李曉雁

青島市城陽區(qū)棘洪灘街道衛(wèi)生院

作為基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)中非常重要的一部分，績(jī)效管理科學(xué)化、一體化和制度化是做好基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)工作的根本，只有注重基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效管理，才能夠更好地做到利用人才，關(guān)注基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)中的醫(yī)護(hù)人員，即認(rèn)可他們所提供的服務(wù)。而基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的人力資源管理與績(jī)效管理之間有著密切的關(guān)系，二者相互促進(jìn)，共同推動(dòng)著中國的醫(yī)療健康機(jī)構(gòu)的可持續(xù)健康成長(zhǎng)。不過，目前在實(shí)際運(yùn)行過程中仍然有部分情況發(fā)生。由于績(jī)效管理工作需要有相應(yīng)手段和處理方法，因此，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理一直面臨著諸多問題，而只有好的解決方法才能從根本上提高基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)醫(yī)務(wù)人員管理的績(jī)效，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)醫(yī)務(wù)人員的管理對(duì)整個(gè)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的管理也具有重要意義，但不可忽視。

一、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效管理工作存在的缺陷

(一)缺乏專門的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)

人力資源管理理念陳舊，未能構(gòu)建起科學(xué)合理，客觀規(guī)范的現(xiàn)代人力資源管理制度我國衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)人力資源管理機(jī)構(gòu)一直沿用著機(jī)關(guān)人員管理制度，還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，主要負(fù)責(zé)員工調(diào)動(dòng)、調(diào)動(dòng)、日常檔案、薪酬考核管理等工作。它以“事”為主線，以人為主要管理對(duì)象，注重人與物的適應(yīng)性，卻很少注意人自身需求的變化，忽視人的激勵(lì)和能力，從而抑制了人自身潛能的開發(fā)。但現(xiàn)代人力管理已提出問題：人應(yīng)取代管理工作而成為管理中的中心，管理工作已不能控制人，而應(yīng)把工作人員當(dāng)作一種積極的資源來管理，調(diào)動(dòng)其積極性與創(chuàng)造性。隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的深入，原有管理體制中的諸多弊端暴露得越來越明顯。雖然近年來醫(yī)療體制改革有所探索，但效果并不明顯。

(二)部分公立醫(yī)院仍以事業(yè)單位職務(wù)等級(jí)管理

1.政事人事管理不分的原則

一九九三年我國公務(wù)員體制的實(shí)行和二零零二年國家事業(yè)單位聘用制的實(shí)施，使機(jī)關(guān)人事制度與國家事業(yè)單位的人事體制逐步分離，但行政管理一體化的問題還是突出。公務(wù)經(jīng)費(fèi)與勞保醫(yī)療福利統(tǒng)包統(tǒng)配。隨著事業(yè)單位改制的不斷深入，在部分地區(qū)還發(fā)生了機(jī)關(guān)精簡(jiǎn)、工作人員減少和經(jīng)費(fèi)緊張等現(xiàn)象。行政化管理色彩濃重。用人機(jī)制比較死板。所謂"全員聘用"制度在實(shí)踐中基本是“全部聘用”，事業(yè)單位工作人員的“事業(yè)身份”和“國家干部身份”并沒有從根本上取消，能進(jìn)能出等問題也沒有隨著用人制度的實(shí)施而得到解決。事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)基本由政府主管部門任免，體現(xiàn)事業(yè)單位特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用機(jī)制尚未形成。

2.政事產(chǎn)權(quán)不分的問題

單個(gè)機(jī)關(guān)和事業(yè)單位的資產(chǎn)采用一體化管理的方式不利于事業(yè)單位以盤活資產(chǎn)的方式進(jìn)行優(yōu)化配置，從而達(dá)到資產(chǎn)保值增值的目的。人事管理混亂。由于我國長(zhǎng)期實(shí)行高度集中統(tǒng)一的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，導(dǎo)致人事制度改革滯后于事業(yè)體制改革步伐，從而使一些部門或單位在人事管理中存在嚴(yán)重問題。國有資產(chǎn)流失，財(cái)務(wù)管理混亂。許多事業(yè)單位在財(cái)務(wù)管理上都沒有自己的財(cái)產(chǎn)權(quán)，盡管政府在搞創(chuàng)收政策得到事業(yè)單位主動(dòng)甚至過度利用的同時(shí)，事業(yè)單位在經(jīng)濟(jì)上的自主權(quán)也開始膨脹，但是主管部門對(duì)事業(yè)單位財(cái)產(chǎn)的挪用現(xiàn)象仍然時(shí)有發(fā)生，甚至很多事業(yè)單位成為主管部門的“小金庫”。一些事業(yè)單位通過行政職權(quán)創(chuàng)收，其所產(chǎn)生的收益顯然是政事不分的成果。

