□ 范冬云

中油管道物資裝備有限公司（以下簡稱“物裝公司”），成立于1973年，前身為管道局供應(yīng)處，隸屬于中國石油管道局工程有限公司，是國內(nèi)較早從事物資采購的專業(yè)化公司。經(jīng)過近50年的物資集約化管理探索與實踐，物裝公司不斷發(fā)展壯大，逐漸發(fā)展成為具有專業(yè)采辦優(yōu)勢的專業(yè)物流采辦公司。目前，物裝公司主要承擔(dān)原油天然氣戰(zhàn)略通道的大部分物資采辦和倉儲服務(wù)工作，幾乎參與全部國內(nèi)重要干線天然氣、原油、成品油管道項目。憑借多年物資采購領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗，物資公司多次獲國家優(yōu)質(zhì)工程金質(zhì)獎（中亞天然氣管道工程項目）、西氣東輸工程建設(shè)先進(jìn)集體、石油工業(yè)用戶滿意服務(wù)單位、河北省五一勞動獎狀等國家級和省部級等榮譽。

一、采購風(fēng)險現(xiàn)狀

經(jīng)過多年發(fā)展，物裝公司各類規(guī)章制度日臻完善，形成了比較順暢的采購服務(wù)業(yè)務(wù)流程和管理標(biāo)準(zhǔn)，顯示了統(tǒng)一和集中規(guī)模采購的優(yōu)勢，精益化采購水平不斷提升。但是，從現(xiàn)實情況來看，對標(biāo)世界一流企業(yè)還存在一定差距，盡管在參與國內(nèi)外油氣管道項目數(shù)量、業(yè)務(wù)創(chuàng)收等方面達(dá)到一定水平，但“大而不強(qiáng)”的矛盾依然突出。隨著國內(nèi)外形勢的不斷變化，市場競爭日益激烈，集中采購機(jī)制建設(shè)不斷深化，集約程度不斷擴(kuò)大，物資采購風(fēng)險正在逐步擴(kuò)大。

1.供應(yīng)鏈上游市場價格波動風(fēng)險

由于采購物資的價格受宏觀外部環(huán)境影響，政治、經(jīng)濟(jì)和社會文化及自然環(huán)境的變化，都可能引起供應(yīng)鏈上游價格的波動，從而導(dǎo)致采購物資價格變動。一些項目在運行前期，沒有對價格市場進(jìn)行調(diào)研和預(yù)判，出現(xiàn)攔標(biāo)價設(shè)置不合理，導(dǎo)致供貨商無法響應(yīng)而造成流標(biāo)，出現(xiàn)采購風(fēng)險。

2.技術(shù)文件中相關(guān)要求及技術(shù)協(xié)議簽訂風(fēng)險

技術(shù)協(xié)議是對商務(wù)合同中技術(shù)內(nèi)容的詳細(xì)而又具體的約定，是商務(wù)合同不可缺少的補(bǔ)充和重要組成部分，買賣雙方對于技術(shù)協(xié)議的商榷簽訂將直接關(guān)系到所采購物資及其裝備的本質(zhì)質(zhì)量。在以往的采購工作中，由于技術(shù)文件中供貨內(nèi)容、配置參數(shù)與招標(biāo)范圍差異過大，因而導(dǎo)致合同金額差異過大。設(shè)備類物資配置明細(xì)與投標(biāo)配置明細(xì)不一致，更換元器件品牌；草率簽訂技術(shù)協(xié)議，導(dǎo)致供貨商供貨的物資質(zhì)量、性能、效率不能保證。在技術(shù)協(xié)議中，沒有對技術(shù)細(xì)節(jié)進(jìn)行必要的描述和確認(rèn)。技術(shù)協(xié)議中沒有明確和細(xì)化雙方的權(quán)利義務(wù)以及違約責(zé)任，供貨界面不明確，以上這些都會造成采購風(fēng)險。

