張利娜
(中國電信股份有限公司新鄉(xiāng)分公司,新鄉(xiāng) 453000)
第一,電信運營商開展的項目具有市場時效性特征,項目會將市場作為依托,基于市場規(guī)律而開展和運行。雖然各大電信運營商都會根據(jù)自身的情況提前制訂年度預算計劃和季度發(fā)展規(guī)劃,但面對市場環(huán)境的改變,這些計劃也需要隨之被優(yōu)化,這樣才能確保相關項目推出后在更短的時間內獲得市場的快速反應,在高效推出產(chǎn)品和業(yè)務的基礎上,快速搶占市場[1]。
第二,電信運營商項目具有較強的專業(yè)性,其中包含通信網(wǎng)絡、設備終端及通信系統(tǒng)等多樣化的內容,專業(yè)性知識也比較多,需要配備專業(yè)的人員才能使項目及其各項工作開展起來。
第三,電信運營商項目具有智力密集性特征。這是因為通信行業(yè)本身就屬于高技術行業(yè)范疇,體現(xiàn)的是網(wǎng)絡科技領域最前沿的技術。因此,在電信運營商項目中,要體現(xiàn)最新的科技成果,促進通信產(chǎn)品的創(chuàng)新。為了實現(xiàn)這一目標,電信運營商需要配備一支高素質的團隊來推進項目的開展。
第四,電信運營商項目的需求目的性比較強。在項目不同的發(fā)展周期都會形成相應的目標。同時,不同項目所面向的用戶群體不同,在項目需求和運營目標方面也表現(xiàn)出了差異。在這樣的情況下,這些項目之間無法進行融合與轉化,而是要根據(jù)不同的需求和不同的目的進行針對性處理。
項目組織結構通常包括職能型、項目型及矩陣型三種。對于電信運營商來說,在相關項目推進的過程中通常會運用職能型的組織。基于該組織,總經(jīng)理會下設副總經(jīng)理,二者共同對市場、計劃、建設、運營及財務等部門進行管理[2]。這幾個部門所負責的任務不同,資源分配也存在明顯差異。部門中包含多個下屬人員,這些人員會在任務細分的基礎上執(zhí)行相應的任務。
電信運營商項目具有專業(yè)性、系統(tǒng)性及復雜性的特征,包含多學科的內容,所使用的工具和方法都有嚴格的要求。在項目計劃管控的過程中,需要通過里程碑計劃、責任矩陣及甘特圖等方式來對項目進行分解,使其成為多個任務,在這之后選擇相應的責任人并完成資源的分配。同時,還要對項目中的具體任務進行統(tǒng)一管理,基于生命周期理論來增強管理的系統(tǒng)化水平。除此之外,還要關注項目的內容,通過對項目詳細分解的方式完成有限項目資源的科學分配,并籌劃與項目預期目標有關的人事。電信運營商計劃管控包含計劃啟動、計劃編制、計劃實施、計劃控制及收尾這五個環(huán)節(jié),基于這五個環(huán)節(jié)來編制進度計劃,可以將其中出現(xiàn)的錯誤和問題記錄下來,進而使項目按照既定的計劃開展起來。
在擴張和發(fā)展的過程中,很多電信運營商會通過增加產(chǎn)品、開展多樣化的市場活動來吸引消費者,但這些復雜的活動也會造成成本的增加。因此,面臨激烈的市場競爭,電信運營商在計劃管控的時候要堅持簡化的原則,能夠以提高利潤率水平為目標適當?shù)叵鳒p成本和支出。在這個過程中,運營商要選擇更為靈活的方式來實現(xiàn)利益的增加[3]。但簡化也并不意味著一味地降低運作成本,而是要將基本服務歸結為有限的產(chǎn)品和數(shù)字化的服務,并通過二者組合的方式來增強顧客的忠誠度,同時實現(xiàn)在新時期的轉型,在保持特色服務的基礎上為用戶提供更為優(yōu)質的體驗,進而吸引更多的消費者。為了實現(xiàn)程序的簡化,電信運營商要對內部結構進行有效處理,使層次結構向著扁平化的方向發(fā)展,并在這個基礎上提供創(chuàng)新型的服務。