(三)缺乏多維度指標(biāo)考核

1.績(jī)效目標(biāo)不明確

醫(yī)院績(jī)效考核的傳統(tǒng)做法基本上是打分制，也就是制定標(biāo)準(zhǔn)，把所得得分和標(biāo)準(zhǔn)得分對(duì)比，計(jì)算百分制。然后根據(jù)百分?jǐn)?shù)高低確定相應(yīng)的獎(jiǎng)金分配辦法，最后再由各科室按實(shí)際情況予以兌現(xiàn)。這種方法簡(jiǎn)單直觀，便于操作。但它只是一種靜態(tài)考核模式。不能全面反映員工工作業(yè)績(jī)。這一做法的后果只是單項(xiàng)指標(biāo)，有更大缺點(diǎn)：首先，醫(yī)院特別是公立醫(yī)院績(jī)效考核，是以政府為主導(dǎo)的模式，評(píng)價(jià)的參考目標(biāo)都是政府部門設(shè)定的，但是在某一方面來說，公立醫(yī)院等級(jí)已決定了公立醫(yī)院績(jī)效考核結(jié)果，卻無法真正體現(xiàn)公立醫(yī)院實(shí)際的真實(shí)情況，從而導(dǎo)致了同一等級(jí)公立醫(yī)院考核的統(tǒng)一性，而忽略了公立醫(yī)院實(shí)際情況的特征。其次，雖然同為公立醫(yī)院的管理模式，但醫(yī)院績(jī)效考核中卻存在著同樣的情況，從而導(dǎo)致了自上而下的效果缺乏差異，導(dǎo)致了公立醫(yī)院績(jī)效考核的逐步脫離軌道醫(yī)院對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)與考核并不十分明了，泛泛地認(rèn)為醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)考核僅僅是醫(yī)院對(duì)職工進(jìn)行管理的方法之一，而且關(guān)系到職工獎(jiǎng)金問題。第四，由于績(jī)效工資發(fā)放的延遲，醫(yī)院無法有效激勵(lì)員工，甚至部分員工會(huì)因?yàn)榭?jī)效考核結(jié)果而放棄自己的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，最終導(dǎo)致整個(gè)組織陷入惡性循環(huán)。第五，醫(yī)院缺乏激勵(lì)機(jī)制。受各種因素的影響，員工的工作積極性容易受到打擊，失去主動(dòng)性。

2.考核方案的制定不盡合理

一方面績(jī)效考核方案作為一個(gè)范圍廣泛的范疇，需具體針對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)方法，指標(biāo)體系，指標(biāo)權(quán)重，對(duì)象等進(jìn)行研究，屬專業(yè)性知識(shí)比較強(qiáng)的范疇，且各醫(yī)院側(cè)重面各不相同，這就要求各醫(yī)院要根據(jù)自身發(fā)展和實(shí)際情況選擇合適方案。另一方面加強(qiáng)了一些指標(biāo)的研究。從目前我國公立醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀來看，存在著不少問題。比如績(jī)效考核缺乏科學(xué)性和公平性；評(píng)價(jià)主體單一，評(píng)價(jià)方式落后；考核結(jié)果運(yùn)用不足等。這些都制約了績(jī)效管理工作的進(jìn)一步開展。

