倪瑩

（福建水口發(fā)電集團(tuán)有限公司，福建 福州 350004）

資金是企業(yè)生存與發(fā)展的前提條件，資金管理控制水平在很大程度上影響著企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)自身的競爭力，甚至關(guān)乎著企業(yè)的生存。因此要高度重視資金管理控制。對于央企而言，資金管理控制是自身經(jīng)營能力的重要體現(xiàn)，要想保持央企的競爭力，保障央企的健康穩(wěn)定發(fā)展，應(yīng)不斷完善資金管理控制措施，提升資金管理控制水平和成效，規(guī)避投資風(fēng)險，避免出現(xiàn)資金鏈斷裂等問題。央企應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)以及發(fā)展需求，針對目前資金管理控制存在的問題，積極探索針對性措施，提升央企資金運(yùn)行的暢通水平，為央企的健康穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

一、現(xiàn)階段央企資金管理的現(xiàn)狀

（一）央企的資金預(yù)算管理比較虛

從目前的實際情況來看，在央企改革過程中，針對資金核算方面的改革深入發(fā)展，并且取得了顯著成效，推動了全面性資金預(yù)算管理機(jī)制的建設(shè)和發(fā)展，同時也進(jìn)一步細(xì)化的央企的資金預(yù)算編制，更好的保障預(yù)算的科學(xué)性與合理性。

目前，央企預(yù)算管理過程中，已經(jīng)構(gòu)建了由月度預(yù)算以及年度預(yù)算共同構(gòu)成的預(yù)算管理體系，同時設(shè)置專業(yè)化的預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作的開展。但是央企目前的資金預(yù)算管理卻依然存在一定的不足，例如財務(wù)的預(yù)算層面依然以單一性的收入、利潤作為唯一的指標(biāo)，資金預(yù)算編制缺乏整體性考慮。這種情況的存在會在很大程度上限制央企資金預(yù)算水平，導(dǎo)致其長時間處在基層狀態(tài)下，這必然會給央企的發(fā)展帶來不利影響。

（二）央企的資金結(jié)算管理比較散

央企資金管理，通常都以集中性管控為主要手段，在集中性管控模式下，央企會對子公司的資金做出明確的要求，要求各個子公司必須按照資金使用計劃要求來使用資金。這種硬性要求和規(guī)定，會導(dǎo)致子公司資金使用缺乏靈活性。為了轉(zhuǎn)變這種狀況，一些子公司往往會將央企的硬性要求轉(zhuǎn)變?yōu)樾问缴系闹С鲇媱?。這種調(diào)整方式往往缺乏科學(xué)性，未能充分考慮央企的實際情況，同時也未能從央企整體的角度出發(fā)進(jìn)行資金統(tǒng)籌結(jié)算管理。這樣一來，便會導(dǎo)致資金支付等方面存在較強(qiáng)的隨意性，最終導(dǎo)致資金結(jié)算管理顯得比較散亂。

（三）央企的資金投資方面存在問題

通常情況下，央企的資金來源渠道主要有銀行貸款以及短期債券等形式，央企的資金來源渠道不夠廣泛，與此同時，央企的投資缺乏存在一定的問題，投資風(fēng)險較大，不僅容易導(dǎo)致央企負(fù)債系數(shù)增加，而且還會嚴(yán)重影響央企資金管理控制的成效。在投資過程中，由于監(jiān)控力度不足，投資約束機(jī)制不健全，再加之未能全面掌握子公司的資金活動，導(dǎo)致子公司投資管理效果不佳，容易產(chǎn)生資金浪費(fèi)等現(xiàn)象，甚至還會出現(xiàn)投資失敗的問題。央企資金來源渠道相對較窄，僅依靠短期債券以及銀行貸款，這使得央企的負(fù)債率始終居高不下，進(jìn)而給央企帶來巨大的債務(wù)風(fēng)險。

