文/彭新海（廣州金域醫(yī)學(xué)檢驗集團股份有限公司）

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展、跨地區(qū)的企業(yè)集團不斷涌現(xiàn)，信息技術(shù)迭代更新，集團公司關(guān)注財務(wù)共享中心建設(shè)，為滿足集團公司的發(fā)展要求，建設(shè)共享中心后可解決企業(yè)發(fā)展的各類問題，尤其是財務(wù)核算和財務(wù)報告方面。財務(wù)共享中心屬于共享經(jīng)濟下的一種財務(wù)管理模式。相關(guān)資料顯示[1]，財務(wù)共享中心有明確的發(fā)展趨勢，自宏觀角度上看，管理模式在不斷發(fā)生變化，過往分散式管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧惺?。財?wù)系統(tǒng)也在發(fā)生改變，財務(wù)共享中心為企業(yè)提供處理分子公司財務(wù)數(shù)據(jù)的平臺，及時對數(shù)據(jù)進行處理及反饋，達(dá)到高新技術(shù)財務(wù)處理目標(biāo)。集團公司完成共享中心構(gòu)建，可加快企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)信息處理速度，徹底改變過往分散式的管理系統(tǒng)，以高新信息技術(shù)對信息及時核算，確保企業(yè)財務(wù)管理水平及總體管理效率，持續(xù)提高企業(yè)管理水平，達(dá)到企業(yè)的財務(wù)信息處理目的。

一、集團公司財務(wù)共享中心建設(shè)的意義

集團公司建立后，其綜合實力不斷增強，過往管理模式無法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，尤其是跨眾多地域的集團公司，分散管理模式對企業(yè)的資源優(yōu)化配置產(chǎn)生巨大的阻礙。如，財務(wù)資源的重復(fù)配置，并且部分集團內(nèi)部公司間隔距離遠(yuǎn)，工作相對分散，各個地區(qū)的政策存在差異，財務(wù)獨立核算標(biāo)準(zhǔn)不同，上報的數(shù)據(jù)無法有效控制及對比，財務(wù)信息質(zhì)量無法有效控制，集團公司無法全面管控財務(wù)風(fēng)險，一定程度削弱財務(wù)決策職能。企業(yè)完成構(gòu)建財務(wù)共享中心并落實相關(guān)的戰(zhàn)略性服務(wù)，整合內(nèi)部財務(wù)資源，集團內(nèi)部實施統(tǒng)一的財務(wù)制度和核算標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程及數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，集團財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化程度增高。財務(wù)共享中心也能解決企業(yè)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)層次多、效率低等問題，實現(xiàn)內(nèi)部信息扁平化傳遞、達(dá)到財務(wù)信息專項處理。共享中心建設(shè)完成后，集團公司的內(nèi)部資金及資產(chǎn)配置較為合理，資源整合速度加快，整個企業(yè)進入良性循環(huán)。

財務(wù)共享中心將監(jiān)督分子公司運行情況，及時發(fā)現(xiàn)分子公司運行中的問題，確保分子公司按集團統(tǒng)一的規(guī)則運行。集團企業(yè)建立財務(wù)共享中心后，財務(wù)共享中心將按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)核算各分子公司的經(jīng)濟活動。各分子公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)都按統(tǒng)一的核算方式呈現(xiàn)，數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，并能及時反饋給企業(yè)管理層。標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)具有較高的可比性，通過數(shù)據(jù)的橫向和縱向的對比分析，能及時發(fā)現(xiàn)分子公司的異常，予以干預(yù)措施，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

財務(wù)共享中心除了提升集團內(nèi)部風(fēng)險控制能力，使企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力提升外，還有助于促進企業(yè)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型。自實踐角度上看，我國集團企業(yè)的分子公司數(shù)量多，分布較為廣泛，構(gòu)建財務(wù)共享中心需利用先進的信息技術(shù)，其中包括人工智能技術(shù)、數(shù)字化技術(shù)，以此促進企業(yè)內(nèi)部對先進技術(shù)的引入、把業(yè)務(wù)流程與技術(shù)有效結(jié)合、完成財務(wù)數(shù)據(jù)輸送及財務(wù)資金統(tǒng)計分析。我國個別集團企業(yè)在發(fā)展階段，對財務(wù)管理工作的要求不高，企業(yè)改革后，業(yè)務(wù)多元化，對財務(wù)管理及控制要求較高，財務(wù)共享中心建設(shè)是促進集團化建設(shè)的重要路徑[2]。

