朱丹丹

隨著全球化和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推進(jìn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和多元化經(jīng)營(yíng)成為趨勢(shì)。一個(gè)公司可能擁有多個(gè)子公司、分支機(jī)構(gòu)或關(guān)聯(lián)企業(yè)，它們?cè)诓煌牡貐^(qū)、行業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域運(yùn)營(yíng)。這些公司之間的關(guān)系非常復(fù)雜，其財(cái)務(wù)管理也面臨著很大的挑戰(zhàn)。在這種情況下，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要性愈發(fā)凸顯，集團(tuán)企業(yè)需要實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，以便更好地管理財(cái)務(wù)資源，降低成本，提高效率，同時(shí)減少風(fēng)險(xiǎn)和差錯(cuò)。本文首先闡述集團(tuán)企業(yè)推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理的重要價(jià)值，再結(jié)合實(shí)踐，分析集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理實(shí)施面臨的困境，最后針對(duì)性地提出優(yōu)化建議，以期助力集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的提升。

集團(tuán)企業(yè)推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理的重要價(jià)值

提升集團(tuán)內(nèi)控管理質(zhì)效 首先，財(cái)務(wù)集中管理可以統(tǒng)一各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和流程，確保符合法規(guī)和內(nèi)部控制要求。通過(guò)集中監(jiān)控和審計(jì)，可以發(fā)現(xiàn)和糾正財(cái)務(wù)管理中的違規(guī)行為，增強(qiáng)合規(guī)性。集團(tuán)企業(yè)通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，能夠更好地掌握各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)狀況，避免因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱(chēng)而導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其次，集團(tuán)企業(yè)可以通過(guò)財(cái)務(wù)集中管理的方式，建立標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)報(bào)表，確保財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性和可比性，提高財(cái)務(wù)透明度。最后，通過(guò)財(cái)務(wù)集中管理，集團(tuán)企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全面控制現(xiàn)金流和資金，降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，減少非法資金流動(dòng)和挪用的可能性，使得集團(tuán)企業(yè)更加有效地管理現(xiàn)金流和資金，規(guī)范各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理流程，優(yōu)化內(nèi)部控制。

提高資源配置水平 財(cái)務(wù)集中管理可以通過(guò)集中資金管理來(lái)優(yōu)化資金使用效率，避免資金占用過(guò)多或者過(guò)少的情況。比如集中資金管理可以幫助集團(tuán)企業(yè)更好地把握各個(gè)子公司的現(xiàn)金流情況，實(shí)現(xiàn)資金的合理調(diào)配和優(yōu)化，集團(tuán)企業(yè)可以減少資金浪費(fèi)和資金占用的情況，提高資金使用效率。同時(shí)，財(cái)務(wù)集中管理可以通過(guò)統(tǒng)一財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)優(yōu)化資源配置水平。集團(tuán)企業(yè)可以建立標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)報(bào)表，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性和可比性，從而更好地了解各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)狀況，進(jìn)行資源的合理配置和優(yōu)化。

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理實(shí)施面臨的困境

財(cái)務(wù)集中管理意識(shí)淡薄 一方面，在某些企業(yè)文化中，分權(quán)思想被視為一種重要的價(jià)值觀念，這可能導(dǎo)致管理層和員工不愿意接受財(cái)務(wù)集中管理的理念。而且在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，集團(tuán)企業(yè)更關(guān)注如何提高營(yíng)銷(xiāo)、創(chuàng)新等方面的能力，而忽視了財(cái)務(wù)管理的重要性，因此對(duì)于財(cái)務(wù)集中管理的意識(shí)也就不足。尤其是如果集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中沒(méi)有財(cái)務(wù)集中管理的要求，那么企業(yè)管理層就會(huì)更加關(guān)注其他方面的發(fā)展，這也會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)集中管理意識(shí)不足。另一方面，相比于一般企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，部分集團(tuán)企業(yè)的子公司之間存在著利益沖突，這可能導(dǎo)致各個(gè)子公司不愿意接受財(cái)務(wù)集中管理的決策，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)集中管理意識(shí)不足。

集權(quán)化財(cái)務(wù)管理機(jī)制不健全 集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制過(guò)于集權(quán)化，往往容易導(dǎo)致決策不夠科學(xué)、合理。這是因?yàn)榧瘷?quán)化管理方式下，決策往往是由少數(shù)人或單一部門(mén)決定，難以發(fā)揮群體智慧和多方面的信息優(yōu)勢(shì)。而且，由于決策者缺乏與各個(gè)子公司之間的溝通和交流，可能導(dǎo)致決策失誤或者偏頗。此外，集權(quán)化管理方式下，由于權(quán)力過(guò)于集中，容易導(dǎo)致監(jiān)管缺失。