3.供貨商資質(zhì)造成質(zhì)量風(fēng)險

由于對供貨商資質(zhì)審核把關(guān)不嚴(yán)，配套部件制造商無生產(chǎn)資質(zhì)，對生產(chǎn)、制造企業(yè)應(yīng)具備的資質(zhì)未進(jìn)行充分識別，只重視主標(biāo)物件的資質(zhì)審查，忽視配套產(chǎn)品制造企業(yè)的資質(zhì)審查，導(dǎo)致在項目運行過程中配套產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，產(chǎn)生采購風(fēng)險，給項目運行帶來安全隱患。

二、采購風(fēng)險管理體系構(gòu)建

物裝公司從風(fēng)險理論入手，以“流程化、規(guī)范化、信息化”的思想理念為依據(jù)，緊密結(jié)合國家、集團(tuán)公司宏觀政策和行業(yè)發(fā)展趨勢，立足物裝公司戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞公司主營業(yè)務(wù)，借鑒國際大公司經(jīng)驗做法，結(jié)合公司經(jīng)營管理實際，研究構(gòu)建了以風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價和風(fēng)險防控為核心的采購風(fēng)險管理體系，通過多種渠道收集評價所需的海量數(shù)據(jù)，科學(xué)設(shè)置評價參數(shù)和指標(biāo)權(quán)重，以采購風(fēng)險防控為導(dǎo)向、國內(nèi)外流行的各種分析方法為載體、國家集團(tuán)公司管道局及物裝公司相關(guān)規(guī)定為保障、風(fēng)險分析識別評估防控為手段、信息系統(tǒng)為支撐，從不同維度和周期對采購全流程進(jìn)行全面體檢和綜合評價，構(gòu)建全面覆蓋、全員參與、全程管控、高效協(xié)同、防范有力的采購風(fēng)險管理體系，有效降低了采購服務(wù)全過程中存在的風(fēng)險，為物裝公司實現(xiàn)集約化運作、精細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)提供有利保障。同時為引領(lǐng)改革發(fā)展方向、優(yōu)化調(diào)整資源配置發(fā)揮了重要的決策參謀作用，也為企業(yè)充分發(fā)揮比較優(yōu)勢、深入查找短板弱項、制定改進(jìn)提升方案提供了一套行之有效的管理工具，有關(guān)經(jīng)驗已形成公司管理規(guī)范。

1.運用“流程圖法”進(jìn)行采購風(fēng)險識別

面對采購服務(wù)工作內(nèi)外環(huán)境可能產(chǎn)生的各種潛在風(fēng)險，物裝公司結(jié)合公司采購服務(wù)工作涉及面廣，參與提供采辦服務(wù)的項目眾多，采辦環(huán)節(jié)復(fù)雜的工作實際，通過近年來對國內(nèi)外項目跟綜調(diào)研，整合大量數(shù)據(jù)資料，采用具有層次性和完整性的采購流程圖分析法對采購環(huán)節(jié)風(fēng)險進(jìn)行識別。

通過明確采購業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵控制內(nèi)容、權(quán)限授予標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督評價程序及制度依據(jù)。利用采購流程圖方式全貌展示采購業(yè)務(wù)概況，標(biāo)示采購業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并通過標(biāo)識“關(guān)鍵風(fēng)險點”統(tǒng)一規(guī)范風(fēng)險管理與內(nèi)部控制要求，明確授權(quán)事項及標(biāo)準(zhǔn)，使業(yè)務(wù)人員快速掌握采購風(fēng)險管理的要點。將采購風(fēng)險與業(yè)務(wù)活動、關(guān)鍵控制點、主責(zé)與配合崗位進(jìn)行關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化風(fēng)險管控的導(dǎo)向作用，推動風(fēng)險控制管理與業(yè)務(wù)活動的有機(jī)銜接，指導(dǎo)各采辦業(yè)務(wù)人員以重點風(fēng)險防控為中心開展日常業(yè)務(wù)，實現(xiàn)風(fēng)險管控有效實施。

