郭 暉 中國銀行青島市分行

提要：在商業(yè)銀行經(jīng)營管理體系中，二級分行是基本經(jīng)營核算單位，強(qiáng)化和優(yōu)化商業(yè)銀行二級分行管理水平是商業(yè)銀行長遠(yuǎn)發(fā)展的有力保障。每家二級分行尤其是其分支機(jī)構(gòu)所處的經(jīng)濟(jì)區(qū)域、自身優(yōu)勢等外部、內(nèi)部環(huán)境均不相同，考慮商業(yè)銀行二級分行差異化特點并科學(xué)設(shè)置績效考核制度能夠促進(jìn)商業(yè)銀行整體效益的增長和戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的實現(xiàn)。

一、商業(yè)銀行績效考核基本概念

(一)銀行業(yè)績效考核含義

銀行績效考核是運用定量與定性相結(jié)合的方法，按照合理客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置科學(xué)系統(tǒng)的評價指標(biāo)，對銀行的管理效果水平、經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行公正、客觀、科學(xué)的考核與評價，從而促進(jìn)商業(yè)銀行提高管理水平與經(jīng)營業(yè)績的管理活動。銀行績效考核評價體系是銀行股東、內(nèi)部經(jīng)營管理者和監(jiān)管機(jī)構(gòu)了解該行經(jīng)營狀況，判斷其未來發(fā)展方向，并作出相應(yīng)決策、采取管理措施的重要依托。

商業(yè)銀行績效考核的主要目的在于實施傳導(dǎo)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，為商業(yè)銀行提升盈利能力和打造核心競爭力提供有力支持。更進(jìn)一步看，績效考核不僅有助于商業(yè)銀行實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而且建立了價值分配的依據(jù)，充分應(yīng)用績效考核結(jié)果，能夠為經(jīng)營管理活動中相關(guān)資源配置、業(yè)務(wù)授權(quán)、職員晉升獎懲提供分配基礎(chǔ)。

(二)關(guān)鍵績效指標(biāo)法含義

關(guān)鍵績效指標(biāo)法(Key Performance Indicator，簡稱KPI)是一種常見的績效考核方法，指基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，將價值創(chuàng)造活動與戰(zhàn)略目標(biāo)建立有效聯(lián)系，并據(jù)此開展績效管理的方法。關(guān)鍵績效指標(biāo)，是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的指標(biāo)，是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)績特征進(jìn)行分析，識別、提煉出的對企業(yè)價值創(chuàng)造最具驅(qū)動力的指標(biāo)。企業(yè)運用KPI指標(biāo)法，應(yīng)綜合考慮績效評價期間的宏觀經(jīng)濟(jì)政策、外部市場環(huán)境、內(nèi)部管理需要等多重因素來構(gòu)建指標(biāo)體系，關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值選取應(yīng)具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。KPI的適用性很廣泛，既適合成熟的、商業(yè)模式相對穩(wěn)定的企業(yè)，也適合創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。

關(guān)機(jī)績效指標(biāo)法與其他常用的績效考核方法，如平衡記分卡、經(jīng)濟(jì)附加值、股權(quán)激勵法相比，優(yōu)點在于它的適用范圍廣，系統(tǒng)性、兼容性和靈活性強(qiáng)，可適用于不同規(guī)模類型的企業(yè)，指標(biāo)既可選取綜合類指標(biāo)，例如經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)，又可選取某一重點業(yè)務(wù)指標(biāo)，例如制造業(yè)貸款等，缺點在于績效指標(biāo)的選取，這需要深入了解企業(yè)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，指標(biāo)體系不當(dāng)將產(chǎn)生錯誤的價值導(dǎo)向或管理缺失。所選取的指標(biāo)是否真正對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生關(guān)鍵性影響，以及在指標(biāo)設(shè)定上如何尋求長期目標(biāo)與短期效益的平衡需要運用專業(yè)化的工具和手段去分析。

1.商業(yè)銀行運用關(guān)鍵績效指標(biāo)法的原因和意義

目前我國商業(yè)銀行大部分以關(guān)鍵績效指標(biāo)法作為內(nèi)部績效考核指標(biāo)設(shè)置和評價主要方法，原因主要有以下幾方面。

