趙瑩

摘 要：寬帶薪酬是人力資源管理體系中薪酬管理的重大變革。它具有跟隨企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、推動企業(yè)扁平化管理、加速企業(yè)內(nèi)部職位輪換等優(yōu)點，但是也從一定程度上存在晉升機(jī)會減少、企業(yè)薪酬成本增加等問題。因此，企業(yè)在內(nèi)部推行寬帶薪酬時，必須合理確定新老員工職業(yè)發(fā)展通道平衡、薪酬晉級條件以及與績效考核銜接。

關(guān)鍵詞：寬帶薪酬；國有企業(yè)

一、寬帶薪酬的含義和特點

寬帶薪酬是企業(yè)全面人力資源管理體系中在薪酬管理中的重大變革，是對傳統(tǒng)薪酬管理模式的改進(jìn)或替代。是一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新管理理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)模式而出現(xiàn)的。

寬帶薪酬在一個組織內(nèi)部用跨度大等級少的薪酬范圍取代原等級多跨度小的薪酬范圍，打破了“窄帶”薪酬帶來了明顯的等級差異。在該體系中，員工的薪酬等級晉升是橫向的，員工績效表現(xiàn)與薪酬水平緊密相連，不會因為被調(diào)整崗位影響本人的薪酬，促使員工的著眼點在于“自身”而不是“眼睛朝上”。

二、寬帶薪酬的特點

寬帶薪酬具有非常明顯的優(yōu)點和缺點，體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，相比于傳統(tǒng)薪酬適用的組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置和薪酬等級，寬帶薪酬由于少等級和大寬幅的特點，更容易適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的快速調(diào)整。

第二，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡燃売^念，將等級差別更小化，更助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。

第三，在寬帶薪酬體系下，薪酬高低是個人工作表現(xiàn)而不是由職務(wù)的高低來決定的，個人可以憑借更強的能力和更好的業(yè)績來獲得更大的薪資上升空間，因此可以有效激勵員工不斷提高自身崗位技能及工作能力。

第四，在寬帶薪酬的模式下，員工即使不晉升，薪酬上限也會比傳統(tǒng)制度下更高，相對于傳統(tǒng)制度下的天花板，員工薪酬這一塊的成本將大量增加。

三、某國有企業(yè)寬帶薪酬體系構(gòu)建的案例

某企業(yè)是一家北京市屬國有企業(yè)，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)模式的變化，原本舊的薪酬體系激勵作用銳減，存在著“大鍋飯”“干好干壞一個樣”“績效考核流于形式”“崗位價值無法區(qū)分”等問題，成為企業(yè)發(fā)展中的阻礙。為了解決這一問題，改變該企業(yè)存在的人事管理現(xiàn)狀，落實上級“三項制度”改革的要求，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過多輪探討，形成共識后下決定打破現(xiàn)狀，引進(jìn)寬帶薪酬。

第一，邀請咨詢公司對本企業(yè)薪酬體系進(jìn)行診斷，并將診斷結(jié)果向員工進(jìn)行公布。通過咨詢訪談的方式，員工可以表達(dá)自身對現(xiàn)有薪酬體系的意見和建議，也使咨詢公司設(shè)計寬帶薪酬時更有針對性：

1．薪酬制度不透明，員工對自身薪酬水平?jīng)]有認(rèn)識，給多少拿多少。員工之間還產(chǎn)生了互相打聽、攀比的現(xiàn)象，影響了薪酬激勵作用的發(fā)揮。

2．薪酬內(nèi)部公平性認(rèn)可度低，沒有很好的體現(xiàn)競爭、激勵、淘汰，平均主義和大鍋飯盛行。

3．“官本位”思想嚴(yán)重，員工晉升通道單一。

4．相鄰的兩個崗位工資級別級差很小，員工晉級后激勵作用不大；同一等級內(nèi)部工資的檔差小。同一崗位的不同員工中，無論績效表現(xiàn)差異多大，所得到的回報相差無幾。

隨著企業(yè)對現(xiàn)有薪酬體系缺陷的認(rèn)識的加深和全面人力資源管理體系的了解，在企業(yè)內(nèi)部中達(dá)成了一定的認(rèn)識：（1）傳統(tǒng)人事管理注重的是崗位、職務(wù)、級別；而基于“寬帶薪酬”的人力資源管理注重的則是崗位價值、績效表現(xiàn)。（2）三項制度改革在寬帶薪酬中體現(xiàn)得更為深刻，崗位講價值高低、工作成效講效率高低，上崗體現(xiàn)競爭關(guān)系。（3）員工薪酬等級的晉升不再局限于職務(wù)的提升，只要工作能力、工作績效有提高，就能獲得高的薪酬水平。