而在投資過程中，前期規(guī)劃落實不到位，投資存在一定的盲目性，使得資金需求量較大，甚至超出預(yù)期，而受融資手段有限的影響，導(dǎo)致資金不能及時到位，進(jìn)而引發(fā)違約風(fēng)險。央企對子公司的資金活動難以有效掌控，子公司在單獨(dú)向銀行貸款籌資過程中，往往需要央企進(jìn)行擔(dān)保，這樣一來，子公司的籌資活動便會給整個央企帶來一定的風(fēng)險。除此之外，央企投資還存在方向不明確等方面的問題，在投資決策過程中，缺乏完善的參考依據(jù)，使得投資決策缺乏科學(xué)性，投資存在一定的盲目性。在這種情況下，容易導(dǎo)致投資回報率低，甚至還會出現(xiàn)投資無回報的現(xiàn)象。

例如，在經(jīng)濟(jì)過熱時，央企積極開展投資活動，以“多種經(jīng)營”為目的廣泛進(jìn)行投資，投資領(lǐng)域不斷拓展。這種無序的擴(kuò)張性投資，未能充分考慮自身的實力，同時也未能結(jié)合自身的發(fā)展需求，因此會給央企投資帶來更大的風(fēng)險。另外，有的央企會向那些高風(fēng)險領(lǐng)域投資，如期貨或者金融領(lǐng)域等，這些領(lǐng)域由于自身便具有風(fēng)險大的特點(diǎn)，因此會給央企投資帶來更大的風(fēng)險。

（四）央企資金管理質(zhì)量問題

資金管理質(zhì)量不高是制約央企發(fā)展的主要因素，資金管理質(zhì)量在很大程度上體現(xiàn)了央企的管理水平，同時也會影響到央企發(fā)展的穩(wěn)定性。但從目前的實際情況來看，央企資金管理質(zhì)量有待提升。例如，在央企資金管理過程中，缺乏完善的約束機(jī)制、投資管理效果不佳，投資風(fēng)險較高。尤其是對子公司的管理，資金管理質(zhì)量問題更明顯。由于央企難以全面把控子公司的資金活動，進(jìn)而導(dǎo)致子公司的資金利用率較低。央企的資金集中程度較低，難以進(jìn)行集中統(tǒng)一的籌資活動。這些都是央企資金管理質(zhì)量問題的表現(xiàn)形式，會在很大程度上影響央企的發(fā)展，因此如何提升資金管理質(zhì)量，提升資金利用率，避免資金浪費(fèi)成為央企資金管理控制中亟待解決的重要問題。

二、提高央企資金管理控制水平的方法

（一）進(jìn)一步強(qiáng)化央企的資金預(yù)算管理能力

針對央企資金預(yù)算管理問題，應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化央企的資金預(yù)算管理能力，保障預(yù)算的科學(xué)性，同時確保預(yù)算的執(zhí)行效果。

首先，要完善預(yù)算組織體系。預(yù)算組織體系主要包括預(yù)算管理、預(yù)算實施以及預(yù)算組織，而預(yù)算組織是預(yù)算體系的重要組成部分，加強(qiáng)央企資金管理控制，需要完善預(yù)算組織體制。一方面要明確預(yù)算管理過程中央企各部門的職權(quán)，另一方面要注重明確責(zé)任，將責(zé)任落實到具體的部門和個人。央企應(yīng)加強(qiáng)對預(yù)算管理的重視，并認(rèn)真貫徹執(zhí)行預(yù)算。

其次，要完善預(yù)算指標(biāo)體系。完善預(yù)算指標(biāo)體系是強(qiáng)化央企資金預(yù)算管理能力的重要基礎(chǔ)，借助完善的預(yù)算指標(biāo)體系，既能為預(yù)算執(zhí)行提供依據(jù)，也能為預(yù)算執(zhí)行效果的評價提供參考，才能發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理和執(zhí)行過程中存在的問題。預(yù)算目標(biāo)體系的制定，要結(jié)合央企戰(zhàn)略目標(biāo)，除此之外，指標(biāo)體系中還需要納入不同部門之間業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性，這樣才能保障指標(biāo)體系的全面性。在央企運(yùn)營過程中，現(xiàn)金可以看作是央企運(yùn)營的“血液”，而現(xiàn)金流則可以看作是血液流動，對央企的生存發(fā)展具有十分重要的意義。因此在預(yù)算管理績效評價過程中，還要著重考量現(xiàn)金流狀況，結(jié)合對現(xiàn)金流的考察來判斷預(yù)算執(zhí)行效果。