資金統(tǒng)籌規(guī)劃不足，風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生概率提升 部分集團(tuán)企業(yè)管理機(jī)制不健全，集團(tuán)企業(yè)缺乏有效的管理機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)籌規(guī)劃，導(dǎo)致資金調(diào)配不合理、資金利用效率低下等問(wèn)題；部分集團(tuán)企業(yè)分權(quán)過(guò)重，各個(gè)子公司或事業(yè)部在資金使用上有著一定的自主權(quán)，這樣會(huì)導(dǎo)致資金統(tǒng)籌調(diào)配受到限制；部分集團(tuán)企業(yè)中各個(gè)子公司之間信息不暢通，導(dǎo)致資金使用情況難以了解。如果缺乏有效的信息共享機(jī)制，資金調(diào)配就很難實(shí)現(xiàn)；部分集團(tuán)企業(yè)績(jī)效考核機(jī)制不完善，導(dǎo)致各個(gè)子公司在運(yùn)營(yíng)中只注重自身利益，而忽略了整體效益。受上述多種因素的影響，不少集團(tuán)企業(yè)的資金統(tǒng)籌規(guī)劃不夠科學(xué)、合理，子公司之間的資金調(diào)配不合理，導(dǎo)致一些子公司缺乏資金支持，而其他子公司卻浪費(fèi)了閑置資金。由于缺乏資金支持或者缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，子公司經(jīng)營(yíng)面臨不少風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)擴(kuò)大化，影響到整個(gè)集團(tuán)企業(yè)。

財(cái)務(wù)信息化建設(shè)相對(duì)滯后 集團(tuán)企業(yè)可能由于歷史原因，不同的子公司采用不同的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)集成不暢，這樣就很難實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享和統(tǒng)一管理。部分集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息處理仍然依賴(lài)人工，缺乏自動(dòng)化的處理流程，導(dǎo)致信息處理效率低下，也容易出現(xiàn)人為因素引起的錯(cuò)誤。此外，部分集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)安全性不高，容易造成財(cái)務(wù)信息泄露、丟失等問(wèn)題。由于信息化支撐不到位，一方面，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理可能會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤或重復(fù)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，難以支持集團(tuán)財(cái)務(wù)決策和管理。另一方面，集團(tuán)企業(yè)也缺乏自動(dòng)化和數(shù)字化的財(cái)務(wù)處理流程，會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)流程復(fù)雜，審核煩瑣，難以實(shí)現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化。

財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)偏低 當(dāng)前，一方面，由于集團(tuán)企業(yè)以往組建的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)多為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍，從財(cái)務(wù)型向管理型、業(yè)務(wù)型人才的培養(yǎng)任務(wù)較重。另一方面，市場(chǎng)上管理會(huì)計(jì)人才缺口較大，集團(tuán)企業(yè)復(fù)合型人才招募難度也較大。部分財(cái)務(wù)人員缺乏足夠的財(cái)務(wù)知識(shí)，不了解財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢(shì)和必要性，也不熟悉相關(guān)的財(cái)務(wù)管理工具和方法，難以有效地推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理；部分財(cái)務(wù)人員缺乏全局視野，只注重局部利益，難以理解和認(rèn)同財(cái)務(wù)集中管理的整體利益，因而缺乏推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理的積極性和主動(dòng)性；部分財(cái)務(wù)人員缺乏良好的溝通和協(xié)調(diào)能力，難以與其他部門(mén)和人員合作，也難以有效地向上級(jí)匯報(bào)工作，從而難以推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理；部分財(cái)務(wù)人員缺乏足夠的分析和決策能力，難以對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的分析和決策，也難以提出有效的建議和方案，從而難以推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理。

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理優(yōu)化策略

強(qiáng)化全員財(cái)務(wù)集中管理意識(shí) 集團(tuán)企業(yè)需加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理理念和意識(shí)的宣傳教育，通過(guò)各種形式的宣傳，向全體員工普及財(cái)務(wù)集中管理的意義、目標(biāo)、要求等方面的知識(shí)，增強(qiáng)員工的財(cái)務(wù)管理意識(shí)，提高他們對(duì)公司財(cái)務(wù)管理的認(rèn)知和理解。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部要樹(shù)立榜樣，自覺(jué)地遵守財(cái)務(wù)制度和規(guī)定，積極支持和推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理。同時(shí)，開(kāi)展針對(duì)財(cái)務(wù)管理知識(shí)和技能的培訓(xùn)，定期組織培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提高員工的財(cái)務(wù)知識(shí)和技能水平，讓員工了解和掌握財(cái)務(wù)集中管理的相關(guān)內(nèi)容和方法，從而提升員工的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人才，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理提供有力的保障。并設(shè)置合理的獎(jiǎng)懲措施，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)、懲罰違規(guī)行為等方式，激發(fā)員工的工作積極性和責(zé)任感，促進(jìn)全員參與財(cái)務(wù)管理。