根據(jù)采購流程圖法，基于大數(shù)據(jù)思想，物裝公司以提升數(shù)據(jù)管理效率為目標(biāo)，業(yè)務(wù)流程為主線的工作思路，將采購工作流程中采購準(zhǔn)備階段，定商階段，執(zhí)行階段等3 個階段涉及的流程、表單、物資和信息系統(tǒng)為對象，梳理包括選商、定商，技術(shù)協(xié)議商務(wù)合同簽訂，合同執(zhí)行等環(huán)節(jié)的采購過程中分散的信息數(shù)據(jù)，相關(guān)案例等，并通過分析每個采購風(fēng)險的來源、產(chǎn)生環(huán)節(jié)、風(fēng)險特征和風(fēng)險類型等信息，繪制采購風(fēng)險主數(shù)據(jù)圖，清晰展現(xiàn)采購風(fēng)險的來源、產(chǎn)生環(huán)節(jié)和風(fēng)險特征等全部信息或某個系統(tǒng)中的整體數(shù)據(jù)分布，為后續(xù)采購風(fēng)險的評價、風(fēng)險防控優(yōu)化措施的制定提供強(qiáng)有力支撐。

2.層次分析法構(gòu)建風(fēng)險識別模型

物裝公司通過對采購服務(wù)環(huán)節(jié)的各種潛在風(fēng)險分析，比較已經(jīng)識別的采購風(fēng)險可能帶來的后果及影響，通過組織近年來部分國內(nèi)工程項目采購方面的采購工程師、現(xiàn)場驗收人員、調(diào)度人員、技術(shù)專家、項目經(jīng)理等各采購環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵崗位工作人員組成評估小組，對油氣管道企業(yè)采購實施的各個環(huán)節(jié)按層次分析法識別。

通過采用層次分析法定量對采購業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行數(shù)據(jù)一致性檢驗及矩陣數(shù)據(jù)分析處理。每個矩陣的各個風(fēng)險因素所占權(quán)重比例不同，根據(jù)計算結(jié)果，將風(fēng)險因素進(jìn)行綜合排序。確認(rèn)關(guān)鍵風(fēng)險項，制定風(fēng)險評估體系，用于表征公司采購的風(fēng)險觸發(fā)點。通過梳理主采購環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)來源，并利用信息化手段分析數(shù)據(jù)間的內(nèi)在聯(lián)系，用圖形化方式繪制主要風(fēng)險數(shù)據(jù)圖譜對采購風(fēng)險進(jìn)行識別。

3.引入“ABC”分類法評估風(fēng)險因素

根據(jù)風(fēng)險因素對采購工作造成影響大小，及制定優(yōu)化措施的可操作性，將各類風(fēng)險進(jìn)行定性分類：A類風(fēng)險，影響程度較大，是主要影響因素；B類因素，影響程度一般，是次要影響因素；C類因素，影響程度一般，是一般影響因素。

油氣管道采購風(fēng)險ABC分類分析圖，找到A類風(fēng)險因素累計權(quán)重占0 ～80%的有：市場調(diào)研價格偏差風(fēng)險、產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險、技術(shù)協(xié)議中技術(shù)參數(shù)選擇不當(dāng)或供貨界面描述不明晰的風(fēng)險、遲交貨風(fēng)險、技術(shù)文件中傾向性或排他性風(fēng)險、設(shè)備成品保護(hù)風(fēng)險A45、制式合同導(dǎo)致細(xì)節(jié)及責(zé)任不清風(fēng)險、供應(yīng)商短名單選擇風(fēng)險。

4.運用“二八”法則，差異化制定采購風(fēng)險優(yōu)化措施

物裝公司針對風(fēng)險識別的采購風(fēng)險類型和風(fēng)險發(fā)生的主體實行風(fēng)險分級分類管理，運用“二八”法則建立差異化策略，突出重點領(lǐng)域風(fēng)險防控，以體系、機(jī)制建設(shè)、運行情況為共性指標(biāo)，以各類風(fēng)險出現(xiàn)的情況為個性指標(biāo)，通過“分類防控”使風(fēng)險管控有的放矢，結(jié)合排查出的風(fēng)險點，按照緊急風(fēng)險點緊急處置，突出風(fēng)險點重點解決，復(fù)雜問題風(fēng)險點系統(tǒng)解決的原則，對重點風(fēng)險點制定優(yōu)化措施。

