陳慧敏

（中國(guó)檢驗(yàn)認(rèn)證集團(tuán)吉林有限公司琿春分公司，吉林 琿春 133300）

1 引言

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈，若想在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)占據(jù)一席之地，就必須同時(shí)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的內(nèi)部和外部轉(zhuǎn)型，從而更好地適應(yīng)當(dāng)代市場(chǎng)的變化趨勢(shì)。業(yè)財(cái)融合作為大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下優(yōu)化集團(tuán)自身發(fā)展的有效方式，可以提高集團(tuán)整體的經(jīng)濟(jì)水平，由此可見(jiàn)，將業(yè)財(cái)融合深化落實(shí)于集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式中，能夠有效地促進(jìn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

2 集團(tuán)業(yè)財(cái)融合的重要性和必要性

2.1 有利于集團(tuán)制定戰(zhàn)略目標(biāo)

在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，財(cái)務(wù)工作占據(jù)了一定的主導(dǎo)地位，尤其是在集團(tuán)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和擴(kuò)張的關(guān)鍵時(shí)期，在集團(tuán)未來(lái)發(fā)展方向定位以及戰(zhàn)略部署中，財(cái)務(wù)部門發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。總體戰(zhàn)略如何選擇、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略如何定位、職能戰(zhàn)略如何協(xié)作，是把控集團(tuán)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)走向的關(guān)鍵。業(yè)務(wù)部門是集團(tuán)創(chuàng)收的主力軍，也是集團(tuán)能夠持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力，若業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)互不相融，不溝通、不了解，業(yè)務(wù)則無(wú)法根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定具體的業(yè)務(wù)方向，財(cái)務(wù)也不能根據(jù)業(yè)務(wù)的進(jìn)程隨時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，業(yè)務(wù)部門不能根據(jù)市場(chǎng)或政策的變化同步調(diào)整業(yè)務(wù)項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部門就無(wú)法及時(shí)糾正、規(guī)避、評(píng)價(jià)與考核與業(yè)務(wù)部門磨合中出現(xiàn)的問(wèn)題。待本年度完畢，業(yè)務(wù)部門不能根據(jù)財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)制定下一年的計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門不能根據(jù)業(yè)務(wù)完成情況作出有效評(píng)價(jià)，且無(wú)法規(guī)劃下一年的發(fā)展方向。由此可見(jiàn)，集團(tuán)實(shí)施業(yè)財(cái)融合策略可以為集團(tuán)穩(wěn)步運(yùn)營(yíng)保駕護(hù)航，提升經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的盈利質(zhì)量，增加集團(tuán)經(jīng)營(yíng)效益，從而為集團(tuán)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，以達(dá)到集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)期效果。

2.2 有利于集團(tuán)提升風(fēng)險(xiǎn)管控水平

在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容。有效地實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制工作，可以幫助集團(tuán)規(guī)避各類內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，以推動(dòng)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，一個(gè)集團(tuán)會(huì)存在多種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，如外部的政策變化、民事法律糾紛、行政法律合規(guī)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等都預(yù)示著業(yè)務(wù)開(kāi)展中財(cái)務(wù)部門對(duì)規(guī)避各類風(fēng)險(xiǎn)的重要性。具體來(lái)說(shuō)，事前預(yù)判業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)時(shí)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理手段進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖或風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避；事后根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展動(dòng)向調(diào)整戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行監(jiān)督與改進(jìn)。對(duì)于可控風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)部門要與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)人員融合協(xié)作，運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理體系與控制方法，使業(yè)務(wù)發(fā)展走入正軌。此外，業(yè)財(cái)融合能夠幫助財(cái)務(wù)人員分析業(yè)務(wù)工作中可能產(chǎn)生的問(wèn)題，以便于有效地幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍內(nèi)，從而保障企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。

