文/張瓊（北京民康百草醫(yī)藥科技有限公司）

企業(yè)發(fā)展水平的高低，運營質(zhì)量的好壞都會在一定程度上對人民的健康和安全生活形成相應(yīng)的影響，因此醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷完善經(jīng)營和管理模式，重視全面預(yù)算管理的作用，促進企業(yè)全面預(yù)算管理的貫徹與落實，實現(xiàn)醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)加強全面預(yù)算管理的意義

（一）有效防范市場風(fēng)險

目前，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營活動日趨復(fù)雜，作為醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)，既要發(fā)展又要創(chuàng)新，面對動態(tài)和不確定的市場環(huán)境，作為企業(yè)管理者，必須從整體出發(fā)，以市場形勢變化，企業(yè)運營狀況作為依托，強化全面預(yù)算管理，才能夠促進企業(yè)決策的科學(xué)性。有效的全面預(yù)算管理措施能夠從整體出發(fā)，對后續(xù)資金運行狀況作出分析、評估和預(yù)測，避免財務(wù)決策的盲目性，能夠促進企業(yè)對內(nèi)部資源的優(yōu)化，提高資源利用的合理性與科學(xué)性，促進資源的科學(xué)優(yōu)化配置，能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中存在的問題或漏洞，進而降低醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)日常運營的風(fēng)險，提高預(yù)防和抵抗市場風(fēng)險的能力[1]，并能夠根據(jù)實際存在的風(fēng)險問題或不足之處加以改進和完善。使醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)可以獲得更大的經(jīng)濟效益。

（二）保障戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成

在全面預(yù)算管理中，醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)可以根據(jù)實際市場環(huán)境和企業(yè)運營狀況，將企業(yè)當(dāng)前的整體經(jīng)營目標(biāo)進行細(xì)致劃分，將各個具體的小目標(biāo)分配到相應(yīng)的部門或環(huán)節(jié)以及個人當(dāng)中，并根據(jù)目標(biāo)制定出合理的管理規(guī)劃。這樣企業(yè)管理者就能夠及時和全面地了解經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行情況，并且能夠積極有效地對企業(yè)各項資源進行調(diào)整、優(yōu)化、整合，進而促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）能夠?qū)崿F(xiàn)全面化管理

全面預(yù)算管理強調(diào)全員參與，全面覆蓋，全程跟蹤。在這一過程中，促進了企業(yè)全面管理的良好實現(xiàn)[2]。全面預(yù)算管理不僅能夠使企業(yè)內(nèi)部關(guān)系得到協(xié)調(diào)，還能將企業(yè)不同部門、不同層級之間的經(jīng)營目標(biāo)統(tǒng)一化，使企業(yè)員工都能夠朝著一個共同的目標(biāo)努力，進而促進企業(yè)構(gòu)建全面化管理的模式。

二、醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的困境

全面預(yù)算管理主要是對企業(yè)的各個部門和各部門相對應(yīng)的財務(wù)資源、非財務(wù)資源進行合理的分配、優(yōu)化，使其在一定程度上滿足企業(yè)的生產(chǎn)、發(fā)展需求，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)，提高企業(yè)核心競爭力，然而在實際的落實中仍然面臨著較多的問題。

（一）全面預(yù)算管理意識不夠全面

目前，雖然許多醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)的管理者都意識到了“全員參與、全面預(yù)算”管理的重要性，但在實際落實中仍然存在較多問題，落實效果并不理想。有些醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)對全面預(yù)算管理的理解不夠透徹，片面地以為全面預(yù)算管理就是財政部門的內(nèi)部工作，與其他部門無關(guān)，因此全面預(yù)算管理在實際的實施過程中往往會出現(xiàn)預(yù)算與現(xiàn)實不符、執(zhí)行力度不大的現(xiàn)象，導(dǎo)致財務(wù)管理工作不被重視。全面預(yù)算管理要求各個部門都參與進來，這樣才能保證全面預(yù)算管理的作用得到有效發(fā)揮，然而個別部門過于重視部門內(nèi)部的發(fā)展，缺乏與其他部門的交流和溝通，沒有實現(xiàn)各部門之間相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的發(fā)展，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的效率降低，阻礙企業(yè)全面預(yù)算管理的進度，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟效益降低，這不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

此外，企業(yè)管理者未能與員工進行有效的溝通，員工缺乏對企業(yè)管理的理解和認(rèn)識，無法清晰地了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與自身利益之間的關(guān)系，導(dǎo)致員工不能積極投身到企業(yè)全面預(yù)算管理的活動當(dāng)中，企業(yè)全面預(yù)算開始于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃，預(yù)算管理必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃有序開展，這是全面預(yù)算管理的重要原則。

