何國華 鄭馨念 王雁飛 郭子生 朱 瑜

(1.中山大學(xué)管理學(xué)院；2.蒙特利爾大學(xué)語言與翻譯系；3.華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院；4.暨南大學(xué)管理學(xué)院)

1 研究背景

變革無處不在。當下，變革已成為組織在激烈的市場競爭中獲得生存和增強競爭力的必然選擇。組織變革是指組織從一種形態(tài)向另一種更優(yōu)形態(tài)的轉(zhuǎn)變[1]，它包括組織合并與兼并、新技術(shù)的引入與使用、人員重新配置、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)重組或優(yōu)化等形式。為了適應(yīng)新時代復(fù)雜的外部環(huán)境，組織必須經(jīng)歷不斷地變革，如何成功實現(xiàn)變革已成為當今組織領(lǐng)導(dǎo)者面臨的關(guān)鍵問題。

然而，組織變革往往會面臨各種嚴峻挑戰(zhàn)，很有可能以失敗告終。有研究表明，目前只有30%～40%的組織變革達到了預(yù)期目標。這是因為組織變革往往會使員工產(chǎn)生擔(dān)憂、不確定性和懷疑，給員工造成壓力，最終導(dǎo)致員工抵制、回避或貶低組織變革[2]。鑒于此：一方面，變革是一項冒險的嘗試，無論是實業(yè)界還是學(xué)界都已對組織變革的高失敗率達成了共識；另一方面，變革的高失敗率也吸引了越來越多的學(xué)者積極探討影響變革成功的因素。基于微觀視角的組織變革研究認為，員工是組織變革的核心，變革只有通過讓員工以適當?shù)姆绞礁淖兤涔ぷ餍袨榛颢@得員工的支持時，才有可能獲得持續(xù)性成功[3]。作為組織變革的重要代理人，領(lǐng)導(dǎo)對激發(fā)員工變革支持行為，推動組織變革成功具有重要作用。領(lǐng)導(dǎo)力在本質(zhì)上而言是一個社會影響過程，能夠有效預(yù)測員工對變革的反應(yīng)。在領(lǐng)導(dǎo)力理論中，變革型領(lǐng)導(dǎo)被認為是與組織變革最相關(guān)的因素。變革型領(lǐng)導(dǎo)的核心是變革和改變過程，而目前對變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工變革反應(yīng)關(guān)系的研究主要關(guān)注變革承諾、變革開放性、變革準備以及變革犬儒主義等認知或情感反應(yīng)[2]。但為了更有效地促進組織變革成功，與變革的實際參與行為相比，認知或情感上的積極反應(yīng)更為重要[1]，因此，近年來對變革支持行為的研究逐步成為學(xué)者們關(guān)注的重點[4]?？傮w而言，現(xiàn)有對變革型領(lǐng)導(dǎo)與變革支持行為之間關(guān)系的研究尚不多見，目前國內(nèi)只有非常少的文獻探討了變革型領(lǐng)導(dǎo)對高校教師變革支持行為的影響[5]，缺乏對企業(yè)組織變革情境下的研究。其他研究則基于認知或情感機制探討了包容型領(lǐng)導(dǎo)、組織支持感、心理資本對變革支持行為的影響[6～8]，忽視了變革型領(lǐng)導(dǎo)和員工行為機制的作用。PENG等[2]對國外相關(guān)文獻進行元分析后發(fā)現(xiàn)，當前只有數(shù)篇文獻探討了變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工變革支持行為的影響，而且這些研究得到的結(jié)論存在較大差異。例如：SEO等[3]的研究表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)與變革支持行為的相關(guān)性不顯著；VAN DER VOET等[9]和ZHAO等[10]的研究則表明二者顯著正相關(guān)。由此，變革型領(lǐng)導(dǎo)雖然被認為與組織變革息息相關(guān)，但變革型領(lǐng)導(dǎo)是否、如何以及何時影響員工變革支持行為，這是現(xiàn)有研究亟待回應(yīng)的問題。此外，探討該問題也具有較為重要的意義：在理論上，對進一步厘清變革型領(lǐng)導(dǎo)與變革支持行為的關(guān)系，豐富微觀視角下的組織變革研究具有重要意義；在實踐上，有助于管理者采取適當干預(yù)措施推動組織變革，促進企業(yè)變革成功，從而為增強企業(yè)創(chuàng)新和競爭力提供參考建議。

為回答上述研究問題，本研究基于工作重塑理論[11,12]探討變革型領(lǐng)導(dǎo)是否、如何以及何時影響員工的變革支持行為。工作重塑理論的一個基本前提是領(lǐng)導(dǎo)會影響員工工作重塑的程度，變革型領(lǐng)導(dǎo)在職業(yè)發(fā)展、知識和經(jīng)驗等方面所擁有的資源為驅(qū)動員工工作重塑提供了重要條件，而鼓勵工作重塑將有助于進一步減少員工對組織變革的抵抗，提高員工對變革的開放性和支持性行為[13]。在一個充滿競爭和不確定性的商業(yè)環(huán)境中，由組織發(fā)動的自上而下的變革往往難以應(yīng)對工作中的緊急需求和發(fā)展機遇，領(lǐng)導(dǎo)必須依靠員工主動重塑工作，自下而上地創(chuàng)造變革。與以往研究不同，基于工作重塑視角探討領(lǐng)導(dǎo)力對員工變革反應(yīng)的影響突出了員工超越工作職責(zé)需求，自下而上主動參與變革的重要性。由此，本研究提出變革型領(lǐng)導(dǎo)有可能通過激發(fā)員工參與變革的主動性行為(即工作重塑)，進而導(dǎo)致員工積極支持變革。此外，工作重塑理論認為，領(lǐng)導(dǎo)力對工作重塑的影響在很大程度上受工作環(huán)境的影響，由于個體的工作大部分在團隊中進行，團隊氛圍為個體工作重塑的產(chǎn)生提供了環(huán)境，并影響團隊成員的態(tài)度和行為。在組織變革情境下，團隊競爭氛圍向員工傳達了變革緊迫性的信號，員工為了超越其他同事或應(yīng)對不確定性環(huán)境，更有可能采取主動、創(chuàng)造性的工作方式，從而表現(xiàn)出更多的工作重塑行為。由此，團隊競爭氛圍有可能在變革型領(lǐng)導(dǎo)影響變革支持行為的過程中發(fā)揮調(diào)節(jié)作用，這有待研究的進一步檢驗。