完善組織架構(gòu)，建立集權(quán)型財(cái)務(wù)管理機(jī)制 集團(tuán)企業(yè)需要建立完善的組織架構(gòu)，明確財(cái)務(wù)管理的職責(zé)、權(quán)限和流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)各個(gè)層面的財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。首先，設(shè)立集權(quán)型財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)：集團(tuán)企業(yè)需要設(shè)立集權(quán)型財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，由專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的集中化和規(guī)范化。其次，統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度和標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)企業(yè)需要制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度和標(biāo)準(zhǔn)，確保財(cái)務(wù)管理的一致性和可比性，提高財(cái)務(wù)管理的效率和效益。統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度：建立適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理制度，使集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，確保所有子公司在財(cái)務(wù)管理方面具有一致性和連貫性。再次，實(shí)施中心化財(cái)務(wù)管理：建立中心化的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，將財(cái)務(wù)管理職能集中在總部，通過(guò)總部對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃、協(xié)調(diào)和控制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一調(diào)配和管理。最后，設(shè)立財(cái)務(wù)中心：在總部設(shè)立財(cái)務(wù)中心，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和資金調(diào)度，負(fù)責(zé)制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)政策和規(guī)定，并對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。

強(qiáng)化資金統(tǒng)籌管理力度 一是設(shè)立專(zhuān)門(mén)的資金管理部門(mén)，負(fù)責(zé)資金的調(diào)度、統(tǒng)籌和管理，確保資金的合理使用和流轉(zhuǎn)。二是建立資金池機(jī)制。通過(guò)建立資金池機(jī)制，集團(tuán)企業(yè)可以統(tǒng)籌運(yùn)用集團(tuán)內(nèi)部的閑置資金，對(duì)所有子公司和部門(mén)的資金進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和管理，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資金的流動(dòng)性和利用率，從而降低資金的成本和風(fēng)險(xiǎn)。三是建立資金風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，對(duì)資金流動(dòng)和使用過(guò)程中可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警和控制，采取有效措施預(yù)防和控制資金風(fēng)險(xiǎn)，避免資金損失和浪費(fèi)。四是加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督，定期開(kāi)展資金管理和使用情況的審計(jì)和檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決資金管理中存在的問(wèn)題。五是建立資金績(jī)效考核機(jī)制，對(duì)于資金使用效益和管理水平進(jìn)行定量化評(píng)估，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的資金管理人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)，提高資金管理人員的工作積極性和創(chuàng)造性。

加快財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè) 加快財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)可以提高集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理效率，降低財(cái)務(wù)管理成本。首先，集團(tuán)企業(yè)需明確建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)和定位，制定相應(yīng)的規(guī)劃和建設(shè)方案，確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職責(zé)、人員配備和技術(shù)支持等。其次，統(tǒng)一數(shù)據(jù)和信息平臺(tái)，加大對(duì)ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等系統(tǒng)功能的完善，確保不同部門(mén)之間的數(shù)據(jù)共享和信息溝通。針對(duì)各子公司由于業(yè)務(wù)差異所需的系統(tǒng)軟件不同問(wèn)題，集團(tuán)企業(yè)可以借助專(zhuān)業(yè)人士建議明確建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，讓各子公司依據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行系統(tǒng)引進(jìn)，并建立起統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)和信息系統(tǒng)，使各子公司和部門(mén)的財(cái)務(wù)管理信息可以共享、互通。最后，統(tǒng)一財(cái)務(wù)流程。全面梳理集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，統(tǒng)一集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)流程，確保財(cái)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，避免重復(fù)勞動(dòng)和財(cái)務(wù)差錯(cuò)。

強(qiáng)化復(fù)合型人才儲(chǔ)備力度 首先，集團(tuán)企業(yè)需要確定哪些職位在財(cái)務(wù)集中管理過(guò)程中至關(guān)重要。這些職位可能包括財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、稅務(wù)經(jīng)理等。針對(duì)這些職位，需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃和人才儲(chǔ)備計(jì)劃。其次，構(gòu)建多元化培養(yǎng)渠道。為了增加復(fù)合型人才儲(chǔ)備的力度，需要多元化培養(yǎng)渠道。除了通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)和輪崗來(lái)提高員工的綜合素質(zhì)外，還可以通過(guò)外部培訓(xùn)、行業(yè)交流、人才引進(jìn)等方式，引入更多具備不同專(zhuān)業(yè)背景和經(jīng)驗(yàn)的人才。

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)集中管理的重視，通過(guò)強(qiáng)化全員財(cái)務(wù)集中管理意識(shí)、完善組織架構(gòu)、建立集權(quán)型財(cái)務(wù)管理機(jī)制、強(qiáng)化資金統(tǒng)籌管理力度、加快財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)以及強(qiáng)化復(fù)合型人才儲(chǔ)備力度等措施來(lái)提升財(cái)務(wù)集中管理水平，為集團(tuán)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供有力支撐。