對此，企業(yè)將資本作為紐帶，將管理作為依托，構(gòu)建財務(wù)共享模式，是集團公司發(fā)展的內(nèi)在要求。

二、集團公司財務(wù)共享中心建設(shè)目標(biāo)

自企業(yè)發(fā)展角度上看，財務(wù)共享中心建設(shè)目標(biāo)，不同集團公司關(guān)注的點不同，不同的發(fā)展階段也不一致。共享中心初期建立后可提升財務(wù)信息處理效率，降低誤差率，評估企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要事項[3]。財務(wù)共享中心使用也能為企業(yè)信息尋求及資金流管理提供幫助，提升財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度，使復(fù)雜、分散的財務(wù)工作整合，提升財務(wù)管理的規(guī)范性，進一步降低財務(wù)成本，提升財務(wù)管理質(zhì)量，滿足集團公司內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督管理要求，進一步提升監(jiān)督管理效率，動態(tài)性評估公司業(yè)務(wù)情況。有外資企業(yè)認(rèn)為，財務(wù)共享中心的建設(shè)目標(biāo)是保證企業(yè)的經(jīng)營管理成果，實施財務(wù)融合制度，使企業(yè)的財務(wù)共享效率提升，使企業(yè)的經(jīng)營成本降低，通過少量的人力資源對系統(tǒng)進行管理，實現(xiàn)財務(wù)管理目的。

隨著市場對財務(wù)共享中心有一定認(rèn)知，財務(wù)共享的目標(biāo)在于整合資源，實現(xiàn)公司會計業(yè)務(wù)工作流程改造，達(dá)到會計精準(zhǔn)化管理及標(biāo)準(zhǔn)化管理目的。財務(wù)人員自繁瑣的核算工作中解脫，使財務(wù)會計轉(zhuǎn)型為管理會計，有效參與到企業(yè)生產(chǎn)運營過程中。運營良好的財務(wù)共享中心，將有效的整合集團財務(wù)系統(tǒng)中人力、規(guī)范、流程、信息化系統(tǒng)和各業(yè)務(wù)部門信息接口、流程接口，實現(xiàn)業(yè)財?shù)娜诤?。集團財務(wù)共享中心與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展息息相關(guān)，財務(wù)共享中心建設(shè)后需滿足企業(yè)全面管理目標(biāo)。建立財務(wù)共享中心是增強企業(yè)市場競爭力的路徑，財務(wù)共享中心建設(shè)后也能降低企業(yè)的運營成本，使企業(yè)的經(jīng)濟效益提升。實踐調(diào)查顯示[4]，對財務(wù)信息集中管控，及時反饋信息，有利于降低集團公司的經(jīng)營風(fēng)險。集團公司需明確共享中心在企業(yè)的價值，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向建設(shè)共享中心，使企業(yè)的戰(zhàn)略效率提升，縮減企業(yè)不必要的成本，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，建立科學(xué)的會計體系，制定財務(wù)共享模式下的財務(wù)處理流程制度文件，整合公司的各類業(yè)務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)及業(yè)務(wù)有機融合。