綜上所述，本研究基于工作重塑理論，探討促進型和防御型工作重塑在變革型領(lǐng)導(dǎo)影響員工變革支持行為的中介作用，以及團隊競爭氛圍的調(diào)節(jié)作用，并進行相關(guān)實證檢驗。本研究為理解變革型領(lǐng)導(dǎo)影響員工變革支持行為提供了新視角，明確了不同性質(zhì)工作重塑在組織變革中的作用以及團隊競爭的調(diào)節(jié)效應(yīng)，對厘清變革型領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動變革支持行為的中介機制和邊界條件具有較為重要的理論意義，同時也能為企業(yè)的組織變革實踐提供有關(guān)建議。

2 理論基礎(chǔ)與假設(shè)提出

目前，對工作重塑的定義主要來自基于角色理論或資源理論視角的研究。前者主要從個體工作角色，以及對工作任務(wù)、工作關(guān)系和工作認知邊界的改變來定義工作重塑，其中，以WRZESNIEWSKI等[14]對工作重塑的定義最具影響力。后者則以工作需求-資源模型為基礎(chǔ)，從工作設(shè)計角度將工作重塑視為一種尋求工作資源和避免工作需求的主動性策略[12]。BINDL等[11]在整合上述兩種理論視角的基礎(chǔ)上，對工作重塑進行了重新界定。他指出，工作重塑是一種調(diào)節(jié)定向過程，員工可以通過促進型和防御型兩種方式對工作做出改變。從增益視角而言，促進型工作重塑是指人們根據(jù)個人的愿望和訴求對工作的多個方面進行擴展，包括尋求新挑戰(zhàn)、提高個人能力、擴展社會關(guān)系等行為[11]。相反，從規(guī)避損失的角度而言，防御型工作重塑是指員工通過改變工作特征，以盡量減少或防止可能的障礙或消極結(jié)果的發(fā)生，包括回避同事或某些工作任務(wù)的行為[11]?？傊瑢ぷ髦厮苓M行促進型和防御型的劃分反映了該領(lǐng)域的最新研究進展[15]。

組織變革作為一種動態(tài)、模糊的情境，很難為員工做出恰當?shù)木唧w反應(yīng)提供強有力的線索，在這種情況下，工作重塑就變得十分重要。即員工通過對工作做出靈活調(diào)整和改變，促進了新工作角色的形成，從而有助于員工應(yīng)對變革。當下，一些研究也開始關(guān)注工作重塑在組織變革中的作用。例如，有研究表明，工作重塑作為一種變革導(dǎo)向性行為，有助于員工獲取新的工作資源，在組織變革情境下有效應(yīng)對各種工作需求，增強對新形勢的適應(yīng)[16]。從變革管理角度而言，工作重塑的一個基本前提是領(lǐng)導(dǎo)會影響員工工作重塑的程度，鼓勵工作重塑將有助于減少員工對組織變革的抵抗，提高員工的變革準備性和開放性[13]。在當前工作環(huán)境急劇變化的時代，員工在工作中的自主性地位日益突出，工作重塑將成為員工應(yīng)對組織變革的一項戰(zhàn)略優(yōu)勢。由此，工作重塑理論為理解當今員工在工作中所發(fā)揮的作用和組織變革的本質(zhì)提供了很好的視角[14]。

2.1 促進型工作重塑的中介作用

根據(jù)工作重塑理論，領(lǐng)導(dǎo)力是影響員工對工作做出個性化調(diào)整程度的重要情境因素，因為領(lǐng)導(dǎo)對下屬的權(quán)力在很大程度上決定了員工是否具備工作重塑的資源和條件[17]。工作重塑是員工主動對工作做出改變和調(diào)整以適應(yīng)自己能力和需求的行為。對員工而言，這種行為需要得到領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)或鼓勵，使員工擁有做出改變的自主權(quán)。而變革型領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)上就是一種鼓勵員工主動挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，尊重員工自主性，努力為員工的成長提供信息、社會支持等資源的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。由此，這些特點使得變革型領(lǐng)導(dǎo)與促進型工作重塑在理論上關(guān)系密切，從而為變革型領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動工作重塑提供了理論依據(jù)。具體而言，變革型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)對現(xiàn)有程序和規(guī)范的挑戰(zhàn)，在領(lǐng)導(dǎo)的變革導(dǎo)向價值觀和行為影響下，員工會主動效法領(lǐng)導(dǎo)，很可能在工作中表現(xiàn)出挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的行為。鑒于此，變革型領(lǐng)導(dǎo)有助于激發(fā)員工的促進型工作重塑行為。首先，促進型工作重塑表明員工積極致力于對工作做出調(diào)整，對工作中的變化持開放、接納態(tài)度，因此，當同樣性質(zhì)的、以變化為特征的組織變革發(fā)生時，會更容易獲得員工的支持。其次，變革型領(lǐng)導(dǎo)有助于激勵員工尋求挑戰(zhàn)性行為以實現(xiàn)能力與工作相匹配，領(lǐng)導(dǎo)的高績效期望會促進員工積極尋求反饋和建議，進而表現(xiàn)出更多的促進型工作重塑行為。一般而言，具有促進型焦點的員工更強調(diào)變革，勇于承擔(dān)風(fēng)險，并采取積極策略實現(xiàn)目標[18]。由此，變革型領(lǐng)導(dǎo)與促進型工作重塑具有內(nèi)在一致性，表現(xiàn)出促進型工作重塑行為的員工也更有可能積極評價變革帶來的收益并支持組織變革。第三，變革型領(lǐng)導(dǎo)有助于激勵員工將變革視為成長機會，將困境視為充滿意義的挑戰(zhàn)。有關(guān)研究表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)與組織變革中員工的積極態(tài)度和行為正相關(guān)，來自領(lǐng)導(dǎo)的個性化關(guān)懷還能有效減輕員工工作重塑的壓力，影響員工對變革必要性和正當性的感知[19]。鑒于此，變革型領(lǐng)導(dǎo)通過激發(fā)員工促進型工作重塑行為使變革更具吸引力，從而更有可能促進員工支持變革。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)1促進型工作重塑在變革型領(lǐng)導(dǎo)與變革支持行為之間起中介作用。

