在我做企業(yè)咨詢和培訓(xùn)過程中，很多管理者反饋：現(xiàn)在的年輕人真難管，動不動就會懟領(lǐng)導(dǎo)，不開心就提離職，眼高手低還不服管教，說也說不過他們。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)上正在盛行一股00后整頓職場的風(fēng)氣，甚至有些品牌為了迎合年輕人的心態(tài)，推出了一些整頓上司的手冊和短視頻，或者是以鼓勵年輕人翹班為主題的產(chǎn)品廣告，甚至把整頓職場當(dāng)作新的流量密碼。

作為管理者，我們應(yīng)該如何面對？這需要我們增強代際領(lǐng)導(dǎo)力，正確解決代際問題。

解決代際問題要因地制宜。首先，代際問題相對更加復(fù)雜，企業(yè)類型多種多樣，各種經(jīng)濟(jì)成分和企業(yè)形態(tài)并存。其次，每個企業(yè)的文化土壤大不相同。我們要考慮文化差異與兼容性。有的企業(yè)強調(diào)執(zhí)行，有的企業(yè)民主包容，有的企業(yè)以技術(shù)為導(dǎo)向。我們也要考慮行業(yè)因素。有的企業(yè)是勞動密集型，有的企業(yè)是高科技型，有的企業(yè)正處于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中。我們要考慮企業(yè)員工的年齡構(gòu)成和分布。有的企業(yè)四代同堂，有的企業(yè)整體老齡化，有的企業(yè)全是年輕人。員工的專業(yè)分布也會有所不同。有的企業(yè)白領(lǐng)多，有的企業(yè)藍(lán)領(lǐng)多。還要考慮成熟度，有的企業(yè)是創(chuàng)業(yè)公司，有的是成熟企業(yè)，有的正在奔向“第二曲線”，有的慢慢走向了衰退。

當(dāng)你把這些因素放在一起時，就會發(fā)現(xiàn)每個企業(yè)都有自己的特點。我們的底層邏輯、方法論要考慮在企業(yè)的文化土壤和特性上能不能生根、發(fā)芽。

解決代際問題需要標(biāo)本兼治?？梢韵扔蓸?biāo)及本，先從改變小的習(xí)慣、改變行動開始，慢慢用這些行動形成一些標(biāo)準(zhǔn)的行為規(guī)則。行為規(guī)則再形成文化，以此影響企業(yè)慣有的一些習(xí)性，慢慢改造企業(yè)文化。

解決代際問題，需要共同修煉。代際問題，不單是年輕人的問題，不要想著去改造年輕人。這也不僅僅是基層管理者的問題，而是要年輕人、基層管理者、中層管理者甚至CEO共同來考慮。在此過程中要相信和尊重年輕人向上的生命力和生命能量，由一層一層的主管，逐級以更高的視野、事業(yè)心和正直的人格去引領(lǐng)和激發(fā)這些年輕人，慢慢地對組織的管理體系跟文化土壤做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)配。

針對年輕人需要“LEAD領(lǐng)導(dǎo)法”。這套方法有四大步驟，結(jié)合在一起正好是英文的“l(fā)ead”，代表著領(lǐng)導(dǎo)、引領(lǐng)的意思。管理通常更偏管控，更偏于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行?；鶎庸芾碚吣軌蛲瓿蓮膍anager到leader，即從管理到引領(lǐng)的蝶變。

第一步，建立連接（link up）。對于年輕人，一定要用“大拿”的方式，而不是用權(quán)威的方式來建立連接。

第二步，評估洞察（evaluation）。通過六維鏡工具，幫助管理者來對年輕人進(jìn)行洞察和評估。六維鏡工具就是從員工的性格特質(zhì)、興趣和特長、角色感和擔(dān)當(dāng)、學(xué)習(xí)意愿和方法、成長速度、文化和圈層這六個維度，由內(nèi)到外、由底層到外化系統(tǒng)化地評估觀察員工。

第三步，激活（aspiration）。通過對年輕人的洞察，發(fā)現(xiàn)他目前的卡點和愿望，與他達(dá)成共識愿景，才能夠升維思考，降維引領(lǐng)，激發(fā)他對于未來的熱望。

第四步，行動和不斷復(fù)盤（do amp; review）。很多企業(yè)和管理者直接跳到這一步開始做，但做的事情往往沒有效果，因為我們?nèi)鄙倭饲懊娴母鱾€步驟。如果我們同年輕人還沒有建立起基礎(chǔ)的信任和連接，沒有對他當(dāng)下的問題進(jìn)行分析和判斷，也沒有能激發(fā)他真正的熱望，自然會帶來種種反彈。

因此，管理者需要邊做邊復(fù)盤邊迭代，不斷地螺旋上升，從而提升管理能力。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）