李登強

[中國石油化工集團有限公司 企改和法律部,北京 100728]

黨的二十大報告強調：“高質量發(fā)展是全面建設社會主義現(xiàn)代化國家的首要任務?！盵1]28隨著我國步入高質量發(fā)展時期，在國家安全和國民經濟命脈中發(fā)揮重要作用的石化企業(yè)，要適應形勢發(fā)展需要，借鑒同行業(yè)成功經驗做法，及時對管控模式進行優(yōu)化調整。

一、國際大型石化企業(yè)管控模式

(一)埃克森美孚

?？松梨谧鳛槭澜绲谝淮笫凸?，于1999年由美孚石油和艾克森石油合并而成。其總部設在美國得克薩斯州愛文市，現(xiàn)有員工8萬多名，在30多個國家和地區(qū)從事石油天然氣勘探業(yè)務，主營業(yè)務覆蓋上游勘探業(yè)務、煉油業(yè)務、零售業(yè)務、化工產品等，是一家全球性公開交易能源供應商和化工產品制造商。2022年凈利潤為560億美元。

總部聚焦戰(zhàn)略發(fā)展、投資和成本估計、資源分配、人才管理、績效管理等職能，突出“價值創(chuàng)造”功能。在不同戰(zhàn)略時期，公司采取了不同的管控模式。2005年，公司采用戰(zhàn)略管控模式，強抓戰(zhàn)略和人力，并在預算和投資方面有審批和最終話語權。2017年，公司整體管控模式不變，取消了區(qū)域經理崗位，由各地區(qū)的運營團隊向其相關的事業(yè)部直接匯報。2019年至今，采用相對集權的戰(zhàn)略管控模式，總體戰(zhàn)略是通過技術創(chuàng)新、審慎投資、行業(yè)領先的規(guī)模、一體化業(yè)務模式、卓越運營和優(yōu)秀的員工隊伍，強化公司的抗周期能力，最終創(chuàng)造行業(yè)一流的價值與回報。

公司管控架構采用“總部—業(yè)務集群—事業(yè)部—區(qū)域運營團隊”四個層級?？偛控撠煿景l(fā)展戰(zhàn)略，并以最大化股東權益為出發(fā)點對重大事項進行決策?？偛控撠熤贫ü景l(fā)展戰(zhàn)略和投資發(fā)展計劃，對重大戰(zhàn)略、人事、財務事項進行決策，在財務、IT、人力資源、法律等方面提供總部職能支持和服務，開展資金籌措、資金融通和資本收益管理；業(yè)務集群要以公司戰(zhàn)略為引領，把控業(yè)務集群的發(fā)展方向，承擔業(yè)務集群的盈虧責任、制定業(yè)務集群相關戰(zhàn)略、協(xié)調資源調配；事業(yè)部落實具體運營管理并承擔盈虧責任，對上提供詳細規(guī)劃和預算，對下進行較強的運營管控；區(qū)域運營團隊承接事業(yè)部任務，執(zhí)行日常生產。

2019年，埃克森美孚調整了組織架構。將全球范圍內的常規(guī)、非常規(guī)、LNG、深水油氣、重油等5類油氣資源的生產運營整合為上游油氣公司統(tǒng)一管理；上游集成解決方案公司負責為公司上游、下游和化工三大板塊提供相關技術和商業(yè)技能支持，統(tǒng)一全球資源部署方案；上游業(yè)務開發(fā)公司具有上游資產組合管理權，統(tǒng)一管理上游資產的勘探、收購、資產剝離；成立了全球項目部，支持基本項目的開發(fā)和交付以提高運營效率。上游業(yè)務由同一位總裁統(tǒng)一負責戰(zhàn)略、人力和財務，給予業(yè)務開發(fā)和集成解決方案更多話語權。油氣上游業(yè)務承擔盈虧責任，上游業(yè)務開發(fā)和上游集成解決方案屬于上游區(qū)域共享部門。下游分為燃料和潤滑油、化工產品兩個業(yè)務集群，按照產品劃分把煉油、潤滑油及營銷部門合并成一個“燃料和潤滑油”部門以提高市場導向。

另外，?？松梨诎l(fā)展強大的共享服務職能，以支持其相對集權的管控方式，幫助總部快速準確了解信息，為決策提供支持。共享職能服務先后設立了歐洲、美洲、亞太、大洋洲、非洲等多個共享服務中心，在財務、運營、人力資源、IT、采購、客戶服務等方面提供共享服務。