2.2 防御型工作重塑的中介作用

與促進型工作重塑相反，防御型工作重塑作為一種消極被動的壓力應(yīng)對策略，反映了員工主動降低工作需求進行自我保護。具有防御型焦點的個體對損失、成本、懲罰、失敗等消極信息會更為敏感，更看重安全和保障，并傾向于遵守規(guī)章制度[13]。根據(jù)工作重塑理論，防御型工作重塑是一種反生產(chǎn)行為。已有研究表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)與反生產(chǎn)行為負相關(guān)[20]。由于變革型領(lǐng)導(dǎo)減少了員工的障礙性工作需求，從而降低了員工做出防御型工作重塑的必要性。變革型領(lǐng)導(dǎo)作為高績效的榜樣，領(lǐng)導(dǎo)會通過高目標激勵員工，鼓勵員工為自我發(fā)展獲取更多資源和機會，并增強員工對這種行為必要性和正當性的信心。由此，變革型領(lǐng)導(dǎo)的這些特點意味著領(lǐng)導(dǎo)者更有可能會喚起員工“理想自我”(即促進型焦點)[21]，抑制其防御型工作重塑的動機。由此，變革型領(lǐng)導(dǎo)會負向影響員工的防御型工作重塑。

防御型工作重塑往往被視為能力缺乏或低動機的表現(xiàn)，反映了員工未能達到領(lǐng)導(dǎo)的高績效期望[11]。防御型工作重塑會減少員工尋求挑戰(zhàn)性工作需求所需的資源，同時也會減少員工學(xué)習(xí)關(guān)鍵知識和新技能的機會，降低員工參與挑戰(zhàn)性活動的能力和意愿，因此，員工很可能會反對組織變革。有研究表明，組織變革高失敗率的主要原因來自員工的變革抵制，而這與員工的消極態(tài)度密切相關(guān)[22]。PETROU等[23]指出，由于變革傳達了打破常規(guī)的信號，具有防御型焦點的個體普遍缺乏安全感和自我效能不足，因此，他們對變革會更加警惕，將其視為威脅，往往會反對變革。當個體的防御焦點被激發(fā)時，在行為上會更為保守和順從，更傾向于維持現(xiàn)狀。鑒于此，變革型領(lǐng)導(dǎo)有可能通過抑制員工防御型工作重塑行為進而影響其變革支持行為。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)2防御型工作重塑在變革型領(lǐng)導(dǎo)與變革支持行為之間起中介作用。

2.3 團隊競爭氛圍的調(diào)節(jié)作用

團隊競爭氛圍是指員工在與他人績效進行比較時所產(chǎn)生的競爭性和壓力性感知的組織氛圍，它反映了員工將組織獎勵視為與他人進行比較的結(jié)果。高團隊競爭氛圍為員工提供了為超越同事而主動調(diào)整或適應(yīng)工作的外部激勵[24]。在競爭氛圍高的團隊中，員工更愿意付出額外努力以實現(xiàn)高水平績效，并主動承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性和冒險性的工作任務(wù)。根據(jù)工作重塑理論，領(lǐng)導(dǎo)對個體工作重塑的影響在很大程度上取決于團隊或組織等情境因素[25,26]。由于個體的工作大部分在團隊中進行，工作重塑會越來越多地出現(xiàn)在任務(wù)相互依賴的團隊中。這意味著個體的工作重塑行為會受到其他團隊成員的影響，團隊情境為個體實施工作重塑提供了機會或外部制約條件。競爭作為變革情境下最常見的團隊氛圍，本研究認為有必要進一步探討團隊競爭氛圍對變革型領(lǐng)導(dǎo)與工作重塑關(guān)系的邊界條件作用。

團隊競爭氛圍會進一步強化變革型領(lǐng)導(dǎo)對促進型工作重塑的正向影響。首先，高團隊競爭氛圍會增加員工的壓力感和緊迫性，激勵員工設(shè)定更高工作目標，促進員工努力學(xué)習(xí)和掌握新技能。而變革型領(lǐng)導(dǎo)也鼓勵員工挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，尋求審視和解決問題的新方法，重視獎勵和競爭對員工的內(nèi)在激勵[27]。變革型領(lǐng)導(dǎo)的這些特點與團隊競爭氛圍具有內(nèi)在一致性。首先，變革型領(lǐng)導(dǎo)有助于滿足員工實現(xiàn)個人進步和成長的需求，促使員工表現(xiàn)出更多的促進型工作重塑行為，且在高團隊競爭氛圍下，變革型領(lǐng)導(dǎo)對促進型工作重塑的積極影響會更強。其次，變革型領(lǐng)導(dǎo)雖然能為員工的職業(yè)發(fā)展提供組織資源，但在高團隊競爭氛圍中，員工所積累或獲取的資源所面臨的損失性風(fēng)險也更高[24]。為了讓自己在競爭中保持相對優(yōu)勢，員工更有可能通過促進型工作重塑以獲取更多新的資源，因此，在高團隊競爭氛圍下變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工促進型工作重塑的正向影響也會得到進一步強化。