2.3 有利于集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

業(yè)財(cái)融合有利于推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下方面：第一，在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，會(huì)消耗大量的資金，而這些資金維持著整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)部門發(fā)展需要對(duì)經(jīng)營(yíng)資金進(jìn)行調(diào)度，對(duì)閑置資金進(jìn)行投資，再根據(jù)集團(tuán)權(quán)益與負(fù)債比例控制籌集資金的來(lái)源與分配。業(yè)務(wù)部門根據(jù)財(cái)務(wù)部門的戰(zhàn)略發(fā)展需求，及時(shí)增收節(jié)支。第二，在實(shí)施業(yè)財(cái)融合后可以解決資源合理配置問(wèn)題，各個(gè)環(huán)節(jié)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)可以快速、精準(zhǔn)地在財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間傳遞，使財(cái)務(wù)部門能夠?qū)崟r(shí)掌握業(yè)務(wù)部門的發(fā)展動(dòng)向，從而將資源更合理地分配，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。第三，風(fēng)險(xiǎn)管理以及內(nèi)部控制是集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中所需關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容，在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)快速發(fā)展的背景下，集團(tuán)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也隨之增加，科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)管理以及內(nèi)部控制可以有效地幫助集團(tuán)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以達(dá)到財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間相互促進(jìn)的效果，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合能夠使財(cái)務(wù)人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展中存在的內(nèi)控缺陷，及時(shí)調(diào)整組織架構(gòu)，從而整體提高風(fēng)險(xiǎn)的管控水平，增強(qiáng)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力[1]。

3 集團(tuán)業(yè)財(cái)融合推進(jìn)存在的問(wèn)題

3.1 傳統(tǒng)管理觀念的制約

業(yè)財(cái)融合就是將業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間相互融合，從而有效提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平。融合初期會(huì)出現(xiàn)中層及執(zhí)行人員對(duì)業(yè)財(cái)融合重視程度不足的情況，業(yè)財(cái)融合的意義和價(jià)值得不到體現(xiàn)。部分工作人員對(duì)于業(yè)財(cái)融合的參與意識(shí)薄弱，未能跟上財(cái)務(wù)管理觀念的創(chuàng)新，這對(duì)集團(tuán)的管理發(fā)展形成了一定的約束作用，從而難以達(dá)到集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的預(yù)期效果。在傳統(tǒng)的管理觀念中，普遍認(rèn)為財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門是相對(duì)獨(dú)立的兩個(gè)部門，各部門之間必須遵守各自的工作職責(zé)，這使各部門之間的工作思維模式固化。其中，財(cái)務(wù)部門的工作內(nèi)容側(cè)重于報(bào)銷、報(bào)稅、核算、付款、編制報(bào)表等方面，固化的工作方式導(dǎo)致固定的思維模式，使財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間脫軌，互相不溝通、不了解，預(yù)算不能從實(shí)際業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略層面出發(fā)，決策不能從集團(tuán)全盤發(fā)展角度進(jìn)行，輕者不利于集團(tuán)良性發(fā)展，重則資金鏈斷裂，財(cái)務(wù)陷入困境。

3.2 信息化建設(shè)水平不高

在集團(tuán)實(shí)施改革的過(guò)程中，信息技術(shù)是推動(dòng)改革的重要手段，集團(tuán)需要依據(jù)實(shí)際的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行信息化建設(shè)，但在這種情況下，仍然存在部分集團(tuán)信息化建設(shè)滯后的情況。在數(shù)據(jù)化時(shí)代的背景下，財(cái)務(wù)管理逐漸形成綜合型的管理模式，需要集團(tuán)的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)共同對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行錄入，再由管理層對(duì)信息平臺(tái)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和決策，因此，功能齊全、契合集團(tuán)實(shí)際、反應(yīng)快速的信息技術(shù)平臺(tái)就顯得格外重要。而在信息化技術(shù)平臺(tái)的設(shè)計(jì)及應(yīng)用均不盡如人意的情況下，便會(huì)使集團(tuán)難以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共享，若業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門相互獨(dú)立，便會(huì)造成數(shù)據(jù)傳遞不及時(shí)、不到位的現(xiàn)象，導(dǎo)致管理層不能根據(jù)分析出的結(jié)果作出正確的決策。與此同時(shí)，集團(tuán)普遍缺乏門戶網(wǎng)站、生產(chǎn)系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)部ERP 系統(tǒng)、客戶系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等各個(gè)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)傳輸途徑，業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)不能有效轉(zhuǎn)化，信息化共享平臺(tái)建設(shè)水平不高，使信息傳遞不能轉(zhuǎn)化為有效信息。此外，部分集團(tuán)已經(jīng)著手于信息化共享平臺(tái)建設(shè)，但由于技術(shù)水平有限，或外包第三方對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)不甚了解，或推行過(guò)程不能使集團(tuán)內(nèi)的使用者充分理解，便會(huì)導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合效果不佳[2]。