三、集團公司財務(wù)共享中心建設(shè)問題

（一）財務(wù)核算中的適應(yīng)性問題

共享中心在完成建設(shè)后，財務(wù)核算模式及日常工作模式會發(fā)生重大改變，財務(wù)人員的面臨時對新模式適應(yīng)的問題。過往財務(wù)管理工作中，財務(wù)管理人員在集團中的各個分子公司在共享中心中明確財務(wù)目標(biāo)，快速傳遞內(nèi)部資金交易及收益信息。共享中心對各個信息處理后，財務(wù)人員對信息進行上報及利用，財務(wù)數(shù)據(jù)通過信息化及網(wǎng)絡(luò)化的方式傳遞，財務(wù)信息真實性無法保證，甚至發(fā)生錯誤操作情況，側(cè)面增加財務(wù)工作量，導(dǎo)致財務(wù)核算面對巨大的問題。伴隨財務(wù)核算環(huán)境發(fā)生變化，財務(wù)管理難度進一步增高。企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)均是財務(wù)部門負(fù)責(zé)，集團下屬分子公司的財務(wù)信息集中交給財務(wù)共享中心，此類信息占據(jù)財務(wù)人員大量工作時間，導(dǎo)致核算數(shù)據(jù)與財務(wù)共享中心數(shù)據(jù)存在差異，發(fā)生嚴(yán)重的財務(wù)管理漏項問題[5]。財務(wù)人員對集團公司過往的財務(wù)管理模式熟悉，了解企業(yè)運營情況，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息參考。隨著財務(wù)共享中心在引入后，財務(wù)核算人員工作更為單一，僅是針對財務(wù)核算工作提供技術(shù)處理，無法參與企業(yè)的管理工作，導(dǎo)致企業(yè)各項業(yè)務(wù)開展較為生疏，工作面也更為狹隘。

（二）組織管理問題

財務(wù)共享中心是集團企業(yè)發(fā)展新穎的事物，集團公司將下屬公司的財務(wù)全部收回總公司管理，對分子公司的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生巨大的影響。分子公司管理者的權(quán)利也不斷縮減，工作積極性及主動性隨之降低。過往分子公司管理人員在人力、物力、財力上的管理權(quán)大，隨著財務(wù)共享中心使用，分子公司建立核算單位，其中的賬目全面公開，管理者感覺到接受監(jiān)督的壓力，管理權(quán)也可能隨之縮減，分子公司管理者會出現(xiàn)不滿的情緒。分子公司財務(wù)人員面臨崗位調(diào)整的問題，分子公司財務(wù)人員一般家庭在本地，若調(diào)配到總部工作，涉及的問題較多，包括家庭問題、薪資待遇問題等，若集團公司無法采取有效的措施予以解決，分子公司財務(wù)人員可能離職或者轉(zhuǎn)崗。

（三）專業(yè)與技術(shù)支撐不足問題

財務(wù)共享中心高效運行需要財務(wù)人員對系統(tǒng)進行合理操作，財務(wù)人員需熟練使用財務(wù)軟件，并培養(yǎng)大量的系統(tǒng)維護人員，從而有效開展后勤工作。財務(wù)共享中心管理人員與以往財務(wù)人員不同，要學(xué)習(xí)相關(guān)的管理知識及業(yè)務(wù)知識，也要掌握管理系統(tǒng)的應(yīng)用方法，掌握每個核算程序，培養(yǎng)高素質(zhì)的業(yè)務(wù)人才，但集團公司建設(shè)財務(wù)共享中心后發(fā)現(xiàn)，用人也變得困難。

財務(wù)共享中心信息化要求程度高，財務(wù)核算平臺需要與多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)有效對接，核算程序較為復(fù)雜，其中涉及的核算信息較多，工作人員數(shù)量龐大，對網(wǎng)絡(luò)運行維護提出較高的要求。財務(wù)共享中心囊括大量的數(shù)據(jù)信息，需確保信息系統(tǒng)安全與穩(wěn)定，一旦發(fā)生不穩(wěn)定因素，集團財務(wù)信息可能丟失產(chǎn)生安全隱患。

四、集團公司財務(wù)共享中心建設(shè)策略

（一）財務(wù)共享中心建設(shè)的規(guī)劃

集團公司需要結(jié)合財務(wù)共享中心的建設(shè)要求進行規(guī)劃，做好各個階段的規(guī)劃路徑，配置軟硬件設(shè)施。財務(wù)共享中心是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，需要逐步建設(shè)、不斷完善，因此，事先合理的建設(shè)規(guī)劃是重點關(guān)注的問題。通過提前的規(guī)劃，逐步實施，組織及員工也將更容易接受財務(wù)共享中心這種共享服務(wù)的組織形式，避免后期的諸多不適應(yīng)。

