潘曉娟

社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及信息化建設(shè)在各企業(yè)內(nèi)部的快速推進(jìn)，為企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張、對各子公司管理水平的提升提供了新的管理思路，改善了原有管理模式下的弊端。財務(wù)共享中心作為集團(tuán)企業(yè)提高自身財務(wù)管理水平的一項重要措施，在各企業(yè)中都得到了廣泛的應(yīng)用。但大部分企業(yè)對于財務(wù)共享中心在其內(nèi)部的具體落實工作不到位，使得財務(wù)共享中心的積極效用未能得到充分的發(fā)揮。為此，本文通過對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享中心的基本概念以及運營模式的簡單概括，對其中存在的一系列問題做出了詳細(xì)的分析，并對此提出了一定的改進(jìn)方案，以幫助集團(tuán)企業(yè)盡快推動自身財務(wù)共享中心的落實，加強(qiáng)對各下屬分支機(jī)構(gòu)的有效管控。

集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享中心的基本概念

財務(wù)共享中心，又稱FSSC，其伴隨著近年來信息技術(shù)的不斷發(fā)展以及我國社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變動，已經(jīng)逐步成為各企業(yè)提高財務(wù)管理水平、推動財務(wù)與會計工作相結(jié)合的一項新的管理模式。在日常的經(jīng)營和發(fā)展過程中，集團(tuán)企業(yè)通過財務(wù)共享中心，能夠?qū)崿F(xiàn)對日常經(jīng)營活動的有效管理以及現(xiàn)有財務(wù)管理流程的優(yōu)化和再造，推動集團(tuán)企業(yè)整體運營成本的降低，同時為管理人員的經(jīng)營決策提供有效的數(shù)據(jù)依據(jù)，對市場經(jīng)營過程中所面臨的各類經(jīng)營風(fēng)險展開詳細(xì)的分析，提高集團(tuán)企業(yè)整體的決策水平。

集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享中心的基本運營模式

一是統(tǒng)一模式。財務(wù)共享中心所能夠為企業(yè)提供的服務(wù)主要是共享服務(wù)，而統(tǒng)一模式的應(yīng)用，則可以為集團(tuán)企業(yè)提供較高水平的管控、執(zhí)行流程，推動管理模式的標(biāo)準(zhǔn)化，促使集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展機(jī)制趨于完善，盡可能降低各系統(tǒng)之間的對接成本，促使財務(wù)共享中心的規(guī)模化效益能夠得到最大限度的發(fā)揮。

二是產(chǎn)業(yè)模式。集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)共享中心通常是以各項經(jīng)營業(yè)務(wù)為主建立起的財務(wù)數(shù)據(jù)共享機(jī)制，如我國的華潤集團(tuán)，就是根據(jù)自身的產(chǎn)業(yè)模式，建立起一套以房地產(chǎn)為主，包括水泥、醫(yī)藥等產(chǎn)業(yè)的財務(wù)共享中心，在一定程度上推動了自身各產(chǎn)業(yè)的多方位發(fā)展，且各產(chǎn)業(yè)模塊下的業(yè)務(wù)內(nèi)容存在較大的差異。整體而言，在產(chǎn)業(yè)模式下，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身各項產(chǎn)業(yè)的組織構(gòu)建數(shù)據(jù)等內(nèi)容，實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)共享工作的管控。

三是區(qū)域模式。通過財務(wù)共享中心在企業(yè)內(nèi)部的構(gòu)建，集團(tuán)企業(yè)可以在一定的范圍內(nèi)為各部門和組織提供完整的財務(wù)數(shù)據(jù)共享服務(wù)。如：華為公司自2006年起，就已經(jīng)逐步在全球范圍內(nèi)推進(jìn)了財務(wù)共享中心的建設(shè)，其主要以深圳為中心，在成都、阿根廷、馬來西亞等七大區(qū)域都建立起了完善的財務(wù)共享中心。區(qū)域模式在分區(qū)域進(jìn)行管理的過程中所建立起來的財務(wù)共享中心往往具備分布范圍較為廣泛、覆蓋面較深的特點，且在這一過程中，需要對不同區(qū)域內(nèi)的各項組織權(quán)限以及數(shù)據(jù)信息權(quán)限加以關(guān)注，對不同區(qū)域內(nèi)的業(yè)態(tài)差異進(jìn)行特別關(guān)注，以盡快推動財務(wù)共享中心的構(gòu)建。