（1）強(qiáng)化頂層設(shè)計以風(fēng)險共性為導(dǎo)向。①持續(xù)采購流程梳理優(yōu)化。物裝公司持續(xù)梳理和優(yōu)化物資采辦流程和制度，統(tǒng)一組織編制總體物資采購計劃和采購方案模板，實施總體采購計劃、采購方案審核的標(biāo)準(zhǔn)化。公司統(tǒng)一組織編制總體采購計劃和采購方案模板，業(yè)務(wù)單位進(jìn)行細(xì)化完善，職能管理部門編制總體采辦計劃和采辦方案審核標(biāo)準(zhǔn)，著力推動總體采購計劃、采購方案、采購流程的標(biāo)準(zhǔn)化。各基層業(yè)務(wù)單位以公司總?cè)赊k計劃和方案為綱，根據(jù)各自業(yè)務(wù)特點進(jìn)行相應(yīng)細(xì)化。②采辦服務(wù)與技術(shù)服務(wù)深度融合。物裝公司持續(xù)優(yōu)化采辦服務(wù)與技術(shù)服務(wù)的深度融合，不斷推動技術(shù)協(xié)議的自主簽訂，提高了采辦合同簽訂效率，縮短業(yè)務(wù)流程，規(guī)避采購風(fēng)險。

