張慶暢

（廣州禾碩教育科技有限公司，廣東 廣州 510000）

國資局于2014 年正式提出了“業(yè)財融合”與“事前算贏”的現(xiàn)代化企業(yè)管理理念，由此推動了企業(yè)會計轉型工作的發(fā)展進程，并明確了“績效評估”在管理會計領域中的重要地位，使其成為企業(yè)不可或缺的綜合管理工具之一。為此，隨著當前市場競爭壓力的不斷增加，企業(yè)需要主動完善自身的績效管理保障體系，以便于能夠將企業(yè)的運營流程打造為一個完整的閉環(huán)結構，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標來實施動態(tài)管理。從而有效拓寬企業(yè)的盈利增長渠道，并優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)模式。

1 我國企業(yè)績效管理應用現(xiàn)狀

績效管理的核心概念在于通過“價值導向機制”來對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標進行細化分解，并明確各部門員工在這一過程中的具體崗位職責，從而采用可量化分析的指標體系來對企業(yè)生產(chǎn)效益進行全面評估，了解各個部門的履職情況，根據(jù)關鍵績效指標來準確判斷企業(yè)各項管理工作水平，以此推動企業(yè)的高質量發(fā)展。現(xiàn)階段我國企業(yè)在開展績效管理工作的過程中，主要以企業(yè)各方面的業(yè)務數(shù)據(jù)為依據(jù)，通過不同的會計核算工具來針對企業(yè)的管控、盈利、運營以及發(fā)展等各項能力進行評估，以便于能夠全面了解企業(yè)的實際發(fā)展狀態(tài)，進而制定合理的管理決策[1]。（如表1 所示）

表1 企業(yè)績效管理的常見形式

然而，盡管績效管理對企業(yè)發(fā)展的重要性已經(jīng)得到了廣泛認同，但就其目前實際發(fā)展情況來看依舊存在著許多不足之處。例如個別企業(yè)對績效管理的認知層次有限，在具體實施過程中單純地將績效管理當作一種考核手段來決定員工的獎金、工資，卻沒有進一步細化績效指標來評估企業(yè)綜合管理水平；再比如部分企業(yè)在發(fā)展過程中沒有形成完善的配套設施，績效評估結果與企業(yè)預期管理目標不符，從而也在很大程度上影響了企業(yè)的發(fā)展質量。因此，在新時期背景下，企業(yè)需要不斷更新自身的發(fā)展觀念，并結合自身業(yè)務特點來建立適宜的績效保障體系，以確保能夠有效提高自身基礎管理水平。

2 企業(yè)績效管理應用難點

2.1 理論上的難點

首先，績效管理工作具有“多因性”“多維性”以及“動態(tài)性”三個方面的特點?！岸嘁蛐浴笔侵缚冃С晒男纬稍虿⒎俏ㄒ坏?，管理人員在進行績效診斷的過程中需要根據(jù)企業(yè)實際情況來科學制定指標權重，以便于能夠根據(jù)管理目標來獲得準確的工作建議；“多維性”則要求管理人員將績效考核指標分成不同角度，并基于企業(yè)發(fā)展需求來合理分配不同類型的考核對象；“動態(tài)性”則是強調績效管理工作在企業(yè)不同發(fā)展階段具有不同表現(xiàn)，企業(yè)管理人員需要對其進行靈活調整[2]。

其次，完整的企業(yè)機構可以劃分為營銷部門、行政管理部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門等，各個部門需要結合自身特點來建立適宜的考核指標體系、考核周期以及考核方法。然而企業(yè)作為一個整體，在進行績效管理的過程中不僅要保證各部門的高效運轉，同時還需要將其完整打造為一個前后貫通的橫向管理機構，以便于能夠維系企業(yè)的長效發(fā)展。為此便需要管理人員建立統(tǒng)一的管理制度，確保能夠適應各部門的工作需求。

最后，企業(yè)的績效管理工作不能夠單純地局限于事后考評環(huán)節(jié)，同時還需要精準向事前計劃以及事中控制的方向進行前移。如此便需要管理人員充分考慮績效考核的寬泛性以及與其他管理職能間的協(xié)調性，將質量管理、戰(zhàn)略管理、流程管理、生產(chǎn)管理等各項工作都完整納入企業(yè)績效控制體系當中，以便于能夠推動企業(yè)管理目標的順利達成。

2.2 實踐上的難點

首先是績效考核工作缺乏理想的環(huán)境支撐，個別企業(yè)未能有效地將企業(yè)文化納入績效考核指標體系當中，如此導致績效管理工作成為無源之水，無法獲得企業(yè)所用員工的一致認同與理解，并自覺踐行績效管理制度來完成各項工作。同時企業(yè)在人才與技術方面也需要進一步加強，根據(jù)績效管理需求來完善基礎設施配置，以確保能夠滿足績效管理需求。