此外，團隊競爭氛圍會進一步加強變革型領(lǐng)導(dǎo)對防御型工作重塑的負向影響。首先，防御型工作重塑意味著員工為了避免潛在風(fēng)險和消極結(jié)果的發(fā)生，在工作中會主動采取消極、退縮的策略，即避免承擔(dān)挑戰(zhàn)性工作或多重任務(wù)，減少與領(lǐng)導(dǎo)或同事之間的交往等[11]。但由于高團隊競爭氛圍會進一步激發(fā)員工的零和博弈思維，會促使員工產(chǎn)生深刻的危機感。為了獲得與他人相比的競爭優(yōu)勢，高團隊競爭氛圍會進一步增加員工對提高技能、積極獲取資源以實現(xiàn)自我提升重要性的認識。由此，在高團隊競爭氛圍下，員工在防御型工作重塑方面的意愿或動機會更低，變革型領(lǐng)導(dǎo)對防御型工作重塑的負向影響也更強。其次，高團隊競爭氛圍為員工提供了為超越同事而主動改變工作的強有力刺激，此時員工也更可能采取積極主動而非消極回避的方式，即主動承擔(dān)更多挑戰(zhàn)性和復(fù)雜性的工作任務(wù)。與此相反，當團隊競爭氛圍較低時，員工在提高績效、超越同事方面的動機會削弱，此時個體對高績效員工的行為規(guī)范以及哪些行為會獲得獎勵的認知也會更模糊[28]，因此，會進一步降低對提高技能、積極獲取資源以實現(xiàn)自我提升重要性的認識。鑒于此，與高團隊競爭氛圍相比，在低團隊競爭氛圍下員工更有可能表現(xiàn)出防御型工作重塑?？傊谧兏镄皖I(lǐng)導(dǎo)與高團隊競爭氛圍的共同作用下，員工會表現(xiàn)出更多的促進型工作重塑行為與更少的防御型工作重塑行為。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)3a 團隊競爭氛圍對變革型領(lǐng)導(dǎo)與促進型工作重塑的正向關(guān)系起調(diào)節(jié)作用，團隊競爭氛圍越高，變革型領(lǐng)導(dǎo)與促進型工作重塑的正向關(guān)系越強。

假設(shè)3b 團隊競爭氛圍對變革型領(lǐng)導(dǎo)與防御型工作重塑的負向關(guān)系起調(diào)節(jié)作用，團隊競爭氛圍越高，變革型領(lǐng)導(dǎo)與防御型工作重塑的負向關(guān)系越強。

結(jié)合假設(shè)1、假設(shè)2提出的中介效應(yīng)假設(shè)，以及假設(shè)3a和假設(shè)3b的調(diào)節(jié)效應(yīng)假設(shè)，本研究進一步提出被調(diào)節(jié)的中介假設(shè)：

假設(shè)4a 團隊競爭氛圍調(diào)節(jié)變革型領(lǐng)導(dǎo)通過促進型工作重塑影響員工變革支持行為的間接效應(yīng)，即團隊競爭氛圍越高，變革型領(lǐng)導(dǎo)通過促進型工作重塑影響變革支持行為的間接效應(yīng)越強。

假設(shè)4b 團隊競爭氛圍調(diào)節(jié)變革型領(lǐng)導(dǎo)通過防御型工作重塑影響員工變革支持行為的間接效應(yīng)，即團隊競爭氛圍越高，變革型領(lǐng)導(dǎo)通過防御型工作重塑影響變革支持行為的間接效應(yīng)越強。

綜上所述，本研究的理論模型見圖1。

圖1 理論模型

3 研究方法

3.1 研究樣本和數(shù)據(jù)采集

本研究以華南地區(qū)企業(yè)的在職員工為調(diào)查對象。為篩選合乎研究主題的企業(yè)，本研究課題組在前期通過聯(lián)系MBA校友對位于廣州、佛山、東莞三地的10家民營企業(yè)進行了實地調(diào)研，采用深度訪談和扎根理論方法對這些企業(yè)進行了深入剖析，最終明確了作為問卷調(diào)研對象的企業(yè)必須是當前正在經(jīng)歷有計劃的、中度的組織變革事件且這種變革已經(jīng)取得階段性成效的企業(yè)。這些中度組織變革事件包括新技術(shù)、新生產(chǎn)設(shè)備的引入與使用，新管理方法的引進，部門或團隊結(jié)構(gòu)調(diào)整，人員重新配置，薪酬或考核制度調(diào)整，業(yè)務(wù)重組或優(yōu)化等。基于此，本研究的調(diào)查樣本排除了采取激進式變革或經(jīng)歷組織兼并與收購、經(jīng)營戰(zhàn)略根本性變更等重大組織變革的企業(yè)，經(jīng)篩選后滿足上述條件的企業(yè)共6家，即分別位于廣州、佛山、東莞，來自商業(yè)地產(chǎn)、電子科技、醫(yī)療器械生產(chǎn)和銷售行業(yè)的6家大型民營企業(yè)，且都在行業(yè)內(nèi)均處于領(lǐng)先地位。

