張 竹 云

(安徽工商職業(yè)學(xué)院 會計學(xué)院,安徽 合肥 231100)

在數(shù)字經(jīng)濟背景下,為高質(zhì)量發(fā)展國民經(jīng)濟,中國根據(jù)社會需求對商業(yè)體制進行了逐步改革,這對于集團企業(yè)而言是一把“雙刃劍”。企業(yè)雖獲得了更多拓展市場和發(fā)展業(yè)務(wù)的機會,但也面臨市場競爭愈發(fā)激烈和承受更大經(jīng)濟壓力的困境。因此,為保證財務(wù)管理的科學(xué)性,減少運營過程中的潛在風(fēng)險點,企業(yè)要根據(jù)市場變化建立財務(wù)共享模式,加快財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型。

一、財務(wù)共享模式內(nèi)涵及優(yōu)勢

20世紀80年代,美國福特公司率先實施共享服務(wù)。2005年,中興通訊成為中國第一家成立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。截至2022年底,世界500強中80%的企業(yè)已經(jīng)部署了財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種全新的企業(yè)管理模式,大大提升了企業(yè)各部門工作效率,提高了企業(yè)財務(wù)管理服務(wù)水平。

(一)財務(wù)共享模式內(nèi)涵

財務(wù)共享模式是以依托信息化技術(shù)所搭建的財務(wù)共享服務(wù)中心為基礎(chǔ)運作條件的新型會計與報告業(yè)務(wù)管理模式。在實際工作中,財務(wù)共享能夠有效整合多個財務(wù)管理環(huán)節(jié),保證所有管理主體都在同一系統(tǒng)內(nèi)辦公,且所共享的信息數(shù)據(jù)不會受到時間、條件和空間的限制。通過現(xiàn)代化的財務(wù)管理理念,財務(wù)共享能夠?qū)嬘涗浥c報告形式進行規(guī)范,保證集團總部和下屬分公司之間的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)統(tǒng)一,使集團無需在子公司或辦事處內(nèi)再另設(shè)財務(wù)管理部門,節(jié)約了企業(yè)資源。

(二)財務(wù)共享模式優(yōu)勢

財務(wù)共享模式所具備的優(yōu)勢主要有較高的信息化應(yīng)用水平和更加規(guī)范的財務(wù)管理流程。較高的信息化應(yīng)用水平可以提升財務(wù)信息資源共享效率。通過現(xiàn)代化的信息技術(shù)應(yīng)用,財務(wù)共享可以有效輔助財務(wù)人員的日常工作,避免了既往人工作業(yè)所存在的效率低下和錯誤較多等問題,也解決了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間信息孤島的問題。更加規(guī)范的財務(wù)管理流程能夠?qū)⒓瘓F與子公司之間的財務(wù)管理權(quán)力與資源集中起來,減少了崗位舞弊現(xiàn)象,進而實現(xiàn)集團企業(yè)內(nèi)控的標(biāo)準(zhǔn)化[1]。

二、集團企業(yè)財務(wù)管理向財務(wù)共享模式轉(zhuǎn)型的動因

當(dāng)前,中國的集團企業(yè)財務(wù)運作模式主要有兩種形式即集權(quán)制和分權(quán)制。集權(quán)制是將所有的財務(wù)大權(quán)都掌握在母企業(yè)手中,子公司雖有少部分的資金決定權(quán),但可調(diào)節(jié)靈活度較低。分權(quán)制是大多數(shù)的財務(wù)大權(quán)掌握在子公司手中,母公司起到協(xié)調(diào)管理的作用。但由于權(quán)力下放,分權(quán)制下容易出現(xiàn)職業(yè)舞弊行為[2]。由此可見,無論是集權(quán)制還是分權(quán)制,在大智移云的時代,集團企業(yè)都應(yīng)積極探索財務(wù)共享中心這種新型的管理模式,以適應(yīng)時代的發(fā)展。

(一)組織機構(gòu)不斷擴張

在新時期背景下,集團企業(yè)為保證占有更多的市場份額,往往通過建立多家子公司來進一步擴大企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模,提升集團核心競爭力。但隨著經(jīng)濟規(guī)模的擴大,也出現(xiàn)了諸多管理問題:一是增加了內(nèi)部控制難度,二是增加了集團企業(yè)的財務(wù)運作流程,進而影響了工作效率。因此,集團企業(yè)要通過構(gòu)建財務(wù)共享模式來提升財務(wù)數(shù)據(jù)信息的共享效率,減少管理過程中各部門之間存在的隔閡問題,以便企業(yè)在復(fù)雜多變的市場中穩(wěn)定發(fā)展。

