)和大量的業(yè)務(wù)需求為“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”提供了豐富的場(chǎng)景化應(yīng)用需求，客觀上促進(jìn)集團(tuán)管理層以“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”為切入點(diǎn)優(yōu)化集團(tuán)業(yè)務(wù)流程，加速集團(tuán)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中處理流程，進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和管控力度，幫助企業(yè)降低更多的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。

“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”應(yīng)用業(yè)務(wù)類(lèi)型占比后四名分別是數(shù)據(jù)分析、預(yù)算及預(yù)測(cè)、管理報(bào)告、其他。這幾項(xiàng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)難以流程化、標(biāo)準(zhǔn)化處理，需要更多、更廣的知識(shí)與技能支撐、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合更緊密的深層次、綜合型財(cái)務(wù)管理應(yīng)用，“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”還較少涉及，而這些深層次應(yīng)用又恰恰是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策需求最為迫切的高價(jià)值應(yīng)用。因此，這從另一個(gè)角度也為“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式的發(fā)展演進(jìn)指明了努力方向，那就是推動(dòng)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”與集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理在更深層次、更廣覆蓋面、更高水平的融合創(chuàng)新，引領(lǐng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理從傳統(tǒng)的“分析過(guò)去”的運(yùn)作模式向著“掌控現(xiàn)在”“謀劃未來(lái)”，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的“高級(jí)參謀”的角色定位演變，幫助企業(yè)強(qiáng)化集團(tuán)管控和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，深化業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合，助力企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu)[3-5]。

三、醫(yī)療集團(tuán)實(shí)施“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式的優(yōu)勢(shì)

“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”是醫(yī)療集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)中進(jìn)行財(cái)務(wù)管理變革，在集團(tuán)層面成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將成員單位原來(lái)分散的財(cái)務(wù)處理職能集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，讓成員單位共享財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)處理服務(wù)。對(duì)比傳統(tǒng)分散式的財(cái)務(wù)管理，“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

（一）提升工作效率，降低運(yùn)營(yíng)成本

通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面向醫(yī)療集團(tuán)開(kāi)展“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”，有助于業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化再造，核算口徑統(tǒng)一化管理，減少多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)性環(huán)節(jié)，提升財(cái)務(wù)管理效率。同時(shí)，由于重復(fù)性環(huán)節(jié)的減少和集中化財(cái)務(wù)處理，成員單位的財(cái)務(wù)人員得以解放或者調(diào)整充實(shí)到其他崗位。另外，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的集中化處理，從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析中發(fā)現(xiàn)管理疏漏，幫助集團(tuán)開(kāi)源節(jié)流、堵塞跑冒滴漏，進(jìn)而完善集團(tuán)內(nèi)控制度和監(jiān)督機(jī)制，嚴(yán)格財(cái)務(wù)審批程序，推動(dòng)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理的優(yōu)化提升。整合成員單位閑散資金提升資金利用率，進(jìn)一步降低集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成本。

（二）助力精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，提升管理水平

隨著醫(yī)療集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，成員單位之間的層級(jí)關(guān)系日趨復(fù)雜，管理鏈條持續(xù)拉長(zhǎng)，管理成本呈現(xiàn)上升，通過(guò)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”能夠?qū)⒃确稚⒃诔蓡T單位分別處理的財(cái)務(wù)管理模式變更為財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)集團(tuán)集中化管理，關(guān)聯(lián)化系統(tǒng)性分析，幫助集團(tuán)科學(xué)合理調(diào)配各類(lèi)資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源效益最大化。同時(shí)，結(jié)合“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”搭建出一套集團(tuán)級(jí)的指標(biāo)管控體系，規(guī)范成員單位的運(yùn)營(yíng)管理，從“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性分析中發(fā)現(xiàn)流程的持續(xù)創(chuàng)新點(diǎn)及醫(yī)療機(jī)構(gòu)質(zhì)量管控薄弱環(huán)節(jié)，推動(dòng)集團(tuán)流程管理的持續(xù)優(yōu)化和創(chuàng)新提升，促進(jìn)集團(tuán)管理逐步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化。

（三）推動(dòng)人員轉(zhuǎn)型，防范運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要求財(cái)務(wù)人員從基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)賬務(wù)處理入手，通過(guò)知識(shí)結(jié)構(gòu)更新、業(yè)務(wù)崗位歷練、專業(yè)技能提升，逐漸成長(zhǎng)為懂業(yè)務(wù)、懂財(cái)務(wù)、懂技術(shù)的復(fù)合型人才，成長(zhǎng)為對(duì)集團(tuán)發(fā)展更有價(jià)值的財(cái)務(wù)管理專家，面向集團(tuán)提供財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、管理會(huì)計(jì)、投融資、稅務(wù)籌劃等高端服務(wù)，幫助集團(tuán)評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)，確定需要重點(diǎn)管理的風(fēng)險(xiǎn)，將其納入業(yè)務(wù)流程與交易規(guī)則中，并嵌入醫(yī)院信息系統(tǒng)，完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，實(shí)現(xiàn)有針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、識(shí)別、應(yīng)對(duì)。在確定集團(tuán)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)等各方面風(fēng)險(xiǎn)偏好的基礎(chǔ)之上，將集團(tuán)總體風(fēng)險(xiǎn)和主要風(fēng)險(xiǎn)控制在集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)容忍度范圍之內(nèi)，從事前防范、事中控制、事后監(jiān)督三方面對(duì)成員單位進(jìn)行定期合規(guī)性評(píng)審，建立集團(tuán)全面內(nèi)控機(jī)制，預(yù)防可能的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