本研究課題組首先與這6家企業(yè)的高管取得聯(lián)系，并向他們詳細解釋了本研究的內(nèi)容與目的，在獲得6家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和配合后，由各企業(yè)的人力資源部門提供一份調(diào)研人員名單和聯(lián)系方式，共包含322位團隊領(lǐng)導(dǎo)及其直接下屬。本研究采用多階段、多來源問卷調(diào)查，將調(diào)查分為3個階段，每個階段間隔約1個月。具體如下：①第一階段，課題組通過郵件向調(diào)研名單上的920位下屬員工發(fā)送電子問卷，邀請他們對變革型領(lǐng)導(dǎo)、團隊競爭氛圍進行評估，同時收集他們的人口統(tǒng)計學(xué)信息。剔除無效問卷后，獲得有效問卷886份，問卷有效回收率為96.30%。②第二階段，繼續(xù)通過郵件邀請參與上一階段調(diào)研的下屬員工參與調(diào)研，對促進型和防御型工作重塑進行評價，此階段共回收有效問卷870份，問卷有效回收率為98.19%。③第三階段，課題組根據(jù)調(diào)研名單邀請322位團隊領(lǐng)導(dǎo)參與調(diào)查，由團隊領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工的變革支持行為進行評價。在剔除不滿足配對要求或無效的問卷后，共獲得來自286位團隊領(lǐng)導(dǎo)與858位直接下屬的有效配對問卷，平均每位領(lǐng)導(dǎo)評價3位下屬，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的比例為1∶3。

在領(lǐng)導(dǎo)有效樣本中：性別方面，男性占80.8%、女性占19.2%；年齡方面，26～35歲占9.4%；36～45歲占64.7%、46～55歲占25.9%；學(xué)歷方面，大專占10.8%、本科占59.8%、碩士及以上占29.4%；當前組織工作年限方面，2～4年占6.6%、5～7年占71.7%、8～10年占15.4%、10年以上占6.3%；崗位級別方面，基層管理者占30.4%、中層管理者占62.6%、高層管理者占7.0%。在下屬有效樣本中，性別方面，男性占62.0%、女性占38.0%；年齡方面，25歲及以下占20.3%、26～35歲占70.3%、36～45歲占9.4%；學(xué)歷方面，大專占30.4%、本科占60.0%、碩士及以上學(xué)歷占9.6%；當前組織工作年限方面，2年以下占28.1%、2～4年占65.6%、5～7年占6.3%；崗位類型方面，研發(fā)崗占36.2%、運營崗占26.8%、營銷崗占23.2%、其他職能崗位占13.8%。

3.2 測量量表

本研究在量表的選擇方面，優(yōu)先考慮國內(nèi)外高水平期刊已公開發(fā)表且被現(xiàn)有研究多次驗證具有理想信度和效度的量表，并按照嚴格的翻譯-回譯方法對英文量表進行了翻譯。此外，核心量表均采用Likert 5點評分法，1～5表示從“非常不符合”到“非常符合”。

(1)變革型領(lǐng)導(dǎo)該變量的測量采用AVOLIO等[29]開發(fā)的多因素領(lǐng)導(dǎo)力量表(MLQ)。該量表是目前測量變革型領(lǐng)導(dǎo)最常用的量表之一，包括愿景激勵、領(lǐng)袖魅力、智力激發(fā)、個性化關(guān)懷4個維度，共20個題項，如“我的主管處理問題時會優(yōu)先考慮集體利益”等。本研究中，該量表的Cronbach’sα值為0.875。

(2)促進型工作重塑該變量的測量采用BINDL等[11]開發(fā)的量表。該量表包含4個維度，即關(guān)系重塑、技能重塑、任務(wù)重塑、認知重塑，共14個題項，如“我積極尋找機會去擴展我的工作技能”。本研究中，該量表的Cronbach’sα值為0.861。

(3)防御型工作重塑該變量的測量同樣采用BINDL等[11]開發(fā)的量表，共12個題項，如“工作中，我會盡量避免與新人打交道”。本研究中，該量表的Cronbach’sα值為0.823。

(4)變革支持行為該變量的測量采用KIM等[30]開發(fā)的量表，共3個題項，如“該員工向上級表達過變革的提議”。本研究中，該量表的Cronbach’sα值為0.884。

(5)團隊競爭氛圍該變量的測量采用FLETCHER等[31]開發(fā)的量表，共4個題項，如“我的團隊領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常拿我的績效和其他團隊同事做比較”。本研究中，該量表的Cronbach’sα值為0.915。

(6)控制變量以往研究表明，個體的年齡、性別、學(xué)歷、工作時間、崗位級別以及團隊大小、團隊職能也是影響變革支持行為的客觀因素。鑒于此：本研究將領(lǐng)導(dǎo)和下屬的年齡、性別、學(xué)歷、工作時間、崗位級別作為控制變量；同時，在團隊層次還控制了團隊大小和團隊規(guī)模。對控制變量的編碼如下：性別分為兩個類別，即1=男性、2=女性；年齡分為5個類別，即1=“25歲以下”、2=“26～35歲”、3=“36～45歲”、4=“46～55歲”、5=“56歲及以上”；工作年限分為5個類別、即1=“2年以下”、2=“2～4年”、3=“5～7年”、4=“8～10年”、5=“10年以上”；崗位級別分為4個類別、即1=“普通員工”、2=“基層管理者”、3=“中層管理者”、4=“高層管理者”；團隊大小分為5個類別、即1=“3～5人”、2=“6～10人”、3=“11～15人”、4=“16～20人”、5=“20人以上”；團隊職能分為5個類別、即1=“運營”、2=“職能”、3=“生產(chǎn)”、4=“營銷”、5=“技術(shù)開發(fā)”。