首先，對財務(wù)共享中心實現(xiàn)的功能和建設(shè)目標(biāo)做好規(guī)劃。財務(wù)共享中心作為一個綜合的財務(wù)服務(wù)平臺，可以提供總賬、資金結(jié)算、往來管理、資產(chǎn)管理等各種財務(wù)服務(wù)，集團公司應(yīng)結(jié)合公司發(fā)展階段和自身需求，做好財務(wù)共享中心建設(shè)長短期的規(guī)劃。其次，做好制度、流程變革的規(guī)劃。財務(wù)共享中心的建設(shè)，勢必會引發(fā)原管理制度、原管理流程發(fā)生深刻的改變，需提前做好規(guī)劃、調(diào)整，以適應(yīng)財務(wù)共享中心有效的運行。需將分子公司及集團公司的緊密關(guān)系作為基礎(chǔ)，構(gòu)建適合的財務(wù)管理流程，滿足共享中心的使用要求，使管理制度在總公司及分子公司全面實施。構(gòu)建財務(wù)共享核算管理制度，對企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進行核算，使財務(wù)管理系統(tǒng)及管理制度充分融合。最后，做好組織和財務(wù)人員調(diào)整。共享中心在企業(yè)使用后，財務(wù)人員的工作方式發(fā)生改變，工作職能也不可避免發(fā)生變化。原組織及人員的配置，無法適應(yīng)財務(wù)共享中心的運作，必須提前做好改變。如提前儲備和培養(yǎng)財務(wù)共享中心管理人才，建立財務(wù)共享中心工作團隊，原財務(wù)人員如果面臨轉(zhuǎn)型，集團公司組織財務(wù)人員參與到培訓(xùn)項目中，提升財務(wù)人員的專業(yè)能力，為集團公司財務(wù)管理提供服務(wù)[6]。

（二）建設(shè)完善的信息化管理平臺

集團公司需建設(shè)信息化管理平臺，提升集團公司的信息處理質(zhì)量和效率，這是財務(wù)共享中心建設(shè)的基本要求。如果集團公司財務(wù)管理信息化程度不足，集團公司需具體問題具體分析，并做好以下幾個方面的工作。①構(gòu)建信息溝通平臺，促使集團公司的財務(wù)數(shù)據(jù)及時準(zhǔn)確報送給財務(wù)管理人員，集團公司的財務(wù)報送人員通過統(tǒng)一信息平臺與財務(wù)人員對接，兩者對數(shù)據(jù)進行核對，提升財務(wù)數(shù)據(jù)管理的準(zhǔn)確性及有效性。財務(wù)共享平臺也能縮減財務(wù)數(shù)據(jù)層層報送時的變更及遺漏情況。②構(gòu)建業(yè)務(wù)跟進平臺，集團公司財務(wù)管理人員基于該平臺掌握公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，使集團公司財務(wù)管理人員更加熟悉業(yè)務(wù)，為業(yè)財融合提供支持。③集團公司應(yīng)當(dāng)將制度作為支撐，使用財務(wù)共享時，通過有效的措施規(guī)范化處理財務(wù)數(shù)據(jù)，構(gòu)建統(tǒng)一的賬戶體系，合理對業(yè)務(wù)進行處理，達(dá)到財務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)化管理的目的。集團公司實施定期審核制度，明確其中的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，提升數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。采取科學(xué)的監(jiān)督制度，確保財務(wù)管理人員根據(jù)財務(wù)共享中心管理要求完成在線反饋，及時向管理層反饋重要的財務(wù)信息，一旦發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在不足，提出相關(guān)的改進意見，促進集團公司更快更好地完善系統(tǒng)。財務(wù)共享中心將信息化平臺作為中心，使財務(wù)系統(tǒng)及業(yè)務(wù)系統(tǒng)有機融合，企業(yè)控制每個平臺的橫向信息，高效對數(shù)據(jù)接口進行處理，保證信息及時、準(zhǔn)確的傳遞，全方位及多角度地監(jiān)督管理業(yè)務(wù)流程，確保企業(yè)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性及透明化。