(二)市場風(fēng)險不斷增多

企業(yè)在實際運營過程中會受到內(nèi)部和外部因素的影響,導(dǎo)致各類風(fēng)險性問題的發(fā)生。隨著集團企業(yè)規(guī)模的不斷擴大,各種風(fēng)險問題發(fā)生的概率也會進一步加大。因此,為有效抑制運營風(fēng)險和規(guī)范集團企業(yè)內(nèi)部工作人員的行為,集團企業(yè)應(yīng)通過建立財務(wù)共享模式掌握各子公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)控制點,保證各子公司能夠在日常運營過程中提高信息化技術(shù)的應(yīng)用效率,減少企業(yè)運營風(fēng)險,并集中企業(yè)財務(wù)人員思想,使各子公司與集團企業(yè)達成一致的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)[3]。

(三)財務(wù)核算模式不斷更新

財務(wù)機器人和OCR等技術(shù)代替人工完成了大多數(shù)原始票據(jù)信息的識別和錄入工作。因此,財務(wù)人員不再需要耗費大量時間和精力開展基礎(chǔ)核算,可以將工作重心轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)分析、戰(zhàn)略管理和風(fēng)險管控等方面。財務(wù)共享模式下,專業(yè)化分工和標(biāo)準(zhǔn)化工作更有利于集團企業(yè)財務(wù)管理流程的整體優(yōu)化,進而有效提高企業(yè)的運行效率與運營質(zhì)量。

三、集團企業(yè)財務(wù)管理向財務(wù)共享模式轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實困境

傳統(tǒng)集團企業(yè)的財務(wù)主要通過財務(wù)報告形式進行信息傳遞和事后管理。部分傳統(tǒng)集團企業(yè)即便已經(jīng)開始建設(shè)財務(wù)共享中心,但因?qū)I(yè)務(wù)部門日常事務(wù)關(guān)注較少,所以信息傳遞較慢且存在誤差,降低了財務(wù)人員的數(shù)據(jù)收集、加工和分析效率,影響了財務(wù)管理和內(nèi)部控制的效果。

(一)未能建立業(yè)財融合思想

當(dāng)前集團企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享模式過程中存在思想不集中和員工不了解建設(shè)意義等問題。一是業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門無法在工作中形成一個整體,業(yè)務(wù)部門多以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向,財務(wù)部門多以管理為導(dǎo)向,兩者在工作中存在戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃不一致的情況。因此,即便建成了財務(wù)共享中心,部分制度和行為也存在矛盾與沖突。二是財務(wù)部門未能將管理決策深入業(yè)務(wù)部門和經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)中,這導(dǎo)致集團企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同運行程度不高等問題的出現(xiàn)。

(二)信息化技術(shù)應(yīng)用水平低

建立財務(wù)共享模式需要在信息化軟件上開展。當(dāng)前,部分集團企業(yè)的財務(wù)共享模式建設(shè)流于形式,未能在建設(shè)過程中引入先進的財務(wù)管理軟件,這導(dǎo)致各業(yè)務(wù)的交互性不強,財務(wù)人員的數(shù)據(jù)分析能力較差,且進一步提升了系統(tǒng)運行的風(fēng)險,影響了企業(yè)的發(fā)展。同時,部分會計人員的信息技術(shù)水平較低,這也是導(dǎo)致財務(wù)共享模式信息技術(shù)應(yīng)用水平較低的主要原因[4]。除此之外,部分集團公司的財務(wù)共享中心仍偏重于對內(nèi)部財務(wù)信息的獲取和分析,而外部的非財務(wù)數(shù)據(jù),如市場、行業(yè)、相關(guān)企業(yè)數(shù)據(jù)以及客戶粘性和供應(yīng)商清單等則無法通過信息平臺進行數(shù)據(jù)整合,無法為管理層提供決策支持。

(三)財務(wù)流程制度適應(yīng)性差

隨著集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建成,既有的財務(wù)管理流程和制度已無法適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)財務(wù)運營管理的發(fā)展。但部分集團企業(yè)未能重視這一問題,仍然將財務(wù)管理的重心放在審批性和事務(wù)性的工作中,這導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)管理流程與制度不匹配,增大了運營風(fēng)險。財務(wù)人員作業(yè)管理模式較為固定,所有的業(yè)務(wù)內(nèi)容無法根據(jù)業(yè)務(wù)變化而調(diào)整,浪費了企業(yè)資源。集團企業(yè)工作人員的執(zhí)行力度較低,各部門之間的職責(zé)任務(wù)模糊不清,信息傳遞效率偏低,當(dāng)出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險或是其他問題時,容易產(chǎn)生互相推諉的現(xiàn)象,不利于集團公司標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