第一，外部監(jiān)管的要求。銀保監(jiān)會2012年6月頒布的《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績效考評監(jiān)管指引》中明確指出商業(yè)銀行績效考核應(yīng)包括五大類指標(biāo)：經(jīng)營效益類指標(biāo)、合規(guī)經(jīng)營類指標(biāo)、發(fā)展轉(zhuǎn)型類指標(biāo)、社會責(zé)任類指標(biāo)和全面風(fēng)險管理類指標(biāo)。因此，在監(jiān)管框架下設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)是各家商業(yè)銀行績效管理的重要方式。

第二，實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾硎倾y行的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，構(gòu)建KPI考核體系通過有效的目標(biāo)分解和逐層落實，可以使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與個人績效目標(biāo)保持一致，促進(jìn)員工行為與企業(yè)要求相吻合，從而保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。制定考核指標(biāo)的過程就是尋找能夠?qū)崿F(xiàn)銀行價值最大化的管理環(huán)節(jié)和重點業(yè)務(wù)，找出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，按照比較優(yōu)勢原則，關(guān)鍵績效指標(biāo)法有利于商業(yè)銀行運用有限的激勵成本，促進(jìn)員工和部門將主要精力放在自身的比較優(yōu)勢項目上，從而提高核心競爭力。

第三，有利于各層級傳導(dǎo)。KPI考核適用范圍廣，評價和考核的對象可為總行部門，又能應(yīng)用于考核分支行及員工，可以根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境與內(nèi)部管理需要適時調(diào)整，能積極推動分支行的績效管理工作，無論是考核評價體系的制定者還是被考核對象，都是權(quán)利和義務(wù)相結(jié)合的主體。關(guān)鍵績效指標(biāo)法明確各層級重點工作任務(wù)，更加側(cè)重定量考核，通過定期對績效考核結(jié)果的反饋，有利于各層級及時了解自己的工作業(yè)績，及時查找不足，提升自身能力。

2.二級分行差異化機(jī)構(gòu)KPI考核的必要性

2021年1月4日，財政部印發(fā)的《商業(yè)銀行績效評價辦法》對商業(yè)銀行從“服務(wù)國家發(fā)展目標(biāo)和實體經(jīng)濟(jì)、發(fā)展質(zhì)量、風(fēng)險防控、經(jīng)營效益”四個維度進(jìn)行考核，每類權(quán)重均為25%，其基本原理采用的便是關(guān)鍵績效指標(biāo)法，通過選取符合國家發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵指標(biāo)對商業(yè)銀行經(jīng)營行為進(jìn)行評價。據(jù)此，各家商業(yè)銀行總部結(jié)合自身發(fā)展特點制定各自績效考核方案向下級機(jī)構(gòu)進(jìn)行傳導(dǎo)。

目前，商業(yè)銀行運用關(guān)鍵績效指標(biāo)法過程中主要有三個特點：一是大多重視差異化。很多商業(yè)銀行采用“總行—一級分行—二級分行—管轄行—經(jīng)營網(wǎng)點”的考核管理體系，在不同管理層級實行差異化考核，根據(jù)不同行的具體情況設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)分值，避免“一刀切”。二是淡化結(jié)果類指標(biāo)要求，提升動因類指標(biāo)權(quán)重。三是強(qiáng)化信用風(fēng)險指標(biāo)考核力度。關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)的是商業(yè)銀行內(nèi)部各級管理者控制戰(zhàn)略實施活動的效果和效率，隨著機(jī)構(gòu)層級的向下延伸，能夠反映戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步分解和細(xì)化，受地域經(jīng)濟(jì)特點、業(yè)務(wù)開展范圍、人員專業(yè)能力等多重因素影響，當(dāng)考核層級越低，尤其是二級分行以下機(jī)構(gòu)，評價指標(biāo)就更應(yīng)該越體現(xiàn)被考核對象特色，因此，二級分行差異化機(jī)構(gòu)KPI考核呼聲越來越高，這對績效管理水平提出了更高要求。