4 研究結(jié)果

4.1 聚合檢驗結(jié)果

本研究中變革型領(lǐng)導(dǎo)、團隊競爭氛圍均屬于團隊層次構(gòu)念，在將這些變量聚合到團隊層次之前需要進行聚合適當性檢驗。根據(jù)文獻[32]的建議，本研究采用Rwg來衡量組內(nèi)一致性，同時用ICC(1)和ICC(2)考察組間異質(zhì)性。檢驗結(jié)果表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)的Rwg值介于0.73～0.96之間，且ICC(1)=0.33，ICC(2)=0.69；團隊競爭氛圍的Rwg值介于0.79～0.98之間，且ICC(1)=0.29，ICC(2)=0.67。這些結(jié)果為本研究將變革型領(lǐng)導(dǎo)、團隊競爭氛圍由個體聚合到團隊層次的合理性提供了依據(jù)。

4.2 區(qū)分效度和同源誤差檢驗

首先，本研究使用Harman單因素檢驗法對同源誤差進行檢驗。結(jié)果表明，特征值大于1的主成分解釋了總方差25.875%的變異量，不存在一個能解釋大部分變異量的因子。共線性分析結(jié)果表明，所有變量的方差膨脹因子(VIF)小于2，容忍度大于0.5，故可判斷不存在嚴重的同源誤差問題。其次，本研究使用CFA檢驗變革型領(lǐng)導(dǎo)、團隊競爭氛圍、促進型工作重塑、防御型工作重塑、變革支持行為5個變量的區(qū)分效度(見表1)。由表1可知，相比其他4個模型，五因子模型的擬合效果更好(χ2/df=1.529、CFI=0.990、TLI=0.988、RMSEA=0.025、SRMR=0.025)，說明本研究的5個變量是不同構(gòu)念，具有理想的區(qū)分效度。

表1 區(qū)分效度檢驗結(jié)果

4.3 描述性統(tǒng)計與相關(guān)分析

本研究核心變量及控制變量的均值、標準差、相關(guān)系數(shù)的描述性統(tǒng)計特征見表2。由表2可知：在個體層次上，促進型工作重塑與變革支持行為顯著正相關(guān)(γ=0.423,p<0.01)，防御型工作重塑與變革支持行為顯著負相關(guān)(γ=-0.421,p<0.01)，促進型工作重塑與防御型工作重塑顯著負相關(guān)(γ=-0.489,p<0.01)；在團隊層次上，變革型領(lǐng)導(dǎo)與團隊競爭氛圍顯著負相關(guān)(γ=-0.331,p<0.01)。核心變量的顯著相關(guān)性為假設(shè)檢驗奠定了基礎(chǔ)。

表2 描述性統(tǒng)計分析(N下屬=858，N領(lǐng)導(dǎo)=286)

4.4 假設(shè)檢驗

本研究使用Mplus 7.4軟件建立跨層次結(jié)構(gòu)方程模型對假設(shè)進行檢驗(見表3)。其中，變革型領(lǐng)導(dǎo)、團隊競爭氛圍均為團隊層變量，促進型工作重塑、防御型工作重塑、變革支持行為均為個體層變量。根據(jù)文獻[32]的建議，本研究構(gòu)建了兩個結(jié)構(gòu)方程模型：①模型1，加入了控制變量和所有一次項變量以檢驗中介效應(yīng)；②模型2，在模型1的基礎(chǔ)上加入二次項以檢驗調(diào)節(jié)效應(yīng)。為提升模型解釋力，本研究對變革型領(lǐng)導(dǎo)進行群體均值中心化，對團隊競爭氛圍進行總體均值中心化。由表3可知，模型2(AIC=5 819.347，BIC=6 052.323)相比模型1(AIC=5 853.397，BIC=6 057.845)的擬合效果更好，說明依次構(gòu)建一次項到二次項的結(jié)構(gòu)方程模型是合理的。表3中，由模型1可知：在控制下屬和領(lǐng)導(dǎo)的人口統(tǒng)計學(xué)變量后，變革型領(lǐng)導(dǎo)對變革支持行為有顯著正向影響(β=0.709,SE=0.081,p<0.001)，變革型領(lǐng)導(dǎo)與促進型工作重塑顯著正相關(guān)(β=0.818,SE=0.053,p<0.001)，促進型工作重塑與變革支持行為顯著正相關(guān)(β=0.161,SE=0.070,p<0.05)；變革型領(lǐng)導(dǎo)與防御型工作重塑顯著負相關(guān)(β=-0.695,SE=0.078,p<0.001)，防御型工作重塑與變革支持行為顯著負相關(guān)(β=-0.382,SE=0.070,p<0.001)。

表3 多水平結(jié)構(gòu)方程模型檢驗結(jié)果(N下屬=858，N領(lǐng)導(dǎo)=286)

由于本模型涉及跨層次中介效應(yīng)檢驗，基于重復(fù)抽樣的Bootstrap法獲得置信區(qū)間以檢驗中介效應(yīng)的方法不能應(yīng)用在跨層次模型。由此，本研究使用R 4.0軟件運行蒙特卡洛模擬程序?qū)Υ龠M型和防御型工作重塑的跨層中介效應(yīng)進一步檢驗(見表4)。由表4可知，經(jīng)過20 000次蒙特卡洛模擬得到促進型工作重塑在變革型領(lǐng)導(dǎo)與變革支持行為間中介效應(yīng)的95%偏差校正置信區(qū)間為[0.017,0.246]，不包含0，這表明中介效應(yīng)顯著。防御型工作重塑在變革型領(lǐng)導(dǎo)與變革支持行為間中介效應(yīng)的95%偏差校正置信區(qū)間為[0.154,0.378]，不包含0，這表明中介效應(yīng)也顯著。由此，假設(shè)1和假設(shè)2均獲得支持。