(四)復(fù)合型財務(wù)人員匱乏

建設(shè)財務(wù)共享中心是一項長期復(fù)雜的系統(tǒng)性工程,集團企業(yè)在建設(shè)和運行財務(wù)共享中心過程中要不斷優(yōu)化流程設(shè)置和相關(guān)崗位的人員配置,這樣才能更好發(fā)揮共享中心的作用。目前,中國集團企業(yè)財務(wù)共享建設(shè)尚處于初級階段,大部分企業(yè)的財務(wù)人員仍以傳統(tǒng)核算型會計為主,缺乏互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)相關(guān)專業(yè)人才,既懂財務(wù)業(yè)務(wù)又懂互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的復(fù)合型人才更是少之又少。因此,財務(wù)人員無法充分利用財務(wù)共享平臺提供的數(shù)據(jù)信息進行深度挖掘分析,并為集團企業(yè)的戰(zhàn)略管理和風(fēng)險控制提供專業(yè)建議,這不利于財務(wù)管理職能的有效發(fā)揮。

四、集團企業(yè)財務(wù)管理向財務(wù)共享模式轉(zhuǎn)型的有效路徑

財務(wù)共享服務(wù)中心借助數(shù)智技術(shù),通過整合優(yōu)化業(yè)務(wù)和財務(wù)資源為集團企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化且高效率的核算服務(wù)和高質(zhì)量的數(shù)據(jù)分析,進而實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和財務(wù)核算的協(xié)同處理,從而提升集團的企業(yè)價值。

(一)樹立業(yè)財融合思想

由于集團企業(yè)的經(jīng)營模式具有復(fù)雜性,因此在建立財務(wù)共享模式時不能盲目,應(yīng)根據(jù)集團企業(yè)的實際業(yè)務(wù)特點進行規(guī)劃。集團企業(yè)管理層要制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理思想和信念目標(biāo),并在財務(wù)共享模式中引入現(xiàn)代化財務(wù)管理業(yè)財融合思想,將審批性和事務(wù)性的工作轉(zhuǎn)移到價值創(chuàng)造上,以此發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心的實際作用。第一,利用價值管理理論來保證集團企業(yè)財務(wù)共享模式的可持續(xù)化發(fā)展。集團企業(yè)要重新規(guī)劃企業(yè)財務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo),將企業(yè)資源有效整合,并形成最佳的管理方案。同時,對工作流程、變革管理、企業(yè)文化和組織溝通等進行改革,并建立相應(yīng)的績效考核辦法,將價值管理深入到每一作業(yè)節(jié)點及崗位,以提高業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的溝通意識。第二,利用控制系統(tǒng)理論來降低集團企業(yè)財務(wù)共享模式的運營風(fēng)險。集團企業(yè)應(yīng)加大對運營環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織文化和技術(shù)應(yīng)用等方面的分析,以此建立一個融合多項要素的有機管理體系。同時,還要加大對集團企業(yè)財務(wù)管理過程中人、環(huán)境、資源和設(shè)備的控制,讓企業(yè)各部門工作人員都能夠以科學(xué)的數(shù)據(jù)信息為依據(jù),為管理者的戰(zhàn)略決策提供有效支持[5]。

(二)建立一體化的財務(wù)共享中心

在確定了相應(yīng)的目標(biāo)價值之后,集團企業(yè)要依托財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè),保證財務(wù)共享模式的順利落地。由于財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)主要依賴于信息技術(shù),因此可以在建設(shè)過程中將其分為兩大部分來完成。第一,硬件系統(tǒng)建設(shè)部分。在對企業(yè)財務(wù)管理的優(yōu)勢和劣勢完成分析之后,集團企業(yè)可通過固定資產(chǎn)管理來解決硬件系統(tǒng)的構(gòu)建問題。一是集團企業(yè)生成規(guī)范化的固定資產(chǎn)管理模板,將相關(guān)設(shè)施設(shè)備的使用時間、購買時間和購買價格等內(nèi)容錄入其中,便于財務(wù)人員直觀了解當(dāng)前硬件系統(tǒng)所使用的設(shè)備設(shè)施。二是集團企業(yè)結(jié)合實際的資金運營狀況進行硬件系統(tǒng)設(shè)備的優(yōu)化與購買,要分批次、分時間和分節(jié)點購買,以此來緩解集團企業(yè)資金壓力,并提高硬件系統(tǒng)的先進性與經(jīng)濟性。第二,軟件系統(tǒng)建設(shè)部分。為提高軟件系統(tǒng)構(gòu)建的適應(yīng)性,并保證該系統(tǒng)的一體化、集成化和智能化,集團企業(yè)需要根據(jù)實際發(fā)展情況進行財務(wù)共享中心建設(shè)模式的選擇。如果集團企業(yè)屬于超大型規(guī)模,各業(yè)務(wù)之間的差異性較大且管理路線無法完全保持一致,應(yīng)選擇多中心構(gòu)建模式,依照不同的業(yè)務(wù)模式構(gòu)建多個協(xié)同作業(yè)的共享中心。如果集團企業(yè)體量規(guī)模較小,業(yè)務(wù)類型較為單一,但對管理力度要求較高,則應(yīng)選擇單中心建設(shè)模式,通過一套財務(wù)系統(tǒng)對相關(guān)業(yè)務(wù)進行設(shè)置,以保證多業(yè)態(tài)的平行發(fā)展。