3.3 部門之間缺乏有效的溝通

集團(tuán)各部門之間若缺乏有效的溝通，便會(huì)在業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)過(guò)程中產(chǎn)生較多的問(wèn)題。集團(tuán)在開(kāi)展項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)，各個(gè)部門之間相互獨(dú)立，但財(cái)務(wù)部門的工作需要其他部門的支持，若集團(tuán)內(nèi)部員工受傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理念的影響，極易為財(cái)務(wù)工作的正常開(kāi)展帶來(lái)一定的困難。業(yè)財(cái)融合的出現(xiàn)，為集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型提供了有力的幫助，若此時(shí)部門之間仍然保持相互獨(dú)立的狀態(tài)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)及時(shí)的溝通交流以及信息的有效傳達(dá)，會(huì)使集團(tuán)難以落實(shí)業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)工作，限制了企業(yè)的發(fā)展。

3.4 集團(tuán)工作人員的水平有限

目前，集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)人員大多是專注于自身財(cái)務(wù)領(lǐng)域的人才，而業(yè)財(cái)融合不僅需要財(cái)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)人才，還需要能夠熟知并掌握集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)的復(fù)合型財(cái)務(wù)人才，即主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)財(cái)融合軟件功能，了解業(yè)務(wù)知識(shí)，能夠從財(cái)務(wù)角度分析業(yè)務(wù)發(fā)展方向的高端財(cái)務(wù)人才。此外，部分財(cái)務(wù)人員缺乏溝通能力，與業(yè)務(wù)人員之間未主動(dòng)進(jìn)行溝通，使財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)項(xiàng)目無(wú)法信息共享，形成信息孤島的現(xiàn)象，導(dǎo)致在實(shí)際工作中頻頻出錯(cuò)。同時(shí)，部分工作人員缺乏自主學(xué)習(xí)的能力，只會(huì)按照上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定的內(nèi)容開(kāi)展工作，長(zhǎng)此以往，使得工作人員的思維固化，對(duì)集團(tuán)業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)工作產(chǎn)生一定的約束作用[3]。

4 集團(tuán)業(yè)財(cái)融合的優(yōu)化對(duì)策

4.1 全面強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合意識(shí)

集團(tuán)為了推進(jìn)業(yè)財(cái)融合工作，應(yīng)全面強(qiáng)化集團(tuán)全體員工的業(yè)財(cái)融合意識(shí)。首先，應(yīng)提高集團(tuán)內(nèi)部人員對(duì)于業(yè)財(cái)融合的重視程度，對(duì)此，應(yīng)自上而下地從業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的管理層開(kāi)始執(zhí)行，聯(lián)動(dòng)考核機(jī)制，上行下效。其次，集團(tuán)應(yīng)大力宣傳業(yè)財(cái)融合的理念，讓更多員工理解業(yè)財(cái)融合的內(nèi)容，以及業(yè)財(cái)融合對(duì)于集團(tuán)發(fā)展的重要性，從而在自身的行為上做出改變，避免出現(xiàn)業(yè)財(cái)融合制度落實(shí)不到位的現(xiàn)象。最后，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人員可以引導(dǎo)員工之間互相交流學(xué)習(xí)，并聘請(qǐng)專業(yè)人員對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間信息知識(shí)共享的意識(shí)，從而更好地發(fā)揮業(yè)財(cái)融合的實(shí)際價(jià)值。