表4 中介效應(yīng)和有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗結(jié)果(N下屬=858，N領(lǐng)導(dǎo)=286)

對于調(diào)節(jié)效應(yīng)的檢驗，表3中，由模型2的檢驗結(jié)果可知：變革型領(lǐng)導(dǎo)與團隊競爭氛圍的交乘項對促進型工作重塑具有顯著正向影響(β=0.216,SE=0.046,p<0.001)；變革型領(lǐng)導(dǎo)與團隊競爭氛圍的交乘項對防御型工作重塑具有顯著負向影響(β=-0.245,SE=0.044,p<0.001)。為了更直觀地顯示團隊競爭氛圍的調(diào)節(jié)作用，本研究以調(diào)節(jié)變量的均值加減一個標準差作為高低分組標準，對團隊競爭氛圍高和低的兩種情況下,變革型領(lǐng)導(dǎo)與促進型工作重塑、變革型領(lǐng)導(dǎo)與防御型工作重塑的關(guān)系進行了描繪(見圖2和圖3)。由圖2和圖3可知：在高團隊競爭氛圍下，變革型領(lǐng)導(dǎo)對促進型工作重塑的正向影響更強，此時變革型領(lǐng)導(dǎo)對防御型工作重塑的負向影響也更強，說明團隊競爭氛圍有助于增強變革型領(lǐng)導(dǎo)對促進型工作重塑的正向影響；同時，也有助于抑制其對防御型工作重塑的負向影響。由此，假設(shè)3a和假設(shè)3b獲得支持。本研究整體的結(jié)構(gòu)方程模型路徑分析結(jié)果見圖4。

圖2 團隊競爭氛圍對變革型領(lǐng)導(dǎo)與 促進型工作重塑調(diào)節(jié)效應(yīng)圖

圖3 團隊競爭氛圍對變革型領(lǐng)導(dǎo)與 防御型工作重塑調(diào)節(jié)效應(yīng)圖

圖4 多水平結(jié)構(gòu)方程模型(SEM)路徑分析圖

本研究還采用了蒙特卡洛模擬法來檢驗有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)(見表4)。蒙特卡洛模擬結(jié)果顯示：當團隊競爭氛圍較高時(均值加1個標準差)，變革型領(lǐng)導(dǎo)通過促進型工作重塑影響下屬變革支持行為的間接效應(yīng)顯著(β=0.150,SE=0.063,95% CI=[0.025,0.274])；在低團隊競爭氛圍下(均值減1個標準差)，變革型領(lǐng)導(dǎo)通過促進型工作重塑影響下屬變革支持行為的間接效應(yīng)顯著(β=0.079,SE=0.038,95% CI=[0.005,0.152])。而且團隊競爭氛圍越高，間接效應(yīng)越強，兩者的差異顯著(β=0.071,SE=0.033,95% CI=[0.007,0.135])。由此，假設(shè)4a得到支持。類似地：當團隊競爭氛圍較高時，變革型領(lǐng)導(dǎo)通過防御型工作重塑影響下屬變革支持行為的間接效應(yīng)顯著(β=0.278,SE=0.056,95% CI=[0.168,0.388])；當團隊競爭氛圍較低時，變革型領(lǐng)導(dǎo)通過防御型工作重塑影響下屬變革支持行為的間接效應(yīng)不顯著(β=0.093,SE=0.052,95% CI=[-0.010,0.195])。而且團隊競爭氛圍越高，間接效應(yīng)越強，兩者的差異顯著(β=0.186,SE=0.048,95% CI=[0.091,0.280])。由此，假設(shè)4b得到支持。

5 結(jié)論和討論

本研究得到以下主要結(jié)論：變革型領(lǐng)導(dǎo)會顯著影響員工變革支持行為，促進型工作重塑和防御型工作重塑在變革型領(lǐng)導(dǎo)與變革支持行為之間均起中介作用。團隊競爭氛圍對變革型領(lǐng)導(dǎo)與工作重塑具有顯著調(diào)節(jié)效應(yīng)，即團隊競爭氛圍越高，變革型領(lǐng)導(dǎo)與促進型工作重塑的正向關(guān)系越強，變革型領(lǐng)導(dǎo)與防御型工作重塑的負向關(guān)系也越強。此外，團隊競爭氛圍對變革型領(lǐng)導(dǎo)通過促進型和防御型工作重塑影響變革支持行為的間接效應(yīng)也具有顯著調(diào)節(jié)效應(yīng)。

本研究的理論貢獻主要在于：首先，變革支持行為作為組織變革研究的新興熱點與前沿主題，正處于迅速發(fā)展、不斷完善的階段，相比變革承諾、變革開放性等認知或情感反應(yīng)，變革支持行為是預(yù)測組織變革能否成功更重要的指標[4]。本研究從工作重塑視角，突出了員工主動性行為在組織變革中的重要性，回應(yīng)了PENG等[2]提出的未來應(yīng)進一步厘清變革型領(lǐng)導(dǎo)與變革支持行為之間關(guān)系，對豐富變革型領(lǐng)導(dǎo)在組織變革中的作用，拓展員工變革反應(yīng)的研究具有較為重要的理論意義。