(三)借助數(shù)智技術(shù)加強信息輔助

為保證財務(wù)共享中心建設(shè)更加合理,集團企業(yè)要加大信息技術(shù)引入,并將其貫穿于財務(wù)管理作業(yè)的各個關(guān)鍵節(jié)點,以此來保證財務(wù)共享模式運行的全面性。一是在外部系統(tǒng)中加入商旅和供應(yīng)商的協(xié)同機制,利用現(xiàn)代化的通信技術(shù)進行業(yè)務(wù)信息的交互展示,滿足多種共享作業(yè)模式需求。二是在內(nèi)部系統(tǒng)中融入CRM、合同管理和生產(chǎn)管理等技術(shù),利用物聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)供應(yīng)鏈和項目進行追蹤,為業(yè)務(wù)處理和運營管理提供支撐。三是通過大數(shù)據(jù)技術(shù)將所有的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)都錄入信息庫中,實現(xiàn)靈活調(diào)控管理流程,以進一步提升系統(tǒng)的安全性,并鞏固系統(tǒng)管理運維質(zhì)量。四是通過云計算技術(shù)對數(shù)據(jù)信息動態(tài)進行監(jiān)控,實時掌握項目流程的執(zhí)行情況,為后期的決策提供良好依據(jù)。五是結(jié)合PTP、EER、FA、RTR和OTC等功能實現(xiàn)費用報銷業(yè)務(wù)的自動化處理。

(四)重塑財務(wù)集團企業(yè)管理流程

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)完畢以后,信息技術(shù)可以解決傳統(tǒng)財務(wù)管理過程中的冗余步驟,有效節(jié)約集團企業(yè)各項資源。因此,既往的財務(wù)管理流程與運作模式也將不再適用于當(dāng)下集團企業(yè)的發(fā)展。因此,應(yīng)建立全新的管理流程。新管理流程的建設(shè),需要滿足兩點要求,一是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化,二是能提升業(yè)務(wù)流程的價值創(chuàng)造能力。在重塑管理流程過程中,集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際發(fā)展需要對管理流程進行適時調(diào)整,并著重提升工作人員的專業(yè)化能力。

(五)強化人才管理,設(shè)立考核體系

除信息技術(shù)以外,集團企業(yè)中的工作人員也是影響財務(wù)共享模式建設(shè)順利與否的主體因素。為保證財務(wù)共享管理模式的平穩(wěn)運營,要將人才管理機制作為變革管理規(guī)劃中的重要一環(huán),以此來推動集團企業(yè)財務(wù)共享中心的發(fā)展。一是根據(jù)當(dāng)前集團企業(yè)運營以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)變革管理目標(biāo)的制定,包括實施指南、實施管理框架和變革管理計劃等。二是以上述內(nèi)容為主線,對集團企業(yè)員工進行培訓(xùn),加大員工對財務(wù)共享管理與運作模式的學(xué)習(xí)力度,提升員工的綜合能力。三是與企業(yè)項目協(xié)同培訓(xùn),并建立起相應(yīng)的考核體系,包括團隊合作性、效益實現(xiàn)與管理、綜合問題與運營、風(fēng)險防控和政策標(biāo)準(zhǔn)落實等。四是加強內(nèi)部與外部的溝通,將企業(yè)的相關(guān)利益者也作為考核體系中的重要參考因素,優(yōu)化溝通策略,以市場為導(dǎo)向逐步調(diào)整內(nèi)部組織的一致性。

綜上所述,在新時代背景下,集團企業(yè)傳統(tǒng)單一的財務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足市場發(fā)展需求,這不僅會浪費企業(yè)管理資源,還會增加潛在風(fēng)險點。因此,企業(yè)要依托信息化技術(shù),搭設(shè)符合集團企業(yè)發(fā)展的財務(wù)共享平臺,構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)共享管理模式,為集團企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供政策、技術(shù)和人才等各方面的支持,助力集團企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。