對于電信運營商來說,在發(fā)展的過程中本身就在技術層面具有優(yōu)勢。在計劃管控的時候,在服務后臺要充分運用數(shù)字技術,將數(shù)字化發(fā)展作為重要的目標。具體來說,電信運營商可以將所有的客戶聯(lián)系渠道和產(chǎn)品銷售渠道進行數(shù)字化連接,同時通過單個數(shù)據(jù)庫來對消費者活動進行管理,基于更少的資源和更低的成本來與客戶進行互動,這樣可以提高客戶的滿意度。在與客戶進行溝通的時候,可以設計規(guī)范的程序,為客戶表達意見和服務投訴提供渠道。同時,還要利用大數(shù)據(jù)技術來對客戶信息進行分析,充分了解用戶的需求,真正做到以用戶為中心。
對于電信運營商來說,為了更好地獲得競爭優(yōu)勢,就要提高用戶的網(wǎng)絡速度,為他們提供優(yōu)質的服務體驗。為了實現(xiàn)這一目標,在計劃管控的時候要將網(wǎng)絡升級作為重要的目標。具體來說,電信運營商要在網(wǎng)絡光纖、5G 技術等方面適當?shù)卦黾油顿Y,創(chuàng)造一個更具競爭活力和競爭實力的環(huán)境。同時,還要對網(wǎng)絡基礎設施進行升級與改造,開展有效的研發(fā)活動,促進網(wǎng)絡技術的完善,在為客戶提供服務的過程中更好地發(fā)揮技術優(yōu)勢[4]。
在構建計劃管控模式的時候,電信運營商要堅持“無計劃不預算”的要求,秉承“立足全局”“重點突出”的原則,對不同周期、不同指標類型及不同等級的計劃進行設定,并在這個基礎上構建相應的計劃管控模式,設置好計劃審批的層級并確定好計劃考核方式。
1.按照周期分類
按照周期,電信運營商計劃可以分為目標管理計劃、項目主項計劃、年度職能計劃及月度任務計劃這四種不同的類型。目標管理計劃指的是電信運營商在整體上制訂總體戰(zhàn)略計劃,同時根據(jù)相應的項目形成專項計劃,該計劃是運營商在對內部和外部環(huán)境進行分析之后制訂的,會在較長時間內對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生指引性作用[5]。項目主項計劃指的是根據(jù)經(jīng)營合同的要求和業(yè)主的需求,電信運營商在考慮自身實際情況的基礎上對項目中的關鍵環(huán)節(jié)進行的規(guī)劃,該計劃制定的目標在于確保合同的高質量履行,同時明確各項工作的進度。年度職能計劃是電信運營商基于年度經(jīng)營發(fā)展目標和管理目標而制訂的,可以將這些目標分解為各崗位員工的職能目標,以此來確保各項工作的順利開展。在制訂月度任務計劃的時候,電信運營商要在對上述計劃進行細化與分解的基礎上根據(jù)各月需求明確需要開展的管理工作。
2.按照指標性質分類
從指標性質的角度來說,電信運營商的計劃可以分為目標計劃和任務計劃這兩種不同的類型,前者是基于定量指標形成的,而后者則是基于定性指標構建的。在制訂目標計劃的時候,運營商需要圍繞當前階段的戰(zhàn)略目標,在對各單位和各部門的職能進行定位的基礎上明確其需要完成的年度經(jīng)營目標,并在目標責任書的幫助下對這些目標進行量化,同時還要根據(jù)責任書指標的變化情況來對目標進行動態(tài)化調整。任務計劃可以分為關鍵任務計劃和子任務計劃這兩種類型,這兩種計劃在計劃形式、考核對象及考核周期等方面都存在差異。與目標計劃不同,任務計劃指的是各部門和各單位為了完成年度目標和階段性目標而開展的各項工作,同時也是根據(jù)具體工作安排和工作部署確定定性管理工作。無論是對目標計劃還是對任務計劃來說,在構建管控模式的時候都要確保計劃編制有依據(jù)、計劃執(zhí)行能落實、計劃結果能考核。
3.按照關注等級分類