二、二級分行差異化機(jī)構(gòu)KPI考核存在的主要問題

根據(jù)實際工作過程中的考核反饋，在制定差異化考核方案的過程中，仍存在部分問題和困難，主要集中在以下幾個方面：

(一)考核差異化程度有待進(jìn)一步明確

二級分行設(shè)置績效考核方案的前提是要全面?zhèn)鲗?dǎo)總行戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向，與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)保持契合和一致。同時結(jié)合自身經(jīng)營發(fā)展特點，設(shè)置有所差異。雖然差異化程度越大，越符合各行經(jīng)營特點，但戰(zhàn)略傳導(dǎo)方面可能產(chǎn)生偏差，同時在執(zhí)行層面，能否完全貫徹落實也存在較大障礙。因此，在“統(tǒng)一”和“差異”程度的權(quán)衡上，如何尋找平衡點，科學(xué)評價轄屬機(jī)構(gòu)的考核結(jié)果，是各行需在實踐中不斷探索的主要難題。

(二)考核差異化如何體現(xiàn)公平性

對二級分行管轄行執(zhí)行差異化考核的目的是在保證分行績效整體表現(xiàn)提升的前提下，發(fā)揮管轄行自身優(yōu)勢，調(diào)動專業(yè)支行的積極性，但差異化存在的一大問題是如何保證相對公平。由于各管轄行資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模及收入水平歷史差異大，人員配置、客戶基礎(chǔ)不均衡，如何平衡不同機(jī)構(gòu)間的規(guī)模差異，從而進(jìn)一步保證差異化考核之間的可比性、公平性及有效性，也是目前差異化考核亟待解決的主要矛盾點。

(三)考核指標(biāo)數(shù)量和計算方法仍需精簡

指標(biāo)精簡一直以來都是績效考核探討的主要課題。目前商業(yè)銀行考核指標(biāo)仍然偏多，戰(zhàn)略導(dǎo)向意圖有待進(jìn)一步突出。同時，也存在一部分大指標(biāo)套小指標(biāo)，不易理解、計算復(fù)雜的問題。因此，在符合監(jiān)管要求的前提下，對管轄行尤其是縣域機(jī)構(gòu)的績效考核體系仍需簡化，使基層清晰掌握績效提升和業(yè)務(wù)拓展目標(biāo)，主抓經(jīng)營和內(nèi)控，促進(jìn)全行績效提升。

(四)考核數(shù)據(jù)采集和分析自動化水平有待提高

一方面，目前部分績效數(shù)據(jù)均需人工從業(yè)務(wù)條線或其他管理信息系統(tǒng)獲得，再按照既定的考核規(guī)則，通過Excel表格手工計算完成。另一方面，由于查詢權(quán)限、手工調(diào)整等各種實際操作中的影響因素，部分指標(biāo)的考核數(shù)據(jù)采集存在一定困難，如只能提供到一級分行層面的考核數(shù)據(jù)，或數(shù)據(jù)獲取頻度只能以季度為單位等。若實施較大范圍的差異化考核，需進(jìn)一步考慮考核數(shù)據(jù)可得性，并完善績效分析系統(tǒng)的配套建設(shè)。

(五)機(jī)構(gòu)考核和條線考核、員工考核如何形成互補格局

目前二級分行普遍存在同樣指標(biāo)在機(jī)構(gòu)考核、條線考核、員工考核等疊加運用的現(xiàn)狀。三者之間應(yīng)各有側(cè)重、各管一攤，同時又應(yīng)形成“共振”，形成組合拳才能發(fā)揮更大效力，應(yīng)嘗試搭建矩陣式考核體系，機(jī)構(gòu)考核管總、管核心，條線考核應(yīng)管分、管“產(chǎn)品”，員工考核應(yīng)側(cè)重于產(chǎn)品計價和核心工作評價等，形成有機(jī)結(jié)合。

三、二級分行差異化機(jī)構(gòu)KPI考核優(yōu)化策略

(一)基本思路

績效考核方案要以公正、客觀、合理為前提，仔細(xì)分析考核對象實際經(jīng)營特點，對考核指標(biāo)進(jìn)行特色化、差異化設(shè)置，培植和促成經(jīng)營優(yōu)勢的逐步形成，為提升商業(yè)銀行整體績效表現(xiàn)夯實基礎(chǔ)。