3.人才晉升激勵(lì)機(jī)制相對(duì)不完善

目前，雖然大多數(shù)衛(wèi)生機(jī)構(gòu)都實(shí)施了績(jī)效考核管理，但沒有尊重衛(wèi)生系統(tǒng)的特殊性，沒有建立更統(tǒng)一的適合衛(wèi)生系統(tǒng)特點(diǎn)的績(jī)效考核目標(biāo)，許多單位仍然用傳統(tǒng)的方式進(jìn)行績(jī)效考核。一段時(shí)間以來，人們采用了一些常用的評(píng)價(jià)方法，指標(biāo);此外，評(píng)估內(nèi)容無法量化，沒有嚴(yán)格按照評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估，很難互相比對(duì)評(píng)價(jià)；沒有把評(píng)價(jià)中得到的信息及時(shí)反饋到個(gè)人手中，幫助被評(píng)人員回顧并反思自己以往的努力，認(rèn)識(shí)到自身的短長(zhǎng)，并對(duì)其未來做出合理的規(guī)劃；沒有更好地運(yùn)用評(píng)價(jià)中得到的結(jié)果來判斷其是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。部分醫(yī)院甚至將考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)；有相當(dāng)一部分人認(rèn)為績(jī)效考核就是考核人員是否完成任務(wù)或者完成多少工作量，而不是員工自身所做貢獻(xiàn)大小的度量。現(xiàn)多數(shù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)在當(dāng)前激勵(lì)中出現(xiàn)平均主義傾向，未對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行個(gè)人成長(zhǎng)培訓(xùn)規(guī)劃，確實(shí)與崗位，薪金等掛鉤，導(dǎo)致績(jī)效考核落實(shí)不到位。在員工中普遍存在著“做得好不好一個(gè)樣”“做得不好一個(gè)樣”等錯(cuò)誤觀念，員工的工作積極性未得到充分激發(fā)，工作積極性不高。

二、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效管理難點(diǎn)

(一)如何去平衡不同功能的科室間利潤(rùn)的分配也是一個(gè)難點(diǎn)

收支金額不能真正地體現(xiàn)出各醫(yī)院的數(shù)量、任務(wù)的壓力、技術(shù)難度、服務(wù)水平、患者的滿意。合理的健康體系需要用經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)體系來約束醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以衡量各醫(yī)院及其個(gè)人的勞動(dòng)成果對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的貢獻(xiàn)，但這種貢獻(xiàn)并不是非經(jīng)濟(jì)的，因?yàn)樗⒎呛?jiǎn)單的"數(shù)量"，而是"質(zhì)量"，而不是"多收多得"，而是"優(yōu)勞優(yōu)得".它還必須借助許多關(guān)鍵因素的指標(biāo)才能體現(xiàn)，包括：落實(shí)醫(yī)生責(zé)任制、總護(hù)士長(zhǎng)責(zé)任、健康技術(shù)質(zhì)量、健康風(fēng)險(xiǎn)金、健康價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)體系、允許醫(yī)務(wù)人員收比較復(fù)雜的病人、外科注重手術(shù)總量、內(nèi)科注重住院平均人次、內(nèi)科注重住院疑難病種、醫(yī)療技術(shù)水準(zhǔn)、三級(jí)甲等醫(yī)院技術(shù)水準(zhǔn)等等。

“病人第一，服務(wù)第一”是評(píng)估和分配的準(zhǔn)則，并實(shí)施“多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”的評(píng)估和分配。在崗位設(shè)置、人員招聘等方面，要根據(jù)公立醫(yī)院的實(shí)際情況，制定合理的人員配置制度，使員工的工作積極性最大化。當(dāng)前，醫(yī)院正處在快速發(fā)展的時(shí)期，為更好地服務(wù)人民群眾，解決老百姓看病貴、看病難的問題，對(duì)臨床醫(yī)生實(shí)行院科兩階段分配模式，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行基本薪酬加績(jī)效分配模式來推動(dòng)服務(wù)質(zhì)量與醫(yī)療質(zhì)量的同步提高和發(fā)展。要充分發(fā)揮醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)數(shù)量，費(fèi)用控制，技術(shù)難度，成本控制，病人滿意等方面的激勵(lì)。合理確定醫(yī)療機(jī)構(gòu)工資標(biāo)準(zhǔn)，建立與崗位職責(zé)、業(yè)績(jī)和實(shí)際貢獻(xiàn)密切相關(guān)的分配制度。