第二，企業(yè)認(rèn)識到寬帶薪酬的實施是個系統(tǒng)化的人力資源管理變革過程，它需要面對是解決系統(tǒng)問題、體系問題，而不是單純的薪酬水平或結(jié)構(gòu)問題。因此，這需要與組織架構(gòu)調(diào)整、崗位設(shè)置、崗位價值評估、職業(yè)發(fā)展體系等緊密相連。從薪酬、考核和培訓(xùn)三方面進(jìn)行聯(lián)動，促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

1．梳理部門職責(zé)、優(yōu)化崗位體系，完善各序列專業(yè)任職資格、能力要求重塑以價值為核心的崗位等級體系

首先是按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和對未來業(yè)務(wù)發(fā)展支撐的考慮，重新對部門職能、崗位設(shè)置進(jìn)行了調(diào)整。其次，在全面收集有關(guān)企業(yè)崗位工作信息的基礎(chǔ)上，對崗位職責(zé)、任職資格條件進(jìn)行了細(xì)化和修訂，形成了《崗位說明書》。這不僅成為員工招聘、培訓(xùn)的規(guī)范化條件，也為崗位價值評估、績效標(biāo)準(zhǔn)評定等提供了科學(xué)的依據(jù)。在企業(yè)推行寬帶薪酬的一個重要工作，就是要引入崗位價值的概念。

在以往的薪酬體系下，崗位的重要程度沒有一個既相對合理又能達(dá)成一致意見的認(rèn)識。員工都認(rèn)為自己的崗位重要或者僅憑領(lǐng)導(dǎo)的個人意志認(rèn)為某些崗位重要，因此會有一種“我覺得我很行，你很不行”的錯覺。崗位價值評估是一種工具，用于衡量組織內(nèi)各崗位的價值，有效識別并區(qū)分重要性程度，形成組織內(nèi)部的合理排序。一來可以形成企業(yè)內(nèi)部工作結(jié)構(gòu)與職位序列，確定薪酬結(jié)構(gòu)，滿足內(nèi)部公平性；二來可以通過崗位評估明確崗位重要性與任職資格要求。

在該企業(yè)中，使用了要素評分法，并選擇崗位評價因素中的“人員管理、財務(wù)資源、溝通與授權(quán)、專業(yè)資格、團(tuán)隊合作、學(xué)習(xí)與解決問題能力、工作條件”七要素十五個維度，按照企業(yè)的實際情況，在總權(quán)數(shù)1000的前提下分別賦值。最后由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子、中層干部和部分職工代表成立崗位評估委員會，并通過培訓(xùn)使委員會的委員對基準(zhǔn)崗位進(jìn)行打分評價，并使用最終的崗位價值評價結(jié)果重新設(shè)計崗位等級表。崗位等級表從分?jǐn)?shù)集中度、管理層級、崗位數(shù)量和經(jīng)驗值四個維度進(jìn)行崗位等級的劃分。同時也設(shè)定了崗位系數(shù)和崗位工資變動范圍。并為寬帶薪酬設(shè)計和構(gòu)建基于寬帶薪酬的激勵體系構(gòu)建奠定了基礎(chǔ)。

2．完善績效考核及配套體系，建立企業(yè)績效考核指標(biāo)庫，匹配相應(yīng)的激勵方案

在指標(biāo)設(shè)計、目標(biāo)值設(shè)置、權(quán)重賦予基礎(chǔ)上，綜合考核指標(biāo)的完成情況，得出相應(yīng)的考核系數(shù)。例如：同一崗位的不同員工，考核成績優(yōu)秀者，對應(yīng)的考核系數(shù)高其對應(yīng)的績效薪酬就越高，對于不同崗位的員工，當(dāng)崗位價值低的員工由于考核成績優(yōu)秀對應(yīng)的考核系數(shù)高時，也可以在寬帶薪酬的寬幅重疊度下，實現(xiàn)與崗位價值高的員工的獲得同樣的考核系數(shù)，達(dá)到“不同崗也可同薪”的效果。因此可以讓不同崗位間的員工不再看重崗位級別或職務(wù)級別，而是轉(zhuǎn)而注意提升自身的能力和價值創(chuàng)造。