企業(yè)的部分領(lǐng)導(dǎo)者對于全面預(yù)算管理也存在一定的擔(dān)憂，部分管理人員覺得有預(yù)算管理就會對個人的權(quán)利形成一定的限制作用，約束經(jīng)營思路，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此全面預(yù)算管理的實施就會面臨相應(yīng)阻礙，這也是造成全面預(yù)算管理落實效果不佳的原因之一[3]。

（二）全面預(yù)算管理運用不規(guī)范、不科學(xué)

全面預(yù)算的制定是企業(yè)一種重要的內(nèi)部控制方法，只有對其進行合理、有效的管理，才能取得預(yù)期的效果，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。醫(yī)藥研發(fā)行業(yè)具有政策導(dǎo)向性強、研發(fā)周期長等特點，往往是計劃趕不上變化，項目平均研發(fā)周期3-5年，因此也對預(yù)算管理工作提出了挑戰(zhàn)。一些管理層面對這些困難和挑戰(zhàn)，作出的選擇往往會弱化企業(yè)的預(yù)算管理工作，使預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)計劃脫鉤，預(yù)算執(zhí)行過程不注意控制，對執(zhí)行結(jié)果也不進行分析。不能對生產(chǎn)、經(jīng)營和預(yù)算指標(biāo)的差距進行深入細(xì)致的分析和研究，就不能及時有效地發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在問題的根本原因以及解決問題的方法。

全面預(yù)算管理工作并不是一成不變的，而是一個持續(xù)改進的過程，預(yù)算管理工作是一個流程，螺旋上升，不斷優(yōu)化和進步的管理過程，每個環(huán)節(jié)都不可缺失，缺失的話就會導(dǎo)致預(yù)算工作的失敗，企業(yè)管理者要認(rèn)識到全面預(yù)算管理的科學(xué)性，把控好全面預(yù)算管理的功能、原則和流程，規(guī)范地做好全面預(yù)算管理工作。

醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)由于會在一定程度上受到政策影響，同時具有研發(fā)周期長的特點，更要做好全面預(yù)算的管理工作，使其實現(xiàn)規(guī)范化，從而使企業(yè)的全面預(yù)算管理的作用得到有效發(fā)揮[4]。

全面預(yù)算管理的流程可分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行（預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整等）和預(yù)算考評三個階段，如圖1所示。

圖1 全面預(yù)算管理流程圖

（三）企業(yè)預(yù)算控制跟不上

關(guān)于預(yù)算控制，有廣義和狹義之分。廣義的預(yù)算控制是將整個預(yù)算系統(tǒng)作為一個控制系統(tǒng)，通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算考核與評價，形成的一個包括事前、事中和事后的一個全過程控制系統(tǒng)；狹義的預(yù)算控制就是將編好的預(yù)算作為業(yè)績管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，將實際業(yè)績和預(yù)算進行對比，分析差異原因并采取改進措施。預(yù)算控制是企業(yè)內(nèi)部控制的一個重要內(nèi)容，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的重要保障。

首先，傳統(tǒng)的預(yù)算管理主要強調(diào)預(yù)算編制，而對預(yù)算控制重視不夠。目前，企業(yè)在實施全面預(yù)算時，重點工作是如何更好、更有效地執(zhí)行制定好的方案。但是許多企業(yè)都沒有意識到全面預(yù)算控制重要性，部分企業(yè)雖然進行了相應(yīng)的內(nèi)控制度和流程，但是存在較多不完善之處，在實際的運行中也無法為相應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟活動等提供有效的制度支持和保障。由于內(nèi)部控制流程和制度不完善，導(dǎo)致預(yù)算編制執(zhí)行不到位現(xiàn)象普遍存在，很多預(yù)算計劃指標(biāo)沒有得到有效落實，執(zhí)行效果比較差，從而使整個預(yù)算活動失去了價值。

其次，在預(yù)算指標(biāo)的制定方面也存在一定不足，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)缺乏全面性與科學(xué)性，如編制預(yù)算時未考慮到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，未能全面、深入、細(xì)致地開展預(yù)算管理；編制預(yù)算時未能全面、準(zhǔn)確、科學(xué)，未能全面、準(zhǔn)確地反映企業(yè)經(jīng)營情況等[5]。這些在實際的運行中無法為相應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟活動等提供有效的支持和保障。

最后，全面預(yù)算考核是企業(yè)實施全面預(yù)算管理的核心，若不進行全面預(yù)算考核，將無法有效地改善企業(yè)整體預(yù)算編制的質(zhì)量，從而影響企業(yè)的運營、資源的合理配置，全面預(yù)算考核包括兩個方面，一個是對全面預(yù)算目標(biāo)完成情況的考核，另一個是對全面預(yù)算組織工作的考核。

