邊薇薇 蔡隆晶 熊 毅 葉一霖

（四川長(zhǎng)寧天然氣開發(fā)有限責(zé)任公司人力資源部（黨委組織部），四川 成都 610000）

國際通用的“油公司”模式，主要是針對(duì)石油企業(yè)上游板塊的一種新型運(yùn)行模式。它是采用以采油廠為生產(chǎn)主體，再把每個(gè)項(xiàng)目的勘探、運(yùn)輸、供銷等分類，實(shí)行市場(chǎng)化的運(yùn)行模式。四川長(zhǎng)寧天然氣開發(fā)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“長(zhǎng)寧公司”）在學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，引入油公司管理理念，按照“市場(chǎng)化運(yùn)行、項(xiàng)目化管理、社會(huì)化服務(wù)”的方針，以提高公司的管理效率。

一、“油公司”模式下業(yè)務(wù)支撐服務(wù)管理的現(xiàn)狀分析

一是管理體系不夠完善。業(yè)務(wù)支撐服務(wù)管理，以保障服務(wù)質(zhì)量為核心，涵蓋評(píng)估選擇、過程監(jiān)管、考核優(yōu)化等系列環(huán)節(jié)，要求有統(tǒng)籌管理的組織機(jī)構(gòu)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)的管理機(jī)制。長(zhǎng)寧公司已形成業(yè)務(wù)支撐服務(wù)管理的實(shí)際做法，但是管理環(huán)節(jié)之間缺乏體系貫通性，同時(shí)過程監(jiān)管、考核優(yōu)化相對(duì)較薄弱。

二是管理方法不夠科學(xué)。導(dǎo)致業(yè)務(wù)支撐服務(wù)管理不科學(xué)、不標(biāo)準(zhǔn)、不規(guī)范的主要原因是公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，有些目標(biāo)不可量化，難以實(shí)現(xiàn)或執(zhí)行以及有些目標(biāo)無時(shí)間限期。專業(yè)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)體系和方法工具是業(yè)務(wù)支撐服務(wù)管理的強(qiáng)有力依據(jù)，在需求規(guī)劃、人員匹配、費(fèi)用制定、質(zhì)量考核等重點(diǎn)工作上尤為關(guān)鍵。搭建系統(tǒng)化的標(biāo)準(zhǔn)和工具，能夠有效地避免主觀判斷的差異性、體系零散的片面性等問題。

三是管理制度不夠健全。業(yè)務(wù)支撐服務(wù)的行業(yè)市場(chǎng)尚未成熟穩(wěn)健，企業(yè)針對(duì)服務(wù)公司的監(jiān)管仍處于摸索階段。自管理與他管理的雙重欠缺，疊加雙方是合作關(guān)系而非隸屬關(guān)系的因素，使管理制度在總體層面上就不夠健全，亟待通過建立制度共識(shí)形成有效約束，規(guī)范工作過程，防范法律風(fēng)險(xiǎn)。

二、“油公司”模式下業(yè)務(wù)支撐服務(wù)管理的探索與實(shí)踐

（一）頂層設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)支撐服務(wù)管理機(jī)制

一是組建管理機(jī)構(gòu)。一方面，長(zhǎng)寧公司與服務(wù)公司共同成立項(xiàng)目聯(lián)合管理組，設(shè)置管理委員會(huì)和管理辦公室，明確對(duì)應(yīng)職責(zé)和分工；另一方面，長(zhǎng)寧公司內(nèi)部實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)干部班子、人力資源部門、業(yè)務(wù)需求部門的協(xié)同管控，形成從統(tǒng)籌、主管到落實(shí)的閉環(huán)。領(lǐng)導(dǎo)干部班子負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)支撐服務(wù)管理工作的統(tǒng)籌決策，指導(dǎo)監(jiān)督；人力資源部門是業(yè)務(wù)支撐服務(wù)的主管者，負(fù)責(zé)組織制訂服務(wù)需求年度計(jì)劃，指導(dǎo)落實(shí)服務(wù)運(yùn)行監(jiān)管和考核評(píng)價(jià)，牽頭規(guī)范服務(wù)管理全流程；業(yè)務(wù)需求部門是業(yè)務(wù)支撐服務(wù)的日常管理者，基于服務(wù)工作安排負(fù)責(zé)日常運(yùn)行的監(jiān)管、檢查和考核。