其次，以往對組織變革的研究大部分基于自上而下的視角，即關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是高管、經(jīng)理或其他精英人士在制定和實施變革中的重要作用，忽視了“低權(quán)力行為體”，即普通員工在組織變革中所發(fā)揮的作用[33]。在組織變革過程中，傳統(tǒng)的自上而下的管理干預(yù)缺乏對員工個體需求和主體角色的充分考慮，并不能充分發(fā)揮員工個人潛力在組織變革中的作用[14]。本研究的結(jié)果表明，工作重塑對理解變革型領(lǐng)導(dǎo)影響員工變革支持行為的過程具有重要作用，變革型領(lǐng)導(dǎo)有助于激發(fā)員工與組織利益相一致的主動性行為(即促進型工作重塑)，促進員工對變革的積極支持。工作重塑與組織變革中微觀的、自下而上的過程有關(guān)，員工不僅僅是管理層所發(fā)起組織變革的被動接受者，而且是組織變革的主動促進者。從該角度而言，員工可以通過重塑工作，適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境來推動組織變革[13]。由此，與以往自上而下的視角不同，基于工作重塑視角探討領(lǐng)導(dǎo)力對員工變革反應(yīng)的影響突出了員工主動參與變革的重要性，對理解變革型領(lǐng)導(dǎo)如何影響員工變革支持行為具有重要意義。

第三，與以往有關(guān)工作主動性的研究主要關(guān)注其促進性或積極性方面不同，本研究與工作重塑最新研究成果一致[11,15]，將工作重塑區(qū)分為促進型和防御型兩種類型，檢驗了不同性質(zhì)工作重塑在變革型領(lǐng)導(dǎo)影響員工變革支持行為的中介作用，揭示了防御型工作重塑的潛在“陰暗面”，進一步明確了不同性質(zhì)工作重塑在組織變革中的作用，同時也挑戰(zhàn)了對主動性行為的傳統(tǒng)觀點，即主動性行為往往被視為一種具有普遍功能性和可取性的積極行為[11,12]。由此，本研究的結(jié)論對進一步豐富和擴展工作重塑的結(jié)果變量研究具有重要意義。此外，基于對團隊層次特征的探討(即團隊競爭氛圍)，本研究厘清了變革型領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動變革支持行為的邊界條件，回應(yīng)了國內(nèi)外學(xué)者對加強團隊情境因素影響工作重塑的研究呼吁[34,35]。

本研究的管理啟示主要在于：①對組織管理者而言，應(yīng)進一步提高對推動組織變革的有效性領(lǐng)導(dǎo)行為的認識，與所謂的“以領(lǐng)導(dǎo)者為中心”的方法相比，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與變革成功有著緊密聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)在日常管理中既要向員工傳達富有吸引力的未來愿景，對員工進行智力激發(fā)，鼓勵員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，同時又要向員工提供個性化關(guān)懷和高績效期望。領(lǐng)導(dǎo)要善于使用“軟性”影響策略授權(quán)員工承擔(dān)變革責(zé)任，促進員工對變革的主動參與。②領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視通過激發(fā)員工促進型工作重塑行為的方式推動組織變革。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該授權(quán)和鼓勵員工尋求挑戰(zhàn)和增加工作資源的工作重塑行為，在工作中賦予員工更多的自主性，讓員工在工作重塑時擁有更多自由和安全感；同時，領(lǐng)導(dǎo)也要注重提升員工對工作重塑的認識和理解，工作重塑作為一種挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的主動性行為，在員工做出足夠改變之前，最初的工作重塑往往被領(lǐng)導(dǎo)或同事視為不利的[11]。鑒于此，領(lǐng)導(dǎo)者要加強對工作重塑與組織變革關(guān)系的理解，培養(yǎng)對不同性質(zhì)工作重塑行為的深刻認識，當領(lǐng)導(dǎo)者能夠理解工作重塑帶來的益處時，就更有可能幫助員工完成工作重塑過程，并確保工作重塑與組織目標相一致。③對團隊建設(shè)而言，本研究的結(jié)果表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)與團隊競爭氛圍的相互作用能有效激發(fā)員工的工作重塑行為，進而促進員工支持變革。由此，在變革情境下，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有意識地培養(yǎng)團隊競爭氛圍，通過恰當?shù)母偁幑芾碛行Ъ顔T工主動性行為，營造積極的競爭環(huán)境。例如，組織應(yīng)制定明確的良性競爭政策，并確保信息得到有效溝通，使員工能夠清晰地理解在高團隊競爭氛圍下哪些行為是組織所鼓勵或提倡的。當組織所采取的競爭策略是旨在提高員工福利時，個體工作重塑的動機會大大加強，從而推動變革向有利于組織的方向發(fā)展。

6 研究局限及展望

本研究也存在一些局限性：①雖然采用多來源、多時間點的配對問卷調(diào)查方法，但囿于條件限制，研究方法和樣本相對單一，這可能會影響對變量之間因果關(guān)系推斷的嚴謹性(如工作重塑與變革支持行為可能存在反向因果的關(guān)系)。未來研究可采用縱向研究設(shè)計強化因果推斷的嚴謹性，或采用實驗研究方法對本研究結(jié)論進行跨文化驗證，從而增強研究結(jié)論的外部效度。②將變革型領(lǐng)導(dǎo)作為一個整體性構(gòu)念，缺乏對變革型領(lǐng)導(dǎo)不同維度會如何影響變革支持行為的作用機制進行深入探討。雖然這也是目前多數(shù)研究普遍采取的做法，但有學(xué)者指出這已成為變革型領(lǐng)導(dǎo)研究存在的重要缺陷[36]，一些研究也主張對變革型領(lǐng)導(dǎo)的4個維度進行區(qū)分。鑒于此，未來研究可對變革型領(lǐng)導(dǎo)的不同維度在組織變革中的作用進行更深入細致地研究。③盡管從工作重塑理論視角探討了變革型領(lǐng)導(dǎo)對變革支持行為的影響機制，但還可從不同理論視角對其中介機制進行拓展。例如，依戀理論關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)支持在幫助個體探索和掌握新環(huán)境中的作用，對理解員工主動性行為具有重要意義。由此，未來研究可基于依戀理論或其他理論進一步促進對變革型領(lǐng)導(dǎo)影響員工變革支持行為的理解。