(二)殼牌

殼牌公司由荷蘭皇家石油與英國的殼牌兩家公司于1907年合并組成，總部位于荷蘭海牙和英國倫敦，現(xiàn)有員工9萬多名，主營業(yè)務覆蓋油氣全產業(yè)鏈，在歐洲、北美、南美、大洋洲、亞洲和非洲均設有經營機構，是一家全球性的綜合能源企業(yè)。殼牌認為未來的主流能源主要來源于低碳能源，從2016年開始通過出售資產的方式逐漸降低石油上游業(yè)務占比，通過煉化一體化持續(xù)鞏固天然氣及煉化業(yè)務，通過并購投資穩(wěn)步提升低碳能源業(yè)務占比。

總部聚焦戰(zhàn)略管理、財務管理、風險控制、人才管理、資本運營等核心功能定位，突出總部“價值創(chuàng)造與引領”功能。在管控模式上，采用海洋法系的法人治理結構，董事會中設有多名獨立董事，實現(xiàn)外大于內，不設監(jiān)事會，經理層對董事會負責、董事長不兼任CEO。殼牌在1950年前采用運營型管控模式，經過70余年的調整與變革，目前已建立了戰(zhàn)略管控為主的管控模式。總部擁有戰(zhàn)略發(fā)展、資源分配、人才管理、投資組合管理、年度規(guī)劃、風控內控、HSSE等重大事項的決策權，傾向于將部分資源分配權限、企業(yè)績效管理和財務管理等責權授予業(yè)務集群，將個人績效管理、企業(yè)財務管理等責權部分授予事業(yè)部，增強業(yè)務經營主體的自主性。

公司目前設置有上游、綜合天然氣與新能源、下游、項目和技術等四大業(yè)務板塊，總體呈現(xiàn)“價值鏈+產品線”的板塊劃分方式。其中，以資產類別劃分上游板塊各事業(yè)部，以生產流程方式劃分下游板塊各事業(yè)部。專門設立項目與技術部門作為科技創(chuàng)新主要負責部門，部門內部設置首席技術官，負責荷蘭、美國、印度等全球主要技術中心(基礎性研究為主)和中國、巴西等其他技術中心(應用性研究為主)的全盤指導。成立天然氣與新能源部，直接向CEO匯報，其目的在于探索與殼牌核心業(yè)務相關的新能源主題、提升新能源業(yè)務和團隊的戰(zhàn)略高度，這充分體現(xiàn)了管控結構對發(fā)展戰(zhàn)略的承接性。

公司總體采用“總部—業(yè)務集群分管—事業(yè)部—區(qū)域運營團隊”多層級管控架構?？偛繉用尕撠煿景l(fā)展大局；公司分管領導兼任業(yè)務集群負責人承擔盈虧責任；事業(yè)部作為具體落實的部門，是殼牌核心運營管理層級，具有較強的運營管控責權；區(qū)域運營團隊承接事業(yè)部任務，執(zhí)行日常生產。在管控手段上，殼牌公司總部組織架構十分精簡，僅設有人力資源、財務、法務、戰(zhàn)略與資產組合等職能部門。審計、HSSE、提名與考核、薪酬等統(tǒng)籌管理工作由董事會專門委員會負責。在職能部門管理方面，殼牌采用矩陣式架構，實施雙線匯報，各業(yè)務單元的人力資源、財務等職能部門在工作執(zhí)行中需要與所在業(yè)務單元緊密配合，而其績效考核和職業(yè)發(fā)展由總部職能部門從專業(yè)條線負責。

殼牌公司基于低成本、資產規(guī)模、業(yè)務發(fā)展等方面的不同考慮，在印度(欽奈)、馬來西亞(吉隆坡)、菲律賓(馬尼拉)、波蘭(克拉科夫)、英國(格拉斯哥)、新加坡等地設有多個共享服務中心，對全球會計財務、HR、IT、審計、采購、客戶服務等工作實施共享。通過標準化、自動化、信息化的手段，殼牌逐步建立強大的信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)全球共享服務中心的無縫銜接。

(三)BP

BP公司創(chuàng)立于1909年，最初名字為Anglo Persian石油公司，1935年改為英(國)伊(朗)石油公司，1954年改為現(xiàn)名?？偛吭O在英國倫敦，現(xiàn)有員工7萬多名，業(yè)務涉及70多個國家，在歐洲、北美、南美、大洋洲、亞洲和非洲均設有經營機構，是一家全球性的綜合能源企業(yè)。公司的主要業(yè)務是油氣勘探開發(fā)、煉油、天然氣銷售和發(fā)電、油品零售和運輸以及石油化工產品生產和銷售，此外，公司在太陽能發(fā)電方面的業(yè)務也在不斷壯大。