目前，大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算的考核和獎懲制度建設(shè)還不完善，存在較多不合理性，導(dǎo)致這一問題的主要原因是醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)還沒有認(rèn)識到績效考核機制在實施全面預(yù)算管理下的重要作用，這會在一定程度上對企業(yè)全面預(yù)算管理的實施效果和質(zhì)量造成影響。績效考核指標(biāo)的制定能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，并適應(yīng)市場環(huán)境的發(fā)展趨勢，如果全面預(yù)算沒有相應(yīng)的考核和獎懲制度，考核評價指標(biāo)與企業(yè)實際情況不符，沒有體現(xiàn)出對員工的激勵作用，就會使得員工對全面預(yù)算工作缺乏動力，認(rèn)為干好干壞一個樣，干多干少一個樣，往往處于被動參與預(yù)算的狀態(tài)，這些都會導(dǎo)致預(yù)算工作流于形式，貫徹落實效果不理想，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的作用無法得到充分發(fā)揮，不利于企業(yè)長期目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)加強全面預(yù)算管理的對策

針對醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)加強全面預(yù)算管理在推行的過程中存在的困境提供相應(yīng)的改進對策。

（一）強化全面預(yù)算管理的培訓(xùn)

全面預(yù)算管理是醫(yī)療研發(fā)企業(yè)的一項重要管理任務(wù)，因此企業(yè)決策層應(yīng)當(dāng)高度重視全面預(yù)算管理，將預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容來組織和實施，并且應(yīng)當(dāng)不斷完善全面預(yù)算管理體系，與此同時，加強全面預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容培訓(xùn)，提升全體職工對全面預(yù)算管理的認(rèn)知與能力。一方面，要強化非財務(wù)人員的培訓(xùn)，增強非財務(wù)人員對預(yù)算管理的認(rèn)識，增強企業(yè)預(yù)算的精確性和科學(xué)性；另一方面，加強財會管理團隊的建設(shè)，通過輪崗、專業(yè)培訓(xùn)等方式，增強財會員工對專業(yè)知識以及對研發(fā)、生產(chǎn)、采購等業(yè)務(wù)流程和運營模式的理解，強化財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算對接，推動企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)預(yù)算的融合，提高企業(yè)的核心競爭力。最后，為了提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，加強企業(yè)的管理質(zhì)量和效率，管理者要讓員工參與其中，使員工可以清楚地認(rèn)識到企業(yè)全面預(yù)算管理和自身之間的緊密聯(lián)系，全面貫徹“每個人都參與、每個人都負(fù)責(zé)人”的發(fā)展理念，能夠真正實現(xiàn)全面預(yù)算管理，從而促進企業(yè)的長效發(fā)展[6]。

（二）增強企業(yè)對風(fēng)險的識別和量化

針對醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)受政策影響大、研發(fā)周期長的特點，醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中，應(yīng)當(dāng)對其風(fēng)險進行全面辨別、評估和分析，建立科學(xué)的風(fēng)險管理流程，通過該流程來有效實現(xiàn)對風(fēng)險的預(yù)防和控制，提高企業(yè)防范風(fēng)險的能力。同時可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置一個專門化、規(guī)范化風(fēng)險管理的部門，以控制企業(yè)風(fēng)險，處理企業(yè)風(fēng)險發(fā)生所帶來的損失。此外企業(yè)管理者要具備識別、度量和評價各類業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險等級，及時采取合理、有效的預(yù)防措施，使管理風(fēng)險發(fā)生的概率降到最低，促進風(fēng)險問題的妥善處理，降低風(fēng)險所造成的影響，確保企業(yè)內(nèi)部資金活動安全、有序進行，維護企業(yè)的經(jīng)濟利益。

同時，在實施全面預(yù)算時，要盡可能地簡化審批程序，提高工作效率；超過核定的項目，要進行上報，經(jīng)批準(zhǔn)后，才能進行調(diào)整和增加預(yù)算。對預(yù)算外審批問題要進行全面、深入的分析、預(yù)測和調(diào)控。根據(jù)全面預(yù)算方案和財務(wù)報告、經(jīng)濟業(yè)務(wù)審計報告、經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況等比較分析全面預(yù)算的具體執(zhí)行狀況，編制預(yù)算分析報告，用以指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理工作，從而對企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動進行有效把控，降低風(fēng)險發(fā)生概率[7]。

醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)應(yīng)將預(yù)算執(zhí)行責(zé)任單位劃分為不同級別的責(zé)任中心，并且每個責(zé)任中心應(yīng)設(shè)立一個監(jiān)督小組，對各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行進行跟蹤、檢查、監(jiān)管、分析，發(fā)現(xiàn)并糾正當(dāng)期執(zhí)行或缺失，確保各責(zé)任中心能夠按照預(yù)算編制要求落實，對下期的預(yù)算執(zhí)行情況作出及時的反饋、調(diào)整，確保全面預(yù)算能夠安全、正確、高效地執(zhí)行。同時，醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)還要充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，建立內(nèi)部數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)全面預(yù)算數(shù)據(jù)信息共享，這樣使各部門及時掌握預(yù)算執(zhí)行情況，把全面預(yù)算管理公開化，更有利于監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，保證全面預(yù)算管理的有效實施。

（三）對研發(fā)項目的投入、產(chǎn)出作出準(zhǔn)確預(yù)測

在醫(yī)藥行業(yè)，研發(fā)項目的預(yù)算受政策影響大，周期長，最終是否能夠為企業(yè)帶來實際的經(jīng)濟利益有很大的不確定性，比如：一些新政策，突發(fā)的事件可能導(dǎo)致企業(yè)研發(fā)項目一夜之間失去了市場價值。因此，要求研發(fā)企業(yè)決策層應(yīng)當(dāng)對研發(fā)項目投資、產(chǎn)出進行科學(xué)合理的分析，通過市場調(diào)研和把控，選擇有價值和潛力的項目，進行合理投資，可以通過經(jīng)濟分析、政策模擬、預(yù)測、計劃論證，預(yù)測研發(fā)項目運行情況、研發(fā)項目發(fā)展前景，以及給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益。

（四）注意科學(xué)使用全面預(yù)算管理，強調(diào)全面預(yù)算控制

醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵循科學(xué)的全面預(yù)算管理方法，正確地理解和運用全面預(yù)算管理方法和流程。給全面預(yù)算培養(yǎng)適合發(fā)展應(yīng)用的企業(yè)環(huán)境。在這一過程當(dāng)中最重要的是加強預(yù)算控制，醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合當(dāng)前醫(yī)藥市場的環(huán)境、發(fā)展趨勢以及企業(yè)自身的狀況來加強對內(nèi)部控制制度和流程的建設(shè)。

首先，突出重點項目管理和加強過程控制，且需要明確在當(dāng)前全面預(yù)算管理制度的運行中所存在的各項關(guān)鍵問題，并對問題具體情況以及問題產(chǎn)生的原因、問題的影響因素等方面進行詳細(xì)且全面的分析，從而對管理流程和制度進行針對性改進。有效的內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)將預(yù)算目標(biāo)作為導(dǎo)向，將過程控制貫穿于制度運行的全過程當(dāng)中，明確全面預(yù)算管理責(zé)任，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)和管理框架。

其次，醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對企業(yè)不同部門以及人員之間的權(quán)利、責(zé)任等進行明確的劃分，從整體上進行各項工作的優(yōu)化和分配與整合。同時企業(yè)還還需要對管理、決策等機構(gòu)進行優(yōu)化，促進各個部門之間的聯(lián)系性和協(xié)調(diào)性，提高財務(wù)和業(yè)務(wù)之間的黏合性，提高內(nèi)部控制流程和制度運行的效率和效果。

最后，醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善績效考核制度，做到權(quán)責(zé)、權(quán)、利相匹配，將全面預(yù)算管理目標(biāo)擴大到企業(yè)全部部門當(dāng)中，績效考核指標(biāo)、獎懲規(guī)則等是實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)的關(guān)鍵，公平公正的績效考核和員工獎懲制度是全面預(yù)算管理實施的前提。因此，企業(yè)應(yīng)依照相關(guān)部門實際情況制定對應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，增強對企業(yè)內(nèi)部的管理，實現(xiàn)企業(yè)管理的制度化與科學(xué)化，把各部門和崗位的薪酬與業(yè)績指標(biāo)掛鉤，注重將財務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)績效指標(biāo)結(jié)合起來、經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)與薪酬激勵指標(biāo)結(jié)合起來、短期經(jīng)營績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，促進員工對財務(wù)內(nèi)控流程和制度執(zhí)行的積極性，使其充分發(fā)揮主觀能動性，為醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的順利開展提供保障。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理作為企業(yè)開展戰(zhàn)略實施的一個關(guān)鍵組成部分，企業(yè)決策人員應(yīng)當(dāng)合理利用全面預(yù)算管理的方法，使其管理作用可以得到充分發(fā)揮，做到預(yù)算合理、決策全面，從而以此來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，加快企業(yè)發(fā)展速度。