(二)目前由于醫(yī)院內(nèi)部員工職位等級(jí)大多按照傳統(tǒng)事業(yè)單位管理

崗位結(jié)構(gòu)不盡合理。從整體上看，醫(yī)院崗位比例核定通常是根據(jù)編制部門批準(zhǔn)的編制人數(shù)來確定，高，中，初級(jí)崗位數(shù)按規(guī)定比例進(jìn)行核定，編外聘用人員未納入崗位設(shè)置。當(dāng)前公立醫(yī)院在編人員只占在編的比例。按編制人數(shù)計(jì)算，會(huì)導(dǎo)致高級(jí)職稱職數(shù)少，初級(jí)職數(shù)空額大，則易誘發(fā)“高職低聘”，降低員工工作積極性與穩(wěn)定性，也不利于醫(yī)院高級(jí)人才的引進(jìn)。因此，必須建立起與我國基本國情相適應(yīng)的公立醫(yī)院崗位配置模式。根據(jù)《國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》(國發(fā)[2008]13 號(hào))，推行公立醫(yī)院崗位管理勢(shì)在必行。從當(dāng)前實(shí)際情況來看，大部分公立醫(yī)院均采用了“一票否決制”的辦法來控制人員總量。即根據(jù)《事業(yè)單位工作人員考核暫行辦法》進(jìn)行考核并通過公示確定考核結(jié)果。這種方法較為靈活。這種做法有兩種情況：一是編制內(nèi)外的人分別制定測(cè)算基數(shù)與職數(shù)。這種情況，由于早期編制內(nèi)人員高層職位空出很小，競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，在編外人員剛打開升遷途徑時(shí)，高層職位空出很大，導(dǎo)致了新一輪失衡。另一類型則是以編制內(nèi)外人才的統(tǒng)籌計(jì)劃為基礎(chǔ)來計(jì)算職務(wù)職數(shù)的，在這種情形下編制內(nèi)外人才也以同樣的條件來爭(zhēng)取職務(wù)晉升。以實(shí)際在崗人數(shù)為基礎(chǔ)核定職務(wù)尚不能作為主流，故衛(wèi)生防疫站的職務(wù)構(gòu)成比仍不盡合理。

三、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效管理策略

(一)提升醫(yī)院?jiǎn)T工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)

1.正確認(rèn)識(shí)醫(yī)院績(jī)效管理含義

成功的醫(yī)院績(jī)效管理除依賴于對(duì)醫(yī)院績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)外，還主要依賴于績(jī)效管理全過程中涉及的績(jī)效考核。對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)雖十分重要，但在績(jī)效考核時(shí)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行量化同樣至關(guān)重要，應(yīng)該做到心中有數(shù)。醫(yī)院的績(jī)效管理對(duì)許多人來說都是一種新的管理體系，大多數(shù)人并未真正了解它的內(nèi)涵，若不能向職工詮釋醫(yī)院績(jī)效管理這一概念及其真實(shí)含義與功能，則會(huì)在醫(yī)院整體管理工作中產(chǎn)生一些阻力。所以在醫(yī)院績(jī)效管理工作開展前，必須要做好醫(yī)院所有職工的調(diào)動(dòng)工作，讓人們充分認(rèn)識(shí)到醫(yī)院績(jī)效管理的意義，使醫(yī)院績(jī)效管理得到中層管理者的認(rèn)可和接受，也打消了這些人員內(nèi)心的懷疑。所以我們應(yīng)該從思想層面進(jìn)行轉(zhuǎn)變，讓人們認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)于提高醫(yī)院管理水平所具有的重要性。醫(yī)院要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要建立起一套完善的績(jī)效管理制度。全面確立了“管出業(yè)績(jī)，不考核業(yè)績(jī)”的經(jīng)營(yíng)管理理念，使醫(yī)院有了穩(wěn)定良好的發(fā)展環(huán)境，同時(shí)推行績(jī)效管理。

2.改進(jìn)在醫(yī)院內(nèi)績(jī)效溝通制度

溝通貫穿醫(yī)院績(jī)效管理的全過程，所有關(guān)于醫(yī)院績(jī)效管理的各項(xiàng)活動(dòng)都必須通過員工和管理人員的交流才能得以落實(shí)和操作，可以這樣說，缺乏溝通就等于醫(yī)院績(jī)效管理就無從談起。在醫(yī)院管理計(jì)劃執(zhí)行過程中，應(yīng)力求保持溝通狀態(tài)動(dòng)態(tài)性，全程監(jiān)控醫(yī)院績(jī)效管理計(jì)劃與動(dòng)態(tài)及發(fā)展?fàn)顩r，還要及時(shí)消除與糾正障礙與失誤，并在需要時(shí)及時(shí)修改計(jì)劃。在評(píng)價(jià)醫(yī)院績(jī)效時(shí)，及時(shí)、有效地交流，總結(jié)被評(píng)價(jià)者平時(shí)的表現(xiàn)，使被評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)者得到一致的評(píng)價(jià)結(jié)果。此外，還要積極地引導(dǎo)員工參與到工作中去，這樣才能更好地調(diào)動(dòng)其積極性。對(duì)于員工來說，只有在溝通的環(huán)境下才會(huì)有更多的機(jī)會(huì)表達(dá)自己的想法和意見。在醫(yī)院績(jī)效反饋階段，以有效溝通為手段，以此提升醫(yī)院職工相關(guān)知識(shí)與技能，切實(shí)推動(dòng)醫(yī)院職工進(jìn)步與發(fā)展。推行醫(yī)院績(jī)效管理，其目的除提供行之有效的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)外，還能有效地提升醫(yī)院整體績(jī)效，而推行行之有效的績(jī)效溝通則是確保醫(yī)院績(jī)效管理得以順利進(jìn)行的前提與保障。