二是界定服務(wù)范圍。杰克·韋爾奇在通用電氣實(shí)踐的“三環(huán)策略”，以及哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特提出的價(jià)值鏈理論，驗(yàn)證出并不是所有的活動(dòng)都給企業(yè)帶來均等的價(jià)值，只有專注戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，才能獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。長(zhǎng)寧公司以此為實(shí)踐準(zhǔn)則，抽身于價(jià)值較低且比較耗時(shí)的工作，把有限的精力投入價(jià)值較高的工作；以核心價(jià)值工作、事務(wù)性工作為劃分標(biāo)準(zhǔn)，界定業(yè)務(wù)支撐服務(wù)的范圍。

三是健全制度保障。制度是貫徹落實(shí)改革舉措的關(guān)鍵保障，只有充分考慮各個(gè)環(huán)節(jié)及因素，建立科學(xué)合理、切實(shí)可行的制度體系，才能確保改革推進(jìn)穩(wěn)健，形成長(zhǎng)效機(jī)制。長(zhǎng)寧公司以依法合規(guī)、安全環(huán)保、質(zhì)量導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，建立健全業(yè)務(wù)支撐服務(wù)的系列規(guī)章制度，重點(diǎn)關(guān)注合同管理、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用管理、考核管理等環(huán)節(jié)；規(guī)范業(yè)務(wù)支撐服務(wù)行為管理，監(jiān)督、考核服務(wù)公司的日常管理，避免法律風(fēng)險(xiǎn)和連帶責(zé)任，保障服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，促進(jìn)業(yè)務(wù)支撐服務(wù)管理的效率和質(zhì)量提升。

（二）閉環(huán)式業(yè)務(wù)支撐服務(wù)公司管理

一是健全前端選商機(jī)制。遵循“公平公開、擇優(yōu)選用、協(xié)調(diào)制衡”的市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制原則，規(guī)范選商方式、嚴(yán)把準(zhǔn)入門檻。第一，搭建公平公開的平臺(tái)，完善招標(biāo)及競(jìng)爭(zhēng)性談判機(jī)制，固化組織形式、統(tǒng)一工作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范實(shí)施流程，形成依靠實(shí)力的機(jī)制和氛圍；第二，明確擇優(yōu)選用的標(biāo)準(zhǔn)，遴選業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、商業(yè)信譽(yù)好的業(yè)務(wù)支撐服務(wù)公司，前者體現(xiàn)在服務(wù)質(zhì)量、專業(yè)資質(zhì)、人員素質(zhì)、業(yè)績(jī)表現(xiàn)等方面，后者體現(xiàn)在誠信情況、履約評(píng)價(jià)等維度；第三，形成協(xié)調(diào)制衡的格局，培育多個(gè)業(yè)務(wù)支撐服務(wù)公司，引入競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系助推成本壓縮和質(zhì)量提高。

二是監(jiān)管中端履約過程。在規(guī)范服務(wù)合同明確雙方權(quán)利、義務(wù)、違約責(zé)任等問題的基礎(chǔ)上，把握長(zhǎng)寧公司與服務(wù)公司之間關(guān)系的雙重特征，既要有力監(jiān)督管理，又要積極協(xié)作配合。首先，針對(duì)服務(wù)公司的項(xiàng)目交付、合規(guī)管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管，充分發(fā)揮內(nèi)部協(xié)同監(jiān)管機(jī)制的作用；其次，業(yè)務(wù)需求部門主抓項(xiàng)目工作現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等，從源頭加強(qiáng)質(zhì)量和考核監(jiān)管；最后，基于現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)勢(shì)積極配合服務(wù)公司，提供服務(wù)員工的培養(yǎng)建議，配合服務(wù)員工的考核評(píng)價(jià)，鞏固互惠共贏的合作關(guān)系。

三是考核后端服務(wù)質(zhì)量。長(zhǎng)寧公司打通業(yè)務(wù)支撐服務(wù)管理閉環(huán)，建立完善考核評(píng)價(jià)及優(yōu)化應(yīng)用機(jī)制。以合同為依據(jù)，以項(xiàng)目為載體，以季度、年度為周期，重點(diǎn)考核服務(wù)公司的項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目效率、安全管理、合規(guī)管理、服務(wù)響應(yīng)等方面的指標(biāo)內(nèi)容。堅(jiān)持推動(dòng)考核結(jié)果應(yīng)用，季度考核結(jié)果與項(xiàng)目費(fèi)用結(jié)算相掛鉤，年度考核結(jié)果與信用評(píng)級(jí)、續(xù)簽合同、業(yè)務(wù)選商相同步，通過優(yōu)勝劣汰動(dòng)態(tài)調(diào)整服務(wù)公司整體結(jié)構(gòu)。