四是項目模式。目前，一些海外的重大基建項目，由于其所需的投資額較大，項目的類型較為復(fù)雜且所涉及的專業(yè)較多，對工期方面的要求也較為嚴(yán)格，在實際的開展過程中往往需要多家企業(yè)的共同參與，由集團(tuán)內(nèi)的成員企業(yè)負(fù)責(zé)承接項目，形成了由集團(tuán)內(nèi)部各相關(guān)的專業(yè)子公司和分支機(jī)構(gòu)共同參與的一項常態(tài)化模式。為了實現(xiàn)對核算項目的統(tǒng)一管理，集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心時，可以采取項目模式，通過統(tǒng)一的流程、科目、標(biāo)準(zhǔn)以及核算規(guī)范，再加之統(tǒng)一的集中管理，對項目運行中所產(chǎn)生的各項數(shù)據(jù)進(jìn)行單獨的核算。

五是虛擬模式。整體而言，其主要是通過虛擬的工作模式，在企業(yè)內(nèi)部建立共享中心，并將其作為財務(wù)共享中心的一項運營模式選擇，其在集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心的過程中形成了較為完善的溝通機(jī)制，推動了集團(tuán)企業(yè)發(fā)展建設(shè)的不斷優(yōu)化。

集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中存在的問題

財務(wù)電子信息系統(tǒng)規(guī)劃與建設(shè)無計劃性、系統(tǒng)性和標(biāo)準(zhǔn)性 集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前的財務(wù)共享中心建設(shè)大都存在信息化建設(shè)不夠健全的問題。一方面，信息系統(tǒng)內(nèi)部的各項功能建設(shè)不夠完善，不同系統(tǒng)之間的信息傳遞效率較低，無法實現(xiàn)有效的信息共享和處理，導(dǎo)致現(xiàn)有的信息系統(tǒng)運行不夠穩(wěn)定。另一方面，各項系統(tǒng)數(shù)據(jù)存在一定的安全風(fēng)險。在進(jìn)行財務(wù)共享中心建設(shè)時，集團(tuán)企業(yè)由于對信息化建設(shè)的應(yīng)用較少，對云計算技術(shù)未能有效運用，導(dǎo)致其系統(tǒng)內(nèi)的各項數(shù)據(jù)存在一定的安全隱患，再加上集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部未能形成良好的財務(wù)共享中心建設(shè)發(fā)展機(jī)制，使得其面臨著數(shù)據(jù)丟失或損壞的風(fēng)險，為集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來極為嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

財務(wù)管理制度與流程缺乏，未形成全過程、全要素、全鏈條閉環(huán) 目前我國社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境中現(xiàn)有的集團(tuán)企業(yè)大都具備經(jīng)營規(guī)模較大、分支機(jī)構(gòu)眾多、管理較為困難的特點。但由于其對財務(wù)共享中心概念的理解較為片面，且內(nèi)部尚未形成一套科學(xué)完善的財務(wù)管理制度，對于財務(wù)管理方面的相關(guān)工作規(guī)范未能做出明確的說明，對各子公司內(nèi)部的財務(wù)管理工作不能有效監(jiān)督和管理，無法有效約束財務(wù)管理人員的工作行為，致使其內(nèi)部現(xiàn)有的財務(wù)管理人員在實際的工作過程中未能形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，子公司的財務(wù)管理人員在進(jìn)行財務(wù)管理時較為隨意，不符合集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的相關(guān)要求。且在工作中容易存在懈怠的行為，不利于財務(wù)共享中心建設(shè)在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的順利推進(jìn)。