3．對崗位工資、績效工資和特殊薪酬進(jìn)行動態(tài)管理，確保薪酬激勵的及時性、有效性和長期性

（1）崗位工資。由于崗級工資的薪酬水平是與崗位系數(shù)相關(guān)聯(lián)的，因此為了保持崗位動態(tài)管理的合理性，企業(yè)會定期對崗位等級、崗位價值進(jìn)行再評估和再排序，并根據(jù)企業(yè)效益確定崗位工資的基數(shù)。由于員工崗位工資是按照其所在崗位確定，并根據(jù)其員工個人績效予以調(diào)整。

（2）績效工資。員工績效薪酬=崗位績效薪酬基數(shù)×崗位系數(shù)×績效考核系數(shù)。由此實現(xiàn)了企業(yè)績效與員工個人績效薪酬的聯(lián)動激勵作用。

（3）特殊薪酬激勵

雖然該企業(yè)實行了寬帶薪酬后對員工的“選、育、用、留”有較大的促進(jìn)作用，但是對于企業(yè)發(fā)展所需的核心人才或者是市場上的稀缺性業(yè)務(wù)人才，效力體現(xiàn)上還顯得較為有限。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子決定設(shè)置特殊薪酬激勵的區(qū)間。該區(qū)間主要用于崗位價值高、對本企業(yè)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)大的崗位，在結(jié)合企業(yè)可承受薪酬成本的前提下，合理選擇處于這些崗位員工的薪酬水平通過薪酬分位值與市場進(jìn)行對標(biāo)，進(jìn)而提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力。

（4）加大員工教育培訓(xùn)投入，促進(jìn)員工追求個人培訓(xùn)價值的提升

該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子從開始決定實施寬帶薪酬的一刻起，就重新認(rèn)識到了加大員工培訓(xùn)，不僅是為了企業(yè)的價值提升，同時也是對員工人力資本價值的提升。因此，企業(yè)新修訂了《職工教育培訓(xùn)管理辦法》，近幾年累計投入培訓(xùn)金額達(dá)近百萬元。培訓(xùn)不僅提高了員工個人的技能水平，更是在于全面提升了企業(yè)人力資源管理的核心競爭力。

四、國有企業(yè)中應(yīng)用寬帶薪酬需重視的關(guān)鍵點

雖然寬帶薪酬在人力資源創(chuàng)新管理上具有一定的優(yōu)勢，但是在使用中也需要注意以下問題：

第一，在薪酬體系改革的過程中，需要考慮好新老員工、各職業(yè)發(fā)展通道之間的平衡問題。由于寬帶薪酬體系打破了原有的薪酬職位模式，特別是伴隨著根據(jù)業(yè)績的高低、能力的大小來確定薪酬晉升條件，這樣可能造成新老員工的工資倒掛、職位高低的員工工資倒掛、不同職業(yè)通道之間的工資差異等情況。這種情況可能引發(fā)的問題需要在薪酬體系設(shè)計之初考慮清楚，從而使薪酬變動造成的負(fù)面影響降到最小。

第二，各級別薪酬的晉升條件需要仔細(xì)考量。薪酬關(guān)系到員工最根本的利益，也是人力資源體系中最敏感的問題，薪酬晉升條件要綜合考慮員工業(yè)績、工作年限、技能高低等多重因素，可以應(yīng)用積分累進(jìn)器的方法來確定晉升標(biāo)準(zhǔn)。

第三，各職業(yè)通道系列之間如何轉(zhuǎn)換和對接問題，需要考慮清楚。員工能力有所不同，在員工職業(yè)生涯發(fā)展過程中，很有可能出現(xiàn)某一職系的員工變動到另一職系的情況，因此，如何將各職系之間的薪酬水平進(jìn)行平衡，特別是在變動中如何對接，需要在薪酬體系中加以明確。

第四，寬帶薪酬體系給員工帶來薪酬增長預(yù)期的同時，也需要對績效體系進(jìn)行設(shè)定并與之對接，這樣才能將同一崗位由于不同業(yè)績與能力造成的工資差異給予最好的解釋。

綜上，寬帶薪酬可以認(rèn)為既是一種對于國有企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)薪酬體系變革的工具，又是一種促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念的手段，在使用的時候，一定要結(jié)合本企業(yè)實際方可推廣。