其次是個別部門崗位的考核標準量化難。除了生產(chǎn)部門與銷售部門可以直接根據(jù)工作成果來進行考核評估之外，企業(yè)的服務崗位、行政崗位或是管理崗位都很難建立起直觀完善的量化考核標準，例如員工的服從性、忠誠度、履職情況以及創(chuàng)新能力等，這些指標對于企業(yè)發(fā)展具有不可或缺的意義，但是在實際評估過程中卻又往往難以具體量化[3]。

最后是績效成果反饋與運用難，部分企業(yè)由于組織結構上缺失，導致各項績效成果很難有效落實到企業(yè)經(jīng)營流程當中，如此嚴重削減了績效管理價值，并無法進一步提高企業(yè)管理水平。

3 企業(yè)績效管理保障體系建設路徑

企業(yè)管理人員需要正確認識到績效管理對于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的重要意義，進而在此基礎上對績效指標體系進行深度梳理，以便于能夠制定合理的績效管理方案，將各部門的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。為此，企業(yè)需要從以下幾個方面入手。

3.1 營造高績效企業(yè)文化

績效管理是“激勵”的前提，目的在于打造合理的激勵機制來調動員工的主觀能動性，并使其共同參與到企業(yè)的發(fā)展建設當中，有效釋放自身在工作中的創(chuàng)造性與進取性。為此，企業(yè)在構建績效管理保證體系的過程中，首先需要重點加強企業(yè)文化的建立，通過恰當?shù)慕逃麄魇侄蝸韺T工產(chǎn)生激勵作用，并將一些不易量化的績效指標通過工作能力、工作態(tài)度以及任務完成度等行為性指標體現(xiàn)出來，從而進一步保障績效管理工作的合理性。為此，管理人員可以通過以下三個方面來實現(xiàn)高績效企業(yè)文化的建立：

1.圍繞企業(yè)的發(fā)展目標，獎勵明確的獎勵導向機制。為員工提供公平公正的考核環(huán)境，使其在履行崗位職責的過程中能夠自覺遵守企業(yè)管理制度，并按照最高標準完成各項工作任務。

2.創(chuàng)建積極的溝通氛圍，除了保證員工之間的相互競爭以及合作進取之外，還需要建立科學的工作評估機制，確保能夠客觀地分析員工工作完成情況，并結合工作實際成果來提出相關改進意見，鼓勵員工不斷改進自身工作方法。

3.構建學習型企業(yè)文化，將員工的個人理想與企業(yè)發(fā)展目標準確綁定在一起。例如，企業(yè)可以幫助員工制定明確的職位晉升規(guī)劃，并將工作能力、態(tài)度、意識等晉升條件采用量化標準呈現(xiàn)出來，除了用于評估員工的實際工作情況之外，也能夠鼓勵員工不斷提高自身的綜合業(yè)務能力，并建立更為直觀的績效考核體系。

3.2 強化績效管理組織機制和職責分工

為了確保績效管理工作的順利執(zhí)行，企業(yè)需要進一步完善自身組織機制。建立包括績效管理小組、人力資源部門、各級管理人員在內的內部組織框架，同時制定標準化的管理制度來具體劃分工作職責，以確保能夠順利開展績效評估工作：

1.績效管理小組。主要由企業(yè)財務人員構成，負責統(tǒng)計企業(yè)財務數(shù)據(jù)并分析其當前發(fā)展狀態(tài)，進而能夠結合企業(yè)實際需求來制定階段性發(fā)展目標，同時準確提取關鍵成功要素來逐一落實到對應部門或崗位當中，以此建立企業(yè)的績效管理體系，并直接負責績效管理工作的具體執(zhí)行與監(jiān)督控制[4]。

2.各級管理人員。負責根據(jù)企業(yè)制定的發(fā)展目標，來進一步向下分解工作任務。同時制定詳細的經(jīng)營方案與活動計劃，監(jiān)督下屬員工的具體執(zhí)行情況。隨后真實地反饋員工各項考核結果，并與其他部門之間進行橫向的績效溝通，以確保能夠順利完成企業(yè)生產(chǎn)任務。

3.人力資源部門。整合各部門的績效評估數(shù)據(jù)，針對各崗位的績效目標來實施調查與統(tǒng)計工作，并針對部門的業(yè)務開展情況來提供換崗、獎金、晉升、培訓等方面的工作建議，以確保能夠合理分配企業(yè)的各項資源，推動企業(yè)生產(chǎn)效益的全面提升。