（三）一體化業(yè)務(wù)支撐服務(wù)人員監(jiān)理

一是按需求控人，重視用工規(guī)劃。助推服務(wù)公司緊跟長(zhǎng)寧公司發(fā)展制定用工規(guī)劃，避免出現(xiàn)人才短缺或過剩的現(xiàn)象。瞄準(zhǔn)未來的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)規(guī)劃，盤點(diǎn)過往的服務(wù)情況、經(jīng)營情況，運(yùn)用SPSS數(shù)據(jù)分析法構(gòu)建關(guān)系，形成人力資源數(shù)量、質(zhì)量、層次、結(jié)構(gòu)等方面的預(yù)測(cè)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)需求的把控等工作。

二是借助方法識(shí)人，把控人員甄選。組織業(yè)務(wù)需求部、人力資源部、相關(guān)專家構(gòu)成甄選建議組，幫助服務(wù)公司細(xì)化明確服務(wù)人員的甄選標(biāo)準(zhǔn)，建立初選、筆試、面試、情景測(cè)試、綜合評(píng)價(jià)等流程；嚴(yán)格人員甄選的標(biāo)準(zhǔn)、程序，規(guī)范人員甄選的方法、工具，達(dá)到人才全方位識(shí)別，實(shí)現(xiàn)人崗匹配、適才適用。

三是依照規(guī)范用人，保障統(tǒng)一有序。以促進(jìn)行為標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、適應(yīng)融入增強(qiáng)為目的，服務(wù)公司對(duì)于服務(wù)人員的日常管理參考長(zhǎng)寧公司制度，明確形象著裝、考勤打卡、出差制度等規(guī)范，促使日常工作有章可循、照章辦事，提高工作效益。

四是用考核管人，激發(fā)人才活力。服務(wù)公司聯(lián)合長(zhǎng)寧公司推動(dòng)建設(shè)考核體系，針對(duì)不同崗位、不同業(yè)務(wù)的服務(wù)人員制定不同考核指標(biāo)，使之兼具較強(qiáng)精準(zhǔn)性與一定挑戰(zhàn)性，既成為認(rèn)真負(fù)責(zé)人員的奮進(jìn)動(dòng)力，也成為濫竽充數(shù)之輩的淘汰紅線?？己私Y(jié)果與薪酬、激勵(lì)直接掛鉤，以差異化薪酬分配，多元化激勵(lì)手段，激發(fā)業(yè)務(wù)支撐服務(wù)人員增產(chǎn)增效的工作熱情。

三、“油公司”模式下業(yè)務(wù)支撐服務(wù)管理的成效

一是聚焦資源，促進(jìn)人力資源核心環(huán)節(jié)價(jià)值發(fā)揮。改革構(gòu)建起業(yè)務(wù)支撐服務(wù)管理的自運(yùn)行動(dòng)能，匯聚打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的心力精力，使人力資源工作專注于文化建設(shè)、人才發(fā)展等核心環(huán)節(jié)。以文化土壤浸潤(rùn)人才扎根，以人才發(fā)展激發(fā)效益潛能，真正發(fā)揮人力資源工作的價(jià)值，夯實(shí)公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要支柱。

二是全面構(gòu)建，提升業(yè)務(wù)支撐服務(wù)管理綜合規(guī)范。以一盤棋思維頂層設(shè)計(jì)管理機(jī)制，鋪設(shè)支撐改革軟著陸的全面網(wǎng)絡(luò)，打出服務(wù)公司閉環(huán)式管理、服務(wù)人員一體化監(jiān)理的組合拳，在長(zhǎng)寧公司、服務(wù)公司、服務(wù)人員之間形成層層聯(lián)動(dòng)、互促共進(jìn)的鏈接，提升管理規(guī)范，保持一致步調(diào)，共同譜寫新篇章。

三是多維發(fā)力，強(qiáng)化業(yè)務(wù)支撐服務(wù)人員忠誠認(rèn)同。長(zhǎng)寧公司與服務(wù)公司秉持合作共贏心態(tài)，攜手為服務(wù)人員打造一致的規(guī)范、多元的激勵(lì)、順暢的通道、包容的氛圍；降低服務(wù)人員流動(dòng)率，提升服務(wù)人員滿意度，削弱服務(wù)人員邊緣感，增強(qiáng)服務(wù)人員創(chuàng)造力，使長(zhǎng)寧公司成為服務(wù)人才“期望來、愿意待”的展現(xiàn)平臺(tái)。