4.2 加強(qiáng)對(duì)信息系統(tǒng)的整合

集團(tuán)為了更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，應(yīng)在傳統(tǒng)信息技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化，從而建立一個(gè)適合集團(tuán)的信息系統(tǒng)，更高效地實(shí)施業(yè)財(cái)融合一體化體系。集團(tuán)可以根據(jù)集團(tuán)特點(diǎn)打造適合集團(tuán)發(fā)展的業(yè)財(cái)共享系統(tǒng)，對(duì)信息系統(tǒng)的各個(gè)流程進(jìn)行改善，將財(cái)務(wù)審核與業(yè)務(wù)審核充分融合，實(shí)現(xiàn)向系統(tǒng)的使用者傳遞信息，如采購(gòu)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)報(bào)賬系統(tǒng)、物資采購(gòu)系統(tǒng)、資金結(jié)算系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等。集團(tuán)可以構(gòu)建業(yè)財(cái)融合信息系統(tǒng)的框架模型，主要分為以下方面：

第一，目標(biāo)層。集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值利益最大化，但由于集團(tuán)內(nèi)部的部門較多，導(dǎo)致各部門的目標(biāo)有所差異，互相之間也無(wú)法及時(shí)取得溝通聯(lián)系，但通過(guò)業(yè)財(cái)融合信息系統(tǒng)可以打通各部門之間的目標(biāo)壁壘，建立統(tǒng)一的認(rèn)知，在相互合作的過(guò)程中為集團(tuán)創(chuàng)造利益。

第二，用戶層。業(yè)財(cái)信息系統(tǒng)的用戶涉及集團(tuán)的各個(gè)部門，每個(gè)部門都會(huì)參與集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)，都要參與信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理與資源共享的過(guò)程。

第三，操作層。完成數(shù)據(jù)的收集和整合，將復(fù)雜的工作簡(jiǎn)單化，再提供所需的信息數(shù)據(jù)，為管理層的規(guī)劃和決策提供參考。

第四，內(nèi)容層。業(yè)財(cái)融合應(yīng)從集團(tuán)的整體出發(fā)，以企業(yè)的價(jià)值為切入點(diǎn)，結(jié)合集團(tuán)的業(yè)務(wù)屬性，將戰(zhàn)略規(guī)劃、采購(gòu)管理、產(chǎn)品管理和績(jī)效管理等各個(gè)維度貫穿集團(tuán)的整體發(fā)展過(guò)程。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃可以為集團(tuán)整體發(fā)展指明方向，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃初期就應(yīng)采用業(yè)財(cái)融合信息系統(tǒng)，這有助于幫助集團(tuán)規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展方向。采購(gòu)管理是集團(tuán)生產(chǎn)的重要一環(huán)，利用業(yè)財(cái)信息系統(tǒng)收集到的數(shù)據(jù)信息更加豐富、準(zhǔn)確，這些信息可以幫助企業(yè)有效地節(jié)約成本。此外，在產(chǎn)品管理中，通過(guò)應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，基于業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門幫助集團(tuán)對(duì)產(chǎn)品需求進(jìn)行預(yù)測(cè)和盈利分析，從而打造出更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，并通過(guò)業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格進(jìn)行嚴(yán)格把控。績(jī)效管理包括組織績(jī)效和員工績(jī)效，利用業(yè)財(cái)融合信息系統(tǒng)制定績(jī)效管理的方法和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，有利于激發(fā)工作人員的工作積極性，引導(dǎo)員工為集團(tuán)創(chuàng)造更大的發(fā)展價(jià)值[4]。

4.3 打通財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的壁壘

若想健全業(yè)財(cái)融合制度，必須將工作重心轉(zhuǎn)移到內(nèi)控制度上，構(gòu)建合理、科學(xué)的管理制度，從而保證業(yè)財(cái)融合能夠更好地推進(jìn)。