最后，要注重對預(yù)算編制方法的創(chuàng)新。要轉(zhuǎn)變以往的增量預(yù)算等單一的預(yù)算編制方式，結(jié)合央企自身發(fā)展需求，創(chuàng)新預(yù)算編制方法，采用資金日排程，促進(jìn)央企現(xiàn)金流預(yù)算管理更加嚴(yán)格，實現(xiàn)資金精益管理、融資精準(zhǔn)管控，提高資金運(yùn)作效益，持續(xù)提升資金安全保障能力。

（二）完善和優(yōu)化央企的資金管理控制制度

制度是資金管理控制工作開展的規(guī)范與保障，有效的資金管理控制需要以完善的制度為基礎(chǔ)，因此要注重完善和優(yōu)化央企的資金管理控制制度。鑒于上文分析我們可以認(rèn)識到融資渠道單一是央企負(fù)債率高的主要原因，短期債券以及銀行貸款是央企主要的融資方式，但是這兩種融資方式成本較高，同時也會導(dǎo)致央企負(fù)債率提升。為控制央企負(fù)債率，應(yīng)加強(qiáng)資金管理控制，并結(jié)合央企自身實際情況以及資金管理控制過程中存在的問題，不斷完善資金管理控制制度，提升資金管理控制水平和成效。央企的資金管理控制涉及眾多的子公司，因此在貨幣結(jié)算過程中，由于子公司數(shù)量多，因此資金結(jié)算會出現(xiàn)資金回籠時間差，這不僅會影響到資金回籠效率，同時也會增加央企財務(wù)核算工作量，使央企財務(wù)核算成本提升，并且還會在很大程度上影響央企資金結(jié)算管理的效率。針對這種情況，央企應(yīng)以制度的形式來規(guī)范子公司的資金管理，提升資金管理，尤其是貨幣結(jié)算的統(tǒng)一性。

除此之外，完善和優(yōu)化央企資金管理控制制度，還應(yīng)完善信息化管理條例。在央企資金管理控制過程中，對信息技術(shù)的應(yīng)用越來越廣泛，加強(qiáng)對信息技術(shù)的應(yīng)用，可以為央企資金管理控制提供有力的支持，有助于提升資金管理效率和控制效果，但與此同時也帶來了一定的風(fēng)險。為更好地發(fā)揮信息技術(shù)的優(yōu)勢和作用，應(yīng)構(gòu)建完善額信息化管理條例。如在管理系統(tǒng)中加強(qiáng)對加密傳輸技術(shù)以及密碼技術(shù)的應(yīng)用，以便更好地保障信息數(shù)據(jù)的安全性。

（三）逐步健全央企資金風(fēng)險管理控制制度

對于央企而言，資金風(fēng)險主要體現(xiàn)在投資風(fēng)險方面，投資風(fēng)險會給央企帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。為了更好地規(guī)避投資風(fēng)險應(yīng)逐步健全央企資金風(fēng)險管理控制制度，以制度的形式對投資行為進(jìn)行規(guī)范和約束，更好地保障央企投資決策的科學(xué)性。要秉持“風(fēng)險最小”以及“成本最低”的原則，并根據(jù)央企自身情況來完善資金風(fēng)險管理控制制度。要求對各級子公司實行統(tǒng)一開戶，統(tǒng)貸統(tǒng)還，并在此基礎(chǔ)上統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一核算。通過這種方式，不僅可以減少貨幣結(jié)算回籠的時間差，同時還能增強(qiáng)央企的資金支付能力，降低央企對銀行貸款的依賴性，并且使央企的財務(wù)成本降低。

針對央企的投資，要統(tǒng)籌制定相關(guān)政策，構(gòu)建完善的投資管理制度，并且要求央企以及子公司嚴(yán)格執(zhí)行投資管理制度。通過這種方式能更好地規(guī)避投資的盲目性和短期性問題，有助于保障央企投資決策的科學(xué)性。