組織架構(gòu)的設(shè)計不夠合理 當(dāng)前，很多集團(tuán)企業(yè)在實際的經(jīng)營過程中，往往未能在其內(nèi)部建立起完善的組織架構(gòu)，現(xiàn)有的財務(wù)管理組織架構(gòu)中針對財務(wù)共享中心以及集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部其他部門之間的定位不夠合理，無法滿足集團(tuán)企業(yè)日常經(jīng)營管理過程中的實際需求，對于各子公司和下屬分支機(jī)構(gòu)之間日常的財務(wù)往來和賬務(wù)記錄不夠清晰，不利于集團(tuán)企業(yè)整體財務(wù)管理工作水平的提升。

財務(wù)管理人員的專業(yè)能力有待提升 財務(wù)共享中心建設(shè)的順利推進(jìn)離不開專業(yè)水平較高的財務(wù)管理人員的支持。但目前，一些集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的財務(wù)管理人員往往未能及時學(xué)習(xí)財務(wù)共享中心方面的知識，其專業(yè)水平較低，且學(xué)習(xí)積極性不高，致使財務(wù)共享中心建設(shè)無法在企業(yè)內(nèi)部得到有效的推進(jìn)和落實。財務(wù)管理人員受到自身知識儲備的限制，工作水平無法得到及時的提升，對財務(wù)共享中心建設(shè)方面的相關(guān)知識和技術(shù)不能盡快理解和掌握，未能認(rèn)識到財務(wù)管理工作對集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要作用，現(xiàn)有的工作思維較為傳統(tǒng)，導(dǎo)致其在實際的工作過程中仍然傾向于使用傳統(tǒng)的財務(wù)核算和管理模式，無法適應(yīng)財務(wù)共享中心建設(shè)提出的更高的工作需求，不利于財務(wù)管理工作質(zhì)量和效率的提升。

集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享中心構(gòu)建和實踐的有效方式

優(yōu)化現(xiàn)有的財務(wù)共享中心信息系統(tǒng) 財務(wù)共享中心建設(shè)離不開先進(jìn)的信息系統(tǒng)的支持，因此集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極加強(qiáng)自身的信息化建設(shè)，在其內(nèi)部構(gòu)建完善的財務(wù)共享中心信息系統(tǒng)，并不斷進(jìn)行優(yōu)化。在財務(wù)共享中心中，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)分析平臺，對各部門及下屬分支機(jī)構(gòu)在經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的各項數(shù)據(jù)進(jìn)行集中的收集、整理和分析，積極推動集團(tuán)企業(yè)的業(yè)財融合建設(shè)，站在業(yè)財融合的角度對當(dāng)前的財務(wù)共享中心進(jìn)行不斷的優(yōu)化。由于財務(wù)共享中心數(shù)據(jù)平臺中所收集到的數(shù)據(jù)量較大，因此集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)共享中心下還建立了如收入與成本核算、進(jìn)銷存管理、資金收支、資產(chǎn)管理、合并報表以及利潤分配等多種數(shù)據(jù)模型，并利用PC以及移動端，形成最終的數(shù)據(jù)分析平臺，對客戶的往來數(shù)據(jù)以及業(yè)務(wù)類型等進(jìn)行詳細(xì)的記錄。

規(guī)范財務(wù)共享中心的制度與流程 任何工作想要得到有效的開展，都離不開完善的制度規(guī)范的約束以及科學(xué)的工作流程。因此，集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行自身的財務(wù)共享中心建設(shè)的過程中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對其內(nèi)部的財務(wù)管理方面相關(guān)制度的建設(shè)，對于集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營過程中可能發(fā)生的各類突發(fā)狀況進(jìn)行及時的預(yù)測和防范，維持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，提高經(jīng)營回報率。同時，還應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有的工作流程進(jìn)行不斷的優(yōu)化，對財務(wù)共享中心系統(tǒng)中的相關(guān)操作規(guī)范進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)，幫助財務(wù)管理人員盡快掌握財務(wù)共享中心的各項工作要領(lǐng)，對自身的工作行為進(jìn)行規(guī)范化的管理，實現(xiàn)工作效率的提升。