（2）聚焦關(guān)鍵風(fēng)險因素，防控風(fēng)險差異。①“四位一體”“四項職責(zé)”融合推進(jìn)。項目啟動前，采辦人員做好項目前期的調(diào)研論證，特別是市場調(diào)研和相關(guān)法律法規(guī)論證，保證整個采購過程在法律法規(guī)上可行、有保證。對于采購委托中因采購方式不合理而造成的采購風(fēng)險，以法律、合規(guī)、內(nèi)控、風(fēng)險“四位一體”的原則，以法律為底線，以合規(guī)為依據(jù)，以內(nèi)控為抓手，以全面風(fēng)險管理為方向，從內(nèi)部控制和采購風(fēng)險管理的關(guān)系出發(fā)，“四項職責(zé)”互相融合推進(jìn)。②供應(yīng)鏈上游價格市場預(yù)測分析。項目啟動前做好市場前期分析，增強(qiáng)采購物資價格可行性分析和經(jīng)濟(jì)發(fā)展遠(yuǎn)景預(yù)測，對上游市場的價格變動做出預(yù)測分析。對采購物資市場價格進(jìn)行科學(xué)推斷和預(yù)測，測算估算金額并合理設(shè)定攔標(biāo)價格，對于關(guān)鍵物資進(jìn)行價格分析，持續(xù)關(guān)注原材料市場價格行情，建立大宗材料價格監(jiān)測機(jī)制并持續(xù)跟蹤市場行情變化，形成例會通報制度，實施信息共享，強(qiáng)化對價格走勢的警惕性、敏感性。確定影響物資價格的關(guān)鍵因素，從采購源頭對材料物資質(zhì)量、價格和性能把關(guān)，強(qiáng)化對價格變化比較敏感的技術(shù)參數(shù)識別和判斷，結(jié)合歷史采購價格進(jìn)行分析，提高預(yù)算編制或者價格準(zhǔn)確率。實現(xiàn)價格分析系統(tǒng)與招標(biāo)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，更好把握大宗和關(guān)鍵物資價格變動趨勢。對于大宗材料、設(shè)備采取不平衡報價法和調(diào)價機(jī)制，規(guī)避因市場價格波動而造成的項目經(jīng)營風(fēng)險。加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，對識別出的風(fēng)險及時反饋、上報，做好風(fēng)險提示，及時采取有效的防范和糾偏措施，制定應(yīng)急預(yù)案。③供應(yīng)鏈下游風(fēng)險優(yōu)化措施。物裝公司不斷加強(qiáng)對下游企業(yè)的甄選與識別，通過建立供貨商數(shù)據(jù)庫，規(guī)范引入，對供應(yīng)商進(jìn)行風(fēng)險前置監(jiān)控，完善供貨商評估體系，實現(xiàn)供應(yīng)商從分散到集中管控，選擇最具價值的合作伙伴，使供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)保持連貫與一致。在供應(yīng)鏈上發(fā)展多個供應(yīng)渠道，遇到突發(fā)事件或需求有較大波動時，預(yù)先制訂應(yīng)變措施，制定應(yīng)對突發(fā)事件的工作流程，建立應(yīng)變事件的小組，保持供應(yīng)鏈適度彈性，有效預(yù)防采購風(fēng)險的發(fā)生。④強(qiáng)化采購產(chǎn)品質(zhì)量管控能力。物裝公司結(jié)合國家及集團(tuán)公司相關(guān)規(guī)定研究制定采購質(zhì)量管理辦法和采購物資駐廠監(jiān)造管理辦法，公司下發(fā)《物資采購質(zhì)量管理辦法和關(guān)鍵物資采購質(zhì)量管理實施細(xì)則》，強(qiáng)化采購全過程質(zhì)量管控能力，堅持源頭把關(guān)，過程控制，壓實責(zé)任，強(qiáng)化監(jiān)督。通過采取全程駐廠監(jiān)造、出廠檢驗、關(guān)鍵點見證、飛檢等措施降低采購風(fēng)險，實現(xiàn)從簽訂合同到生產(chǎn)監(jiān)造、清關(guān)物流、物資倉儲的“全景質(zhì)控”。對于關(guān)鍵物資供貨商質(zhì)量問題采取“一票否決制”，建立采購物資質(zhì)量問題、事故反饋處理機(jī)制，落實責(zé)任到人。⑤加強(qiáng)物資進(jìn)度控制。提前識別項目長周期物資，加強(qiáng)物資采購過程的進(jìn)度管控，及時跟蹤采辦計劃的執(zhí)行狀態(tài)，評估進(jìn)度執(zhí)行效果。委派第三方進(jìn)行檢查，對于存在重大風(fēng)險的供貨商及時調(diào)整更換。加強(qiáng)對供貨商生產(chǎn)進(jìn)度的跟綜，預(yù)見出現(xiàn)交貨延遲的情況后，制定應(yīng)急計劃，采用緊急運輸?shù)葢?yīng)急方案和糾偏措施，對于已出廠物資密切跟綜物流進(jìn)度，及時關(guān)注天氣及政策變化，隨時與供貨商保持聯(lián)系和溝通，加強(qiáng)采購進(jìn)度動態(tài)管理。采購進(jìn)度節(jié)點出現(xiàn)偏離時及時修正，出現(xiàn)不可抗力的重大偏離及時與設(shè)計、施工共同制定相應(yīng)的解決方案。

三、結(jié)語

物裝公司通過采購業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)，從采購風(fēng)險識別、分析和評估，進(jìn)而建立建全采購風(fēng)險管理體系，既滿足國家、集團(tuán)公司對中央企業(yè)風(fēng)險管理的要求，也滿足管道局對采購業(yè)務(wù)全面風(fēng)險管理的體系要求。采購風(fēng)險管理體系的建立，化解了企業(yè)在采購過程中面臨的風(fēng)險，填補(bǔ)了管道局采購風(fēng)險管理體系領(lǐng)域的空白，是管道局對采辦領(lǐng)域進(jìn)行采辦風(fēng)險管理的重大管理創(chuàng)新成果。把采購風(fēng)險預(yù)防的要求和理念嵌入采購業(yè)務(wù)管理流程，按照統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施的原則，對采購風(fēng)險做出分析、識別、評估和防控措施，切實做到早識別、早評估、早控制，帶動綜合管理水平的提升。