四、醫(yī)療集團(tuán)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

（一）“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式的組織模式變革

“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式絕不僅僅只是在集團(tuán)層面增設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心架構(gòu)這么簡(jiǎn)單，而是醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)決策從成員單位獨(dú)立、分散式?jīng)Q策向著集團(tuán)統(tǒng)一、集中式?jīng)Q策轉(zhuǎn)變，是推動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理向著價(jià)值型財(cái)務(wù)管理，重新定位集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和重塑財(cái)務(wù)管理價(jià)值及管理流程的深層次組織模式變革。因此，“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式要成功落地并得以順利實(shí)施，需要得到醫(yī)療集團(tuán)戰(zhàn)略的指引和集團(tuán)管理層的戰(zhàn)略共識(shí)與合力推動(dòng)。

其中，最為關(guān)鍵的組織模式變革有兩點(diǎn)：一是要將核心財(cái)務(wù)能力從財(cái)務(wù)核算處理中剝離出來(lái)，集中在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行整合處理，結(jié)合大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術(shù)的幫助，以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、一體化、穿透式的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)形式，多維度、多視角、多層次為集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理“數(shù)據(jù)畫(huà)像”或“CT 透視掃描”，即時(shí)發(fā)現(xiàn)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的疏漏與短板，為集團(tuán)運(yùn)營(yíng)決策提供強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支持服務(wù)；二是將大量高重復(fù)性、多頻次、日常性的業(yè)務(wù)集中進(jìn)行處理，提升通用、可靠、高效的財(cái)務(wù)能力，并經(jīng)過(guò)集團(tuán)層級(jí)的專業(yè)化指引和信息化加持形成一整套標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)產(chǎn)品。

（二）“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式的管理模式創(chuàng)新

通過(guò)在醫(yī)療集團(tuán)組織架構(gòu)上設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，使財(cái)務(wù)管理職能得到強(qiáng)化，而且財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵也隨著集團(tuán)改革發(fā)展而不斷發(fā)生著變化。其主要包括以下兩個(gè)方面：一是集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的制定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了變化，要求在貫徹落實(shí)醫(yī)療集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，在集團(tuán)的管理層面，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做出科學(xué)的分析，基于集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)績(jī)效做出科學(xué)的分析判斷；二是從有利于集團(tuán)發(fā)展的角度出發(fā)，“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)聚焦于計(jì)劃、預(yù)算、決策及控制分析上，在集團(tuán)管理中發(fā)揮好財(cái)務(wù)管理的決策支撐、防范風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)造價(jià)值方面的作用，將集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效益放在財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作和財(cái)務(wù)共享服務(wù)人員能力提升的首位，強(qiáng)化集團(tuán)的管理職能，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式。

（三）“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式的信息技術(shù)支撐

信息技術(shù)的發(fā)展和廣泛應(yīng)用為“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式的實(shí)施創(chuàng)造了良好條件。

一是推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)向業(yè)務(wù)管理、決策服務(wù)方向拓展，改變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域中僅僅單純圍繞數(shù)據(jù)記錄、會(huì)計(jì)核算等工作內(nèi)容的模式與思維禁錮，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)范疇和財(cái)務(wù)管理內(nèi)涵、理念的延伸、拓展與創(chuàng)新，圍繞服務(wù)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)，依托“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”推動(dòng)財(cái)務(wù)與醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系更緊密，實(shí)現(xiàn)功能和效用的聯(lián)合與互通。

二是有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部多元化成員單位數(shù)據(jù)交互共享。借助信息技術(shù)的幫助，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的全面打通及資源的有效整合與配置，促使集團(tuán)財(cái)務(wù)工作模式的全新變革，將傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)枯燥、瑣碎、重復(fù)的日常工作流程中解放出來(lái)，把資金收付、表單審核、憑證打印、發(fā)票處理等基礎(chǔ)性工作，以及賬目稽核初審、數(shù)據(jù)初步核對(duì)等初期工作交由信息化平臺(tái)，甚至是交給財(cái)務(wù)機(jī)器人全天候自動(dòng)化完成，讓有能力的財(cái)務(wù)人員投身于為集團(tuán)創(chuàng)造更多、更有價(jià)值的工作中。

結(jié) 語(yǔ)

目前，“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式的建成與完善是一個(gè)長(zhǎng)期性、系統(tǒng)性的工程，需要人員、組織、流程、系統(tǒng)等多方面的協(xié)同支持。但“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”是現(xiàn)代醫(yī)療集團(tuán)提升、創(chuàng)新管理的一種有效途徑，更是醫(yī)療集團(tuán)建立現(xiàn)代醫(yī)院管理體制的重要內(nèi)容，還需加大對(duì)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”建設(shè)與應(yīng)用的研究，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一化管理，助力醫(yī)療集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。