1.遵循“三個有利于”原則

一是有利于提升分行整體KPI考核表現(xiàn)?？己朔桨缚蚣芸傮w保持穩(wěn)定，承接一級分行各項指標(biāo)，嚴(yán)控指標(biāo)數(shù)量，精簡指標(biāo)計分，指標(biāo)上重點考核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、弱項指標(biāo)，機(jī)構(gòu)上重點考核對指標(biāo)貢獻(xiàn)大、影響大的機(jī)構(gòu)。二是有利于發(fā)揮各管轄行自身優(yōu)勢。根據(jù)管轄行規(guī)模、類型情況，綜合分析市場環(huán)境、區(qū)域差異等因素的影響，實行差異化指標(biāo)設(shè)置，突出各管轄行優(yōu)勢，激發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展中新的增長點。三是有利于調(diào)動各管轄行考核積極性。在同一考核大排名體系下，方案設(shè)置既要保證大行的積極性，肯定其貢獻(xiàn)水平，也要鼓勵小行增長，設(shè)置人均等調(diào)節(jié)指標(biāo)，適當(dāng)彌補規(guī)模劣勢，確保只要努力，同樣可以獲得滿意的績效排名。

2.符合監(jiān)管要求

銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績效考評指標(biāo)應(yīng)包括：合規(guī)經(jīng)營類指標(biāo)、風(fēng)險管理類指標(biāo)、經(jīng)營效益類指標(biāo)、發(fā)展轉(zhuǎn)型類指標(biāo)、社會責(zé)任類指標(biāo)。設(shè)置具體指標(biāo)時，應(yīng)突出風(fēng)險管理與合規(guī)經(jīng)營的重要性，風(fēng)險管理與合規(guī)經(jīng)營類指標(biāo)權(quán)重應(yīng)顯著高于其他類指標(biāo)；不得設(shè)置時點規(guī)?？己酥笜?biāo)；不得在綜合績效考核指標(biāo)體系外另外設(shè)置單項或臨時性考核指標(biāo)；不得設(shè)定無具體目標(biāo)值、僅以市場排名或市場份額為要求的考核指標(biāo)；分支機(jī)構(gòu)不得擅自提高考核標(biāo)準(zhǔn)。此外，國家規(guī)定執(zhí)行外匯管理規(guī)定相關(guān)的分值在合規(guī)經(jīng)營類指標(biāo)中權(quán)重不低于15%，普惠金融在銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)分支行綜合績效考核指標(biāo)中基本分、得分區(qū)間均滿足權(quán)重占比的10%以上。

3.處理好有效性和可比性關(guān)系

一般來說，差異化越大，比如“一行一策”，越能符合各行經(jīng)營特點，考核的針對性更強(qiáng)，有效性更好，但在同一體系下大排名，可比性相對較差。相反，考核體系越統(tǒng)一，可比性越好，但未考慮各行實際情況，考核有效性相對較差。因此，差異化考核設(shè)置要處理好有效性和可比性之間的關(guān)系，在總體可比的情況下進(jìn)行差異化，在兩者之間尋找平衡點。

(二)具體實施策略

1.取消分組，實行“賽馬制”

績效分組考核雖能使各管轄行在各個組內(nèi)實現(xiàn)可比性，但組與組之間難以科學(xué)合理評價，導(dǎo)致在年末績效等級評定等方面存在較大困難。各機(jī)構(gòu)的發(fā)展速度快慢不一，每年分組的公平性也較難衡量，取消分組考核有利于進(jìn)一步激發(fā)內(nèi)部競爭，強(qiáng)化分行整體感。

2.指標(biāo)數(shù)量和計分做減法

嚴(yán)格控制指標(biāo)數(shù)量，突出重點，各機(jī)構(gòu)指標(biāo)數(shù)量只減不增，計分方法盡量從簡。對于全行性指標(biāo)，或由市行部門主導(dǎo)的，數(shù)據(jù)獲取不便利、不及時的指標(biāo)，或者業(yè)務(wù)潛力小且指標(biāo)分值較小的指標(biāo)，由二級分行相關(guān)部門直接承擔(dān)，不再分解至管轄行。