集團(tuán)企業(yè)的組織架構(gòu)重塑 集團(tuán)企業(yè)通過財務(wù)共享中心的構(gòu)建，能夠?qū)崿F(xiàn)總部與各子公司的財務(wù)部門之間良好的線上交流，有利于各項財務(wù)數(shù)據(jù)的快速傳遞，幫助集團(tuán)總部的財務(wù)管理人員對各子公司各階段的財務(wù)狀況具備實時的了解和掌握，并對其經(jīng)營活動開展有效的監(jiān)督，提高了集團(tuán)企業(yè)整體的工作效率。

同時，財務(wù)共享中心能夠?qū)瘓F(tuán)企業(yè)當(dāng)前的組織架構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)置，確保組織架構(gòu)的設(shè)置是根據(jù)當(dāng)前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行的，與業(yè)務(wù)線對稱，能夠隨著集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大而不斷變革。財務(wù)共享中心在集團(tuán)企業(yè)中具備較強(qiáng)的獨立性，相關(guān)管理人員應(yīng)當(dāng)對原有的財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行不斷的創(chuàng)新和優(yōu)化，以更好地適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)不斷變動的管理需求。集團(tuán)企業(yè)通過財務(wù)共享中心的建設(shè)，能夠?qū)崿F(xiàn)自身子公司以及下屬分支機(jī)構(gòu)之間日常的財務(wù)報銷、會計報表編制的分離，同時，為了實現(xiàn)自身財務(wù)職能分離，推動企業(yè)財務(wù)管理水平的提升，還可以在其內(nèi)部設(shè)置經(jīng)營財務(wù)管理部門以及戰(zhàn)略財務(wù)委員會等職能部門，實現(xiàn)對集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和重新梳理，推動企業(yè)的健康發(fā)展。

加強(qiáng)對財務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn) 集團(tuán)企業(yè)想要推動其財務(wù)共享中心建設(shè)應(yīng)有的職能能夠得到有效發(fā)揮，就應(yīng)當(dāng)積極加強(qiáng)對現(xiàn)有財務(wù)管理人員的培訓(xùn)工作，提升其整體的專業(yè)水平和綜合能力。在實際的經(jīng)營過程中，集團(tuán)企業(yè)的相關(guān)管理人員應(yīng)當(dāng)定期組織財務(wù)共享中心建設(shè)方面的相關(guān)專業(yè)技能知識培訓(xùn)，并按照自身的實際經(jīng)營狀況和需求，采取合適的培訓(xùn)方式，如自學(xué)式、教授培訓(xùn)式、傳統(tǒng)式、線上遠(yuǎn)程式、在職與脫產(chǎn)式等，督促相關(guān)財務(wù)管理人員積極參與到培訓(xùn)工作中，對財務(wù)共享中心建設(shè)的重要性具備充分的認(rèn)知，樹立良好的工作態(tài)度，確保其財務(wù)管理工作內(nèi)容的全面、準(zhǔn)確，推動企業(yè)資金管理能力的有效提升。

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)共享中心建設(shè)能夠有效幫助企業(yè)加強(qiáng)對子公司的管理和監(jiān)督，實現(xiàn)自身財務(wù)成本的降低，推動企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的快速實現(xiàn)。但在實際的經(jīng)營過程中，很多集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)共享中心建設(shè)仍然存在較多的問題，相關(guān)管理人員應(yīng)當(dāng)針對其中存在的問題，及時采取有效的解決方式，完善集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)共享中心建設(shè)，以實現(xiàn)自身的健康穩(wěn)定發(fā)展。