（三）財務(wù)共享中心組織架構(gòu)適當(dāng)調(diào)整

財務(wù)共享中心的實施使財務(wù)管理工作開展更為便捷，促進集團公司財務(wù)中心架構(gòu)進行調(diào)整，加速建設(shè)進程。集團公司通過財務(wù)共享模式對財務(wù)管理業(yè)務(wù)進行重新設(shè)計，分子公司的財務(wù)職能重新定義，由傳統(tǒng)的財務(wù)核算轉(zhuǎn)變?yōu)榕c業(yè)務(wù)緊密配合的業(yè)務(wù)會計，財務(wù)與業(yè)務(wù)直接的一線溝通，達(dá)到業(yè)財融合的目的，降低企業(yè)的溝通成本，避免信息的不及時不對稱，為初審經(jīng)濟項目快速提供財務(wù)支持。合理設(shè)計架構(gòu)，其中的關(guān)鍵便是管理部門及企業(yè)財務(wù)共享中心、分子公司財務(wù)部門及技術(shù)部門，以上各個部門對應(yīng)系統(tǒng)建設(shè)職責(zé)、系統(tǒng)應(yīng)用職責(zé)、業(yè)務(wù)支持職責(zé)及系統(tǒng)維護職責(zé)，管理層通過決議建設(shè)財務(wù)共享中心，共享財務(wù)人員使用財務(wù)共享中心，分子公司財務(wù)人員賦能一線業(yè)務(wù)，技術(shù)人員維護財務(wù)共享中心。集團公司應(yīng)根據(jù)不同的崗位需求，選擇合適人員，做到人崗匹配，使財務(wù)共享中心得以高效運轉(zhuǎn)。如選擇信息技術(shù)能力強、對財務(wù)業(yè)務(wù)理解深入的專業(yè)人才，為系統(tǒng)正常應(yīng)用提供支持。將財務(wù)崗位作為基礎(chǔ)，合理對分子公司及財務(wù)共享中心財務(wù)人員進行管理，結(jié)合財務(wù)人員實際情況，根據(jù)每個人的能力重新規(guī)劃工作，加強各個崗位專業(yè)技能的培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃，激發(fā)財務(wù)人員的工作積極性。同時，集團需要建立稽核崗位，提升業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實性及安全性。企業(yè)自實際角度出發(fā)，制定完善的內(nèi)部審核制度，促使經(jīng)濟業(yè)務(wù)實質(zhì)性進展。企業(yè)也要把握財務(wù)及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性，對其中的異常數(shù)據(jù)進行分析。財務(wù)共享中心以服務(wù)作為中心，完成基礎(chǔ)核算功能后，使用信息系統(tǒng)對數(shù)據(jù)進行深層挖掘，為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)支持。

五、結(jié)語

綜上，財務(wù)共享中心的建設(shè)，提升集團公司的管控能力，轉(zhuǎn)變集團公司財務(wù)管理模式及經(jīng)營模式，使公司內(nèi)部的財務(wù)數(shù)據(jù)實時處理、實時傳送及上報。集團公司目前的財務(wù)共享中心建設(shè)依舊面臨困難，如，職能定位模糊、技術(shù)支撐不足等，此類問題導(dǎo)致信息數(shù)據(jù)無法有效整合，財務(wù)共享中心也無法全面發(fā)揮功能。集團公司應(yīng)當(dāng)科學(xué)配置資源，利用好現(xiàn)代的信息技術(shù)手段，對財務(wù)共享中心進行合理定位，其中，對財務(wù)管理內(nèi)容進行明確，包括制度及管理流程等，對財務(wù)共享中心的職能做好定位及建立與之相匹配的組織和人員，使財務(wù)共享中心高效運行，促進集團公司業(yè)務(wù)順利進展。