3.差異化指標(biāo)維度設(shè)置

差異化考核重點運用于經(jīng)營效益類指標(biāo)、發(fā)展轉(zhuǎn)型類指標(biāo)等業(yè)務(wù)發(fā)展類指標(biāo)，對于內(nèi)控合規(guī)經(jīng)營類指標(biāo)、社會責(zé)任類指標(biāo)等綜合性或管理類指標(biāo)原則上不主動實行差異化考核。

4.差異化指標(biāo)設(shè)置

差異化主要體現(xiàn)在指標(biāo)數(shù)量和基本分的設(shè)置上。在綜合考慮各機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、發(fā)展?jié)摿?、?zhàn)略定位、區(qū)域環(huán)境等因素后，對于全行性指標(biāo)或者各機(jī)構(gòu)普遍無業(yè)務(wù)開展的指標(biāo)直接刪除；對指標(biāo)業(yè)務(wù)量較小、發(fā)展?jié)摿Σ淮髾C(jī)構(gòu)，相應(yīng)取消考核或降低分值；對需重點突破的指標(biāo)，提高分值。

5.差異化指標(biāo)計分方法

除特殊考慮外，為保持可比性，在指標(biāo)口徑、計分方法等其他方面一般不實行差異化，所有機(jī)構(gòu)在同一考核框架下進(jìn)行大排名。同時，在部分考核貢獻(xiàn)度和貢獻(xiàn)度變動的綜合性指標(biāo)中，設(shè)置人均調(diào)節(jié)系數(shù)，適當(dāng)彌補小行的規(guī)模劣勢；在部分比率類指標(biāo)中，如占比提升要求等，在考慮各行規(guī)模的基礎(chǔ)上實施適當(dāng)?shù)牟町惢己藰?biāo)準(zhǔn)，“不鞭打快?！?，因地制宜分類施策。

(四)提升機(jī)構(gòu)績效表現(xiàn)的配套措施

1.保持考核戰(zhàn)略定力

績效考核應(yīng)與商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連，有效的績效考核評價體系能夠逐級傳導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略，將各級機(jī)構(gòu)、部門、人員的行為凝聚到銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)上來。要保持戰(zhàn)略定力，對于價值創(chuàng)造、金融資產(chǎn)、客戶基礎(chǔ)、風(fēng)險內(nèi)控等關(guān)鍵指標(biāo)要持之以恒加以考核，保持績效考核相對穩(wěn)定。差異化機(jī)構(gòu)KPI考核不能偏離銀行戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)給予管轄行充足時間發(fā)揮優(yōu)勢，堅持效率和效益導(dǎo)向。

2.加大績效輔導(dǎo)力度

實行績效輔導(dǎo)的目的是推動管轄行取得更好的績效考核表現(xiàn)，提供與管轄行面對面交流的機(jī)會，直接接收來自考核對象的反饋，可以判斷考核方案是否存在缺陷和不足，評價績效考核工作的實際開展情況是否符合預(yù)期，績效考核方案是否與戰(zhàn)略發(fā)展方向保持一致?？冃лo導(dǎo)應(yīng)是雙向的，在考核方案設(shè)計環(huán)節(jié)，有利于二級分行進(jìn)一步了解管轄行特性(例如，發(fā)展環(huán)境、業(yè)務(wù)機(jī)會等)，了解管轄行訴求，使方案更加公平合理；在考核方案發(fā)布環(huán)節(jié)，有利于管轄行了解方案考核的內(nèi)容和導(dǎo)向，確保方案傳導(dǎo)至基層一線；在考核方案實行環(huán)節(jié)，有利于上下級機(jī)構(gòu)間共同分析考核結(jié)果，找到問題所在，明確改進(jìn)方向，提升整體績效表現(xiàn)。

3.強(qiáng)化績效結(jié)果運用

績效考核工作必須適應(yīng)的依托激勵處罰措施才能發(fā)揮作用，強(qiáng)化考核結(jié)果的運用能夠有效提升績效考核工作的效果。績效評價結(jié)果應(yīng)作為管轄行改善經(jīng)營管理狀況，提升績效水平的重要參考。與管轄行工資費用核定、等級評定、授權(quán)管理、資源配置、榮譽獎勵等掛鉤。同時應(yīng)與條線考核、個人考核等緊密聯(lián)系，互為補充，作為確定管轄行管理層個人年度考核結(jié)果及其他員工個人考核等級評定的重要依據(jù)。