組織架構方面，BP公司將圍繞油氣建立的上游、下游組織架構打散，形成圍繞產品的高度整合架構，同時提升新能源業(yè)務部門的匯報等級。2020年，BP公司將供氣、氣電與可再生發(fā)電、儲能與充電、氫能與碳捕集排放業(yè)務整合，成立天然氣與低碳板塊。為支持企業(yè)向低碳能源轉型，BP公司提升了新能源部門的匯報等級，并且為了確保其在公司內更具有話語權，BP公司將天然氣作為向低碳能源轉型的過渡產品，從油氣部門拆分出來至新能源業(yè)務部門。同時，在新的組織架構中，打散了傳統(tǒng)的上下游切分方式，調整了公司組織架構和高級管理人員配置，為全面低碳轉型做準備。

BP公司總部組織架構也十分精簡，僅設有財務、法務、人才和文化、企業(yè)傳播與政府事務等職能部門。為支持業(yè)務運營，各區(qū)域職能部門員工直線匯報給公司職能部門，虛線匯報給區(qū)域負責人，公司負責區(qū)域職能員工的績效考核和薪酬激勵，通過直線匯報機制將區(qū)域職能權力收歸公司。在業(yè)務板塊劃分上，實行矩陣式管理以平衡區(qū)域權力，把控業(yè)務方向，確保運營效率，提升運營安全。上游業(yè)務：合并上游和下游以便共享各部門之間的最佳實踐，重點提升整體運營效率，業(yè)務部門按流程劃分，而技術解決方案屬于各區(qū)域共享部門。下游業(yè)務：將所有中下游及銷售歸到一個業(yè)務集群，以便更好地服務終端市場，業(yè)務部門主要按產品劃分。新能源業(yè)務：將天然氣并入可再生能源部門，提高可再生能源在公司的話語權。

目前BP公司已在全球建立多個共享服務中心(芝加哥、布達佩斯、吉隆坡、開普敦和墨爾本)和多個外包服務機構，共享服務內容既包括財務服務、IT運維、人事管理等傳統(tǒng)業(yè)務，也包括稅收會計、稅法管理、數(shù)據智能分析等前端增值業(yè)務。BP公司通過全球共享服務、流程的重新優(yōu)化和集成、對分散應用系統(tǒng)進行整合等系列舉措，大幅削減了運營成本。

二、國際大型石化企業(yè)管控特點

(一)突出戰(zhàn)略管控

國際大型石化企業(yè)總部普遍聚焦戰(zhàn)略決策、資源配置、風險控制等核心功能定位，設置戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)籌協(xié)調、人才管理、資本運營、風險控制等核心職能，更突出價值創(chuàng)造職能?？偛客ǔ＿x擇戰(zhàn)略管控模式。戰(zhàn)略方面，總部負責制定公司戰(zhàn)略、決定整體資源配置、進行業(yè)務間協(xié)同，并通過計劃預算、投資決策推動戰(zhàn)略的落實與實施。職能層面，總部一方面負責通用性制度的制定，另一方面提供集中的職能支持與服務。

(二)一體化協(xié)同發(fā)展

在業(yè)務板塊劃分方面，通常按上下游價值鏈、產業(yè)類型或二者結合的方式，以價值最大化為目標，進行業(yè)務組合、劃分業(yè)務板塊，且板塊數(shù)量通常不超過6個，突出新能源產業(yè)。傳統(tǒng)上游業(yè)務中，逐漸提升天然氣業(yè)務占比，同時在資源類型上更加聚焦深水資產和頁巖資產的投資開發(fā)。傳統(tǒng)下游業(yè)務中，持續(xù)進行下游業(yè)務優(yōu)化調整以提高盈利水平，其中，BP公司完全剝離石化業(yè)務，而埃克森美孚和殼牌著力發(fā)展大型煉化一體化基地。對新能源業(yè)務，這些國際公司有不同的選擇，BP、殼牌等公司對新能源業(yè)務的投資布局較為激進，?？松梨诘裙緞t相對保守。在管控架構方面，這些國際公司均采用“總部—事業(yè)集群分管—事業(yè)部—區(qū)域運營團隊”四層管控架構。其中事業(yè)部為核心運營管理層級，具有較強的運營管控責權，通常管控所轄業(yè)務的發(fā)展與經營，并對其業(yè)績負責。不僅負責制定所轄業(yè)務的發(fā)展規(guī)劃、資源配置，還負責業(yè)務拓展、經營決策、運營優(yōu)化以及相應的技術和標準的管理等。