(二)優(yōu)化設(shè)計(jì)醫(yī)院績(jī)效管理體系

建立市場(chǎng)化管理模式和管理模式，有利于優(yōu)化績(jī)效考核管理模式，促進(jìn)基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)健康發(fā)展。然而，在當(dāng)前的高校教師績(jī)效考評(píng)管理工作中，仍有許多問題，嚴(yán)重地影響了考評(píng)管理的質(zhì)量。為此，應(yīng)從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，建立健全企業(yè)績(jī)效考評(píng)管理制度。其中，首診制度的核心內(nèi)容就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。這是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。由于國際上建立了競(jìng)爭(zhēng)首診制度，并且已經(jīng)有了豐富的發(fā)展成果，因此，我國的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)可以借鑒國外的經(jīng)驗(yàn)，制定競(jìng)爭(zhēng)首診制度，以保證市場(chǎng)化和治理一體化的模式構(gòu)建效果。因此，必須根據(jù)實(shí)際情況，不斷地探索出一套行之有效的績(jī)效考評(píng)管理模型，以保證其科學(xué)、實(shí)用。在評(píng)價(jià)過程中，要盡可能地將評(píng)價(jià)指標(biāo)納入其他評(píng)價(jià)項(xiàng)，避免重復(fù)評(píng)價(jià)，使評(píng)價(jià)與醫(yī)院發(fā)展策略相結(jié)合。

(三)加強(qiáng)對(duì)績(jī)效結(jié)果的落實(shí)

醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略是影響績(jī)效評(píng)價(jià)體系和績(jī)效評(píng)價(jià)的重要因素?？?jī)效評(píng)價(jià)是醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)的重要手段。如何構(gòu)建一套切實(shí)可行的、有效的評(píng)價(jià)指標(biāo)，使其在實(shí)踐中得到運(yùn)用，是當(dāng)前公立醫(yī)院改革的一個(gè)重大問題。醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系能否準(zhǔn)確評(píng)價(jià)各層次的績(jī)效，將直接影響到醫(yī)院績(jī)效管理的有效性。醫(yī)院績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和分析，在制定績(jī)效考核體系時(shí)，根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的重要性，有選擇地權(quán)衡各指標(biāo)的權(quán)重，以達(dá)到最優(yōu)的效果；建立靈活的醫(yī)院績(jī)效管理應(yīng)急機(jī)制，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和外部環(huán)境的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。在評(píng)價(jià)過程中，要盡可能地將評(píng)價(jià)指標(biāo)納入其他評(píng)價(jià)項(xiàng)，避免重復(fù)評(píng)價(jià)，使評(píng)價(jià)與醫(yī)院發(fā)展策略相結(jié)合。但是，由于指標(biāo)過于龐大，難以實(shí)現(xiàn)，對(duì)醫(yī)院進(jìn)行全面的評(píng)估，必須建立一套簡(jiǎn)潔、科學(xué)的指標(biāo)體系，并在指標(biāo)的設(shè)定上盡可能地避免出現(xiàn)大量的指標(biāo)和復(fù)雜的指標(biāo)樹。

四、結(jié)束語

綜上所述，醫(yī)院績(jī)效管理的科學(xué)管理制度必須對(duì)現(xiàn)代醫(yī)院人事制度進(jìn)行改革，對(duì)新時(shí)代醫(yī)院管理工作和發(fā)展具有關(guān)鍵作用。然而從目前來看，由于受到多種因素的影響，導(dǎo)致我國現(xiàn)階段的醫(yī)院績(jī)效管理存在一定的問題。所以說想要有效地提升醫(yī)院的管理水平，就需要采取科學(xué)合理的方法來解決問題，在提升醫(yī)院工作人員整體素質(zhì)的前提下，讓員工順利完成自身職能轉(zhuǎn)變，最終達(dá)到推動(dòng)我國醫(yī)學(xué)事業(yè)持續(xù)發(fā)展的目的。