除此之外，央企還要構(gòu)建完善的資金風(fēng)險管控制度。在資金風(fēng)險管控制度中，應(yīng)對風(fēng)險監(jiān)控、風(fēng)險識別以及風(fēng)險管控等做出明確要求，更好地規(guī)避資金風(fēng)險。應(yīng)要求央企開展的投資業(yè)務(wù)必須與央企自身的主業(yè)務(wù)相匹配，并且要保證投資規(guī)模與央企自身實力相適應(yīng)。央企應(yīng)加強(qiáng)信息化管理平臺建設(shè)與改進(jìn)，借助該平臺來實現(xiàn)對資金的實時監(jiān)控，并且還可以對資金風(fēng)險做出預(yù)警。

（四）根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求設(shè)置資金監(jiān)管主體

設(shè)置資金監(jiān)管主體，能夠進(jìn)一步提升央企資金使用的透明度，更好地保障資金使用的規(guī)范性，進(jìn)而提升資金利用率。在央企發(fā)展過程中，要結(jié)合央企實際情況，并根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，合理設(shè)置資金監(jiān)管主體，實現(xiàn)對央企資金的有效監(jiān)管，實現(xiàn)對央企運(yùn)營資金的有效監(jiān)控。借助資金監(jiān)管主體，不僅能夠促進(jìn)央企運(yùn)營資金的有效監(jiān)管，而且還能促進(jìn)資金的合理分配，保障資金的使用效果。資金監(jiān)管主體通常都會由外部機(jī)構(gòu)擔(dān)任，由外部機(jī)構(gòu)擔(dān)任資金監(jiān)管主體，可以避免受到央企相關(guān)部門的影響，確保資金監(jiān)管工作的順利開展，保證資金監(jiān)管的公正性。

央企可以將財務(wù)審計部門設(shè)置為資金監(jiān)管主體，也可以將相關(guān)媒體部門設(shè)置成資金監(jiān)管主體，并充分發(fā)揮資金監(jiān)管主體的作用，提升資金監(jiān)管效果，提升央企資金使用的透明度，保障資金利用率，更好地規(guī)避資金浪費(fèi)等現(xiàn)象。

（五）設(shè)置監(jiān)管主體對策

央企資金管理控制涉及多方面內(nèi)容，不僅復(fù)雜性較高，而且會牽扯到多方面的利益，因此央企資金管理控制工作難度較大，會受多方面因素的影響。為保障央企資金管理控制工作的順利開展并取得理想成效，應(yīng)合理設(shè)置監(jiān)管主體。

以央企濫發(fā)福利問題為例，這種現(xiàn)象屬于典型的不合理使用資金現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的存在，容易給央企造成一定的損失。為了規(guī)避此類為，則需要合理設(shè)置監(jiān)管主體，由監(jiān)管主體負(fù)責(zé)對央企資金的使用進(jìn)行有效監(jiān)管，避免出現(xiàn)不合理使用資金的情況發(fā)生。

目前，國資委是主要的央企資監(jiān)管主體。但是由于國資委與央企之間有著較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，因此會給央企資金監(jiān)管工作帶來不利影響，導(dǎo)致央企資金監(jiān)管缺乏客觀性與公正性。為保障央企資金監(jiān)管能取得理想成效，需要合理設(shè)置監(jiān)管主體，更多地借助外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行資金監(jiān)管，這樣才能更好地保障央企資金監(jiān)管的合理性與公正性。在合理設(shè)置監(jiān)管主體的同時，央企還應(yīng)定期公布自身的資金使用情況，提升資金使用的透明度，接受社會的廣泛監(jiān)督，更好地保障央企資金使用的科學(xué)性與合理性。

三、結(jié)束語

資金是央企運(yùn)營發(fā)展的重要基礎(chǔ)，資金管理不僅是央企管理水平的重要體現(xiàn)，同時也關(guān)乎著央企自身的發(fā)展。但在央企資金管理與控制過程中，依然存在投資約束機(jī)制不健全、風(fēng)險應(yīng)對能力不強(qiáng)等方面的問題，進(jìn)而影響央企資金的利用率，同時也會給央企帶來更大的風(fēng)險。因此需要積極探索更加有效的資金管理控制對策，為央企的健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。