首先，從業(yè)財(cái)融合的角度入手，當(dāng)財(cái)務(wù)人員在對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集調(diào)查時(shí)，應(yīng)及時(shí)對(duì)信息進(jìn)行完善，業(yè)務(wù)人員再通過(guò)財(cái)務(wù)人員整合的數(shù)據(jù)，找出工作過(guò)程中可能或已經(jīng)產(chǎn)生的問(wèn)題，之后對(duì)財(cái)務(wù)人員提出指導(dǎo)性強(qiáng)的可行性建議，從而在相互合作的過(guò)程中，有效地提高集團(tuán)的業(yè)務(wù)水平。

其次，為了保證業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門之間信息傳遞的完整性與真實(shí)性，需要注重業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間的溝通，具體可以從以下幾方面入手：第一，財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員在溝通的過(guò)程中，避免出現(xiàn)專業(yè)性強(qiáng)的表達(dá)詞匯，防止因?yàn)殡p方溝通理解不到位，從而為集團(tuán)帶來(lái)不必要的經(jīng)濟(jì)損失；第二，財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員需要共同針對(duì)近年來(lái)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)情況以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)情況做好溝通交流，并且對(duì)于集團(tuán)可能面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入探討，并商討出合理的解決辦法；第三，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門可以通過(guò)座談會(huì)、項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)、跨部門聯(lián)席會(huì)等多種渠道進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通，也可以采用電話、微信、短信、面談等非正式方式進(jìn)行溝通；第四，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間應(yīng)建立反饋機(jī)制，財(cái)務(wù)部門可以向業(yè)務(wù)部門提出財(cái)務(wù)方面的專業(yè)性指導(dǎo)建議，并根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)給予切實(shí)可行的解決方案，而業(yè)務(wù)部門可以對(duì)財(cái)務(wù)部門提出客觀公正的看法，并及時(shí)溝通，強(qiáng)化雙方之間的良好合作關(guān)系，以更好地推動(dòng)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展[5]。

4.4 優(yōu)化人才隊(duì)伍

人才是推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展的核心力量和關(guān)鍵因素，若是在業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)過(guò)程中，缺乏對(duì)于人才的培養(yǎng)，會(huì)導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合策略得不到有效落實(shí)。業(yè)財(cái)融合作為集團(tuán)發(fā)展的重點(diǎn)內(nèi)容，要想得到理想效果，就必須建立一支既懂財(cái)務(wù)又懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才團(tuán)隊(duì)。首先，引進(jìn)高層次、高水平的財(cái)務(wù)人才，不僅能夠做賬、做統(tǒng)計(jì)，更要引進(jìn)懂得對(duì)業(yè)務(wù)流程與性質(zhì)以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行局勢(shì)分析的復(fù)合型人才，進(jìn)而為管理層的決策提供可靠的支持；其次，集團(tuán)應(yīng)通過(guò)不定期培訓(xùn)的方式為財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員提供交叉知識(shí)，財(cái)務(wù)要懂業(yè)務(wù)的項(xiàng)目流程，業(yè)務(wù)要懂基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)合規(guī)知識(shí)，從而加強(qiáng)兩個(gè)部門的工作人員對(duì)于業(yè)財(cái)融合的理解，進(jìn)而提升整體員工的專業(yè)素養(yǎng)水平。

5 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)在傳統(tǒng)的管理模式中存在部分不足之處，導(dǎo)致傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不滿足當(dāng)代社會(huì)多元化的發(fā)展需求，因此，為了使集團(tuán)更好地持續(xù)發(fā)展，應(yīng)重視業(yè)財(cái)融合對(duì)于集團(tuán)發(fā)展的重要性，制定集團(tuán)經(jīng)營(yíng)策略，并借助現(xiàn)代化的信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和分析，提供更科學(xué)、更合理的數(shù)據(jù)報(bào)告，再根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r制定一套完整的業(yè)財(cái)融合管理體制，以更好地將業(yè)財(cái)融合理念落實(shí)到各個(gè)環(huán)節(jié)，從而促進(jìn)集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展。