根據(jù)領導關注的重要程度,可以將電信運營商的計劃分為頂層關注計劃、一級關注計劃、二級關注計劃及三級關注計劃這四種不同的類型。具體來說,頂層計劃指的是運營商當中主要領導層所關注的計劃,分管領導和各部領導所關注的計劃為一級計劃,區(qū)域領導和部門關注的計劃為二級計劃,而子公司和總承包部門關注的為三級計劃。這四個級別的計劃之間具有較強的邏輯關系。對于總部來說,除了要關注頂層計劃的實施情況,還要對一級計劃的關鍵點進行監(jiān)控和管理,同時對二級計劃的完成情況進行檢查。同時,總部的相關部門還可以向區(qū)域部門提出指示,向其發(fā)出警示,要求其對二級計劃的實施情況進行管理,并對三級計劃的關鍵階段進行檢查。這其中總承包部門是各項計劃和任務的責任載體,在計劃實施的時候要做好有效的核查工作,關注各項計劃的落實情況,并按時上報。電信運營商還可以運用亮燈制來對不同等級的任務進行管理,如果出現(xiàn)延期的現(xiàn)象任務警示燈就會亮起,相關責任人需要第一時間發(fā)起督辦,推進計劃的實施。
在信息化的時代背景下,電信運營商在計劃管控的時候要構建起信息化平臺,基于全生命周期的理論來對計劃進行整體管理,并在平臺中設置項目管理、職責管理、目標管理及績效考核等功能模塊,形成公司總部、區(qū)域總部及承包商總部三級管控體系,構建起完善的運行框架,使內部運營活動順利開展下去,更好地實現(xiàn)運營商的目標,同時也使相應的發(fā)展戰(zhàn)略落地實施。
在計劃管控信息化平臺構建的過程中,首先要確保戰(zhàn)略計劃的有效實施。具體來說,要基于系統(tǒng)將戰(zhàn)略目標進行分解,使其形成總部年度目標、各單位年度目標及各部門年度目標,同時使年度目標被細化為季度目標和月度目標。在目標層層分解的基礎上達到責任層層壓實的效果。其次,要使管理責任充分落實。基于該信息化平臺,要實現(xiàn)計劃、崗位職責及績效考核的有效銜接,圍繞著計劃的編制下達、執(zhí)行監(jiān)督、績效考核及分析改進這幾個環(huán)節(jié)形成一套全員覆蓋的管控體系,使管理責任落實到各崗位和各員工[6]。最后,還要基于該計劃管控平臺促進業(yè)務數(shù)據(jù)準確度的提高,利用現(xiàn)代化技術對電信運營商各個項目的目標指標值與實際完成值進行匯總、對比和分析,在對數(shù)據(jù)進行捕捉和匯總的基礎上減少手工錄入的錯誤,增強數(shù)據(jù)和信息的準確性,減少人員的重復性勞動,提高計劃管理的有效性。
為了做好計劃管控,電信運營商還要形成相應的配套機制。在這個過程中,要明確業(yè)務的類型,對業(yè)務流程進行梳理,同時使計劃橫向展開,使其貫穿于各個業(yè)務部門。同時,還要做到計劃的縱向穿越,使其包含企業(yè)總部和各基層單位,最終構建起一個統(tǒng)一化與規(guī)范化的制度流程體系[7]。除此之外,還要形成完善的激勵機制和約束機制,使各級責任人對目標負責、對計劃負責,同時對各級管理者進行有效激勵,并對那些薄弱環(huán)節(jié)進行針對性改進,做到對風險的規(guī)避和化解,這樣才能促進整體管理效率的提高。
綜上所述,電信運營商所開展的相關項目具有較強的市場時效性,該行業(yè)處于智力密集型行業(yè),其中涉及的相關工作也具有較強的專業(yè)性,需要專門的人員和高素質的團隊來完成。面對激烈的市場競爭,電信運營商要做好計劃管控的工作,基于簡化、數(shù)字化及網(wǎng)絡升級的原則來構建計劃管控模式和搭建計劃管控平臺,同時要形成完善的計劃管控配套機制,以此來為計劃的實施創(chuàng)造條件。在未來發(fā)展的過程中,網(wǎng)運分離將會成為重要的趨勢。在“互聯(lián)網(wǎng)+”和“寬帶中國”等一系列政策的支持下,三網(wǎng)融合、物聯(lián)網(wǎng)、云計算將相互協(xié)同,為電信行業(yè)的發(fā)展構建起良好的空間條件,改變單一的產(chǎn)業(yè)鏈模式,增強行業(yè)的正外部性,使行業(yè)向著數(shù)字化和商業(yè)化的方向轉型。