3.3 筑強績效管理實施機制

為了確?？冃Ч芾砉ぷ鞯玫饺轿坏穆鋵嵰约巴晟?，企業(yè)還需要圍繞績效管理體系來制定各項工作機制，以確保能夠有效對績效成果進行運用開發(fā)。為此企業(yè)可以從以下幾個方面著手進行建設：

1.監(jiān)控機制。監(jiān)控機制一是需要保證績效管理目標能夠順利達成，確保各部門工作人員能夠規(guī)范參與績效管理工作，進而保證績效工作成果的真實性與合理性；二是要求績效管理人員需要與各部門建立順暢的溝通機制，及時了解各項工作開展過程中遭遇的問題，并根據(jù)績效成果來提供一定的輔助建議，確保企業(yè)各項業(yè)務能夠順利開展；三是要求管理人員建立定期匯總績效考核數(shù)據(jù)，以便于能夠為企業(yè)更多決策工作提供準確的參考建議[5]。

2.反饋機制。反饋機制要求管理人員通過對績效結果的深入分析來發(fā)現(xiàn)考核對象在工作中存在的各項問題，并結合關鍵事件或具體數(shù)據(jù)來制定合理的工作方案。隨后協(xié)助基層工作人員不斷優(yōu)化生產(chǎn)管理、成本管理以及服務管理，進而提高企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢。

3.培訓機制。培訓機制主要是要求管理人員通過對績效數(shù)據(jù)的全面分析來制定相應的培訓方案，確保能夠幫助工作人員有效彌補某一方面的欠缺能力，進而有效提高員工的綜合職業(yè)素養(yǎng)，并確保企業(yè)的培訓資源能夠得到精準利用。

3.4 構建績效管理信息系統(tǒng)

績效管理工作主要涉及收集數(shù)據(jù)、推動計劃、分析報告、跟蹤結果等幾大主要工作流程，在具體實施過程中常常會耗費巨大的時間成本與人力成本，并且難以保證績效成果的時效性。因此，為了確?？冃Ч芾砉ぷ鞯捻樌麍?zhí)行，企業(yè)需要重點加強內部管理信息系統(tǒng)的建設工作，確保能夠全面采集企業(yè)各項業(yè)務數(shù)據(jù)，并推動績效管理目標的順利達成。

1.建立標準化的績效指標體系。管理人員可以采用魚骨分析法、頭腦風暴法等具體手段來定位企業(yè)的發(fā)展目標，隨后通過平衡計分卡（BSC）來判斷達成目標的關鍵因素，并由此提取企業(yè)績效管理的各項指標（KPI）。在此基礎上，企業(yè)需要進一步采用“十字對焦、職責修正”的方式，將各級績效指標與各部門的工作目標和行為要素進行對接，并由此來確定責任主體以及管理流程，從而確保能夠有效開展績效考核工作，并能夠動態(tài)監(jiān)督企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀。

2.打造績效管理內部循環(huán)系統(tǒng)。在建立完善的績效指標體系之后，企業(yè)需要將績效管理工作打造為包括績效評價、績效計劃、績效反饋以及績效監(jiān)控等多項環(huán)節(jié)在內的完整閉環(huán)結構，要求各部門在執(zhí)行具體生產(chǎn)項目或管理項目的過程中，需要嚴格按照績效管理工作流程來建立起標準化的考核周期、方式以及對象，并根據(jù)績效考評結果來對部門工作計劃進行調整，以確保能夠順利實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標。例如，企業(yè)可以將日常管理工作全部轉移到線上途徑來實施辦理，確?？冃Ч芾砣藛T能夠第一時間獲取企業(yè)的各項經(jīng)營數(shù)據(jù)。進而以此為基礎來開展績效應用自動關聯(lián)、指標結果自動導入、在線制定績效目標、權重參數(shù)自主配置、考核主體在線打分、績效結果自動分析等一系列工作，以此來提高績效管理工作效率，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求從多個層面來實施績效管理工作[6]。

3.確定績效管理階段發(fā)展目標。企業(yè)的各項戰(zhàn)略目標會隨著外部市場環(huán)境的變化而持續(xù)進行調整，并且要求管理人員充分考慮企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務體系以及資產(chǎn)狀態(tài)。因此，在進行績效管理的過程中，企業(yè)需要將績效管理視為一個持續(xù)改進完善的過程，不斷對其考核指標體系進行調整，并將績效考核工作與企業(yè)的發(fā)展目標充分結合起來，以確保能夠有效提高企業(yè)管理水平。

綜上所述，本文立足新時期企業(yè)發(fā)展視角，對其績效管理工作的發(fā)展現(xiàn)狀與工作難點進行了分析，并強調企業(yè)需要正確認知績效管理意義，同時不斷更新組織結構與工作方法，確保能夠建立完善的績效管理保證機制，推動企業(yè)績效管理方案的全面落實。