(三)共享服務升級

國際大型石化企業(yè)總部職能部門設置都很精簡，通常不超過10個，普遍建有共享服務中心，將財務、HR、IT、采購等職能均納入共享。例如：?？松梨诠究偛柯毮苤饕杏谥卮髴?zhàn)略性決策及綜合管理和全球服務，總部共設9個部門，全職人員300名左右，將財務、HR、IT、采購、客服、物業(yè)等納入共享；BP總部共設7個部門，將財務、HR、IT、采購等納入共享。在權責關系上，?？松梨诳偛繉ζ髽I(yè)和個人績效管理的集權程度高，BP、殼牌對薪酬激勵、風險管理、HSSE、內部控制的集權程度更高。

三、對我國石化企業(yè)的主要啟示

(一)國際大型石化企業(yè)以提高經營管理效率和活力為前提，對化工業(yè)務通常采取專業(yè)化垂直管理，事業(yè)部制仍是目前最常見的管理模式

與國內石化企業(yè)事業(yè)部管理體制不同，這些國際公司的事業(yè)部具有高度的經營自主權，事業(yè)部下設發(fā)展規(guī)劃機構、市場銷售機構及應用研發(fā)支持機構，內部實行產銷研一體化。另外，這些國際公司通常不單設銷售公司，各事業(yè)部的市場部門在產銷銜接中往往起到主導作用。至于研發(fā)情況則略有不同：一些國際公司由于中高端業(yè)務比重大，事業(yè)部下設應用研發(fā)機構，實現(xiàn)內部產銷研用一體化，基礎研發(fā)機構則設在總部層面；一些一體化公司的產品鏈較短，研究部獨立于事業(yè)部之外，事業(yè)部下不再設研發(fā)機構。

(二)國際大型石化企業(yè)對各層級權責利關系的界定十分明確，總部、事業(yè)部、職能部門、生產廠之間的管理關系十分清晰

事業(yè)部作為利潤中心，管控生產計劃、銷售、組織研發(fā)等職責，生產廠多為成本中心，只負責生產運營和HSE等職責。但值得學習的是，這些國際公司的管理不搞一刀切，而是根據實際情況進行靈活調整。國內石化企業(yè)要堅持戰(zhàn)略引領，自頂層設計上進行完善，理清總部綜合部門、事業(yè)部、企業(yè)的職責界面，理順管理關系，總部應充分授權放權，管住該管的，放下該放的，調動各方積極性。

(三)國際大型石化企業(yè)事業(yè)部之間不是割裂的，而是完全市場化的

事業(yè)部、研發(fā)部門、職能支持服務部門之間通過密切的內部產品購銷、技術研發(fā)、公用設施和服務共享及一體化生產模式組成了高效、緊密的有機聯(lián)合體。對比這些國際公司的業(yè)務管理特點，國內石化企業(yè)深化改革應重點解決提高自主經營權限、加強專業(yè)化管理水平、加深產銷研用的銜接、加大內部市場化的規(guī)范程度等問題。

(四)國際大型石化企業(yè)高效運營離不開共享服務的有力支撐

這些國際公司都已建立了全球的多功能共享服務中心，通過構建統(tǒng)一、規(guī)?；墓蚕矸掌脚_，有效降低運營成本，優(yōu)化業(yè)務流程，加快公司內部資源優(yōu)化和外部戰(zhàn)略整合，加強集中管控，提高業(yè)務處理合規(guī)性，防控經營風險，提升效率，支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。國內石化企業(yè)有必要參考這些國際公司推進共享服務建設的經驗，采取面向全球、統(tǒng)一建設的思路，開展頂層設計，統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)籌安排，推進多功能共享服務建設。

結 語

管理無定式。國內石化企業(yè)應結合自身業(yè)務發(fā)展特點，有針對性地學習和借鑒國際大型石化企業(yè)管理模式及管控方式，勇于打破傳統(tǒng)思維定式，持續(xù)深化改革、加強管理，重視培育影響企業(yè)未來競爭地位的關鍵要素，補短板、強弱項，向著世